Soutenance mémoire
Madagascar, avec sa population estimée à 20 042 551 habitants est toujours considéré comme un pays en développement ou plus précisément un pays pauvre. Madagascar est classé en 145e position sur 182 pays, selon le 15e indicateur annuel du développement humain (IDH) du PNUD (chiffre 2007).
Les dernières décennies ont été marquées par une instabilité politique chronique et des résultats économiques en régression. Dans les années 60, Madagascar figurait parmi les pays africains les mieux lotis, avec une élite instruite, des institutions solides, une infrastructure de bonne qualité et un revenu par habitant supérieur à la moyenne de l’ensemble des pays en développement. Des crises à répétition et de mauvaise gestion de l’économie sont parmi les facteurs qui lui ont fait perdre cette position. À partir des années 70 jusqu’au milieu des années 90, la croissance du produit intérieur brut (PIB) n’a été que de 0,5 % en moyenne tandis que la croissance démographique atteignait 2,8 % environ par an.
L’économie malgache est essentiellement agricole. En effet, L’agriculture s’avère de première importance du point de vue économique et social à Madagascar, générant environ 26 % du PIB et employant environ 78 % de la population économiquement active . Comme les opportunités d’emplois se développent très lentement dans les autres secteurs, le bien-être de la majorité de la population malgache restera encore lié à l’agriculture dans le court et moyen terme. Pourtant, la croissance dans le secteur agricole s’est montrée décevante au cours de ces dernières décennies.
Depuis 1960, la valeur ajoutée par habitant liée à l’agriculture a baissé en moyenne de 1 % par an, avec une mauvaise performance enregistrée dans les sous-secteurs de l’agriculture et de l’élevage Les gains en production alimentaire sont restés en deçà du rythme de croissance de la population, ce qui a amené l’augmentation des importations de produits vivriers et la baisse du niveau national d’autosuffisance alimentaire. La productivité agricole s’est développée plus lentement à Madagascar que dans la plupart des autres pays à potentiel agro-climatique similaire. Avant le début de la Révolution verte asiatique, la moyenne des rendements rizicoles à Madagascar était identique à celle observée en Indonésie. Au cours des quarante dernières années, les rendements rizicoles en Indonésie se sont multipliés, alors qu’ils ont stagné à Madagascar. Aujourd’hui, l’écart entre la moyenne des rendements réalisés par les agriculteurs et les rendements maximum atteignables dans des conditions expérimentales se trouve proche de 75 % à Madagascar contre 20 % en Indonésie.
ZONE D’ETUDE
Avant la description de la méthodologie, il est indispensable à priori d’avoir un aperçu du domaine de l’étude. De ce fait, nous allons nous focaliser sur la généralité de l’entreprise à étudier, c’est-à-dire, « LOOWATT Sarl », ainsi que ses missions et ses activités.
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
HISTORIQUE
Historiquement, l’entreprise « LOOWATT Sarl » est une initiative d’une américaine nommée Virginia Gardiner. Après ses études de littérature et de l’ingénierie à l’Université de Stanford, elle a commencé à reconnaître l’importance des problèmes et systèmes sociaux avec lesquels nous vivons, et de reconnaître certaines réalités quotidiennes, telles que le manque d’eau dans le monde, ou le gaspillage. Ainsi, elle a fondé « Loowatt Ltd», une société se trouvant à Londres, après avoir développé le concept de toilettes et son système pendant son diplôme de maîtrise en 2008.
THEORIE SUR LE MARKETING
Depuis la fin des années 80, nous assistons à une accélération de la mondialisation des échanges. Les marchés deviennent plus difficiles d’accès, et la concurrence se diffuse pratiquement dans tous les secteurs. C’est dans ce sens que le marketing occupe une place de plus en plus importante dans le management. Cependant pour certains, le marketing semble encore ambigu, équivoque et complexe, par conséquent, le marketing en son sens propre mérite d’être expliqué, suivi de la vision stratégique et enfin le plan de marketing et ses composants.
DEFINITION DU MARKETING
Divers auteurs proposent une variété de définitions du marketing. Bien que le champ d’application du marketing se fasse d’une manière plus générale dans les entreprises, il peut s’appliquer pour toute sorte d’organisation.
Ainsi, pour Daniel Andriantseheno, « le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à toute organisation de trouver d’une manière efficiente la meilleure des solutions à leur problème ». Le marketing est donc le moyen le plus efficace mais à la fois à moindre cout pour trouver les solutions aux problèmes qu’une organisation donnée rencontre. Mais, pour le cas de l’entreprise, Yves Chirouze a pu donner la définition du marketing comme : « Un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de les conserver et de les développer. L’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à analyser les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’adapter plus efficacement que la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique du besoin, elle revient à proposer au client, le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix qu’il convient ».
L’optique marketing inverse la logique vente partant des produits de l’entreprise à promouvoir afin d’engendrer un chiffre d’affaires. L’optique marketing part des clients et de leurs besoins pour concevoir les produits et tire ses bénéfices de la satisfaction du client.
LA VISION STRATEGIQUE
Dans cette sous-section on va essayer de définir ce que l’on entend par vision stratégique selon divers auteurs. Le concept de « vision stratégique » ou « vision organisationnelle » ou simplement « vision », tous des termes généralement considérés comme synonymes est ambigu. Pour Larwood et al . (1995) ont pu montrer qu’il ne renvoyait pas toujours à la même réalité : selon celui ou celle qui utilise le concept, la vision est une forme de leadership, une tâche cruciale à être accomplie par le leader, une démonstration des compétences du leader ou encore une configuration de valeurs organisationnelles.
Selon Harel Giasson (1995), le concept de vision désigne « tantôt un point de vue, tantôt une perspective d’ensemble, tantôt une cible à atteindre, tantôt une logique sous-jacente à l’action… [Ou encore] la capacité de voir large et de voir loin » (p. 60). Le plus souvent, que ce soit dans les études sur la grande entreprise ou sur la PME, le concept inclut l’idée d’un état futur à atteindre pour l’organisation, parfois avec les facteurs qui auront un impact sur l’atteinte de cet état futur. Ce constat soulève un certain nombre de questions qui seront discutées dans la dernière partie de cette section et qui feront ressortir la nécessité de définir autrement la vision stratégique. Mais d’abord, il faut regarder attentivement les différentes conceptions proposées jusqu’à maintenant.
En contexte stratégique, la vision a été associée à l’exercice d’un leadership intuitif et charismatique alors que la « gestion anticipatoire » ferait davantage référence à une méthode systématique de prévision du futur. Les deux approches ne s’opposent pas nécessairement (Mendell et Gerjuoy. 1984). Dans la même veine, selon Isenberg (1987), la vision indique la direction dans laquelle l’entreprise s’engage, direction générale et pas toujours clairement exprimée, alors qu’un plan stratégique renvoie à des buts objectifs, mesurables et bien circonscrits dans le temps.
De leur côté, Tregoe et Zimmerman (1979) expriment sans ambiguïté que…« La stratégie est une vision. Elle est dirigée entièrement vers ce qu’une organisation devrait être plutôt qu’à comment elle le deviendra » (p. 9). Pour eux, la vision stratégique – une expression qu’ils utilisent indistinctement de celle de « réflexion stratégique » (strategic thinking) – doit précéder la planification à long et à court terme (long-range and short-range planning) qui en découle et qui constitue le moyen de la réaliser. Elle doit éventuellement prendre la forme d’un énoncé de stratégie précis, simple et suffisamment claire pour constituer un cadre de référence pour la détermination des futurs produits, des marchés, de la capacité de production et du rendement.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1 : Matériels
Section 1 : Zones d’études
Section 2 : Collecte d’informations
Section3 : Théorie sur le marketing
CHAPITRE 2 : Méthodes
Section 1 : Méthodes des collectes des données
Section 2 : Traitement et exploitation des données
PARTIE II: RESULTATS
CHAPITRE 1 : Les éléments du plan marketing
Section 1 : Rapports d’analyse des situations et objectifs
Section 2 : Stratégies et programmes appliquées
CHAPITRE 2 : Visions Stratégiques et résultats
Section 1 : Vision stratégique
Section 2 : Résultat
PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 : Discussion
Section1- Diagnostic interne
Section 2- Diagnostic externe
CHAPITRE 2 : Proposition de Solutions et validation des hypothèses
Section 1 : Propositions de solutions
Section 2 : Vérification des hypothèses
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
