Vers une perspective d’appréhension globale de la performance des entreprises

Vers une perspective d’appréhension globale de la performance des entreprises

Cap sur le pilotage par les capacités organisationnelles

L’approche basée sur les ressources (Resource Based View), longtemps critiquée au sujet de son caractère répétitif, son tri parmi les ressources, donne une vigueur désormais indispensable, grâce à une série de travaux portant sur la gestion praxéologique des capacités organisationnelles. Ce chapitre s’inscrit alors dans cette optique. L’approche formalise l’insuffisance du trio SCP (Structure-Conduite- Performance). En effet, celui-ci explique la performance de l’entreprise d’abord par la structure de la concurrence « le nombre de concurrents et l’intensité de cette concurrence ». Porter dans ses travaux a appliqué les « postulats » de ce paradigme à la stratégie d’entreprise et ainsi formalisé les cinq forces dont la maitrise conditionne la performance de l’entreprise le pouvoir de négociation des clients : la menace d’entrants potentiels, la menace des produits de substitutions, le pouvoir de négociation des fournisseurs, l’intensité de la concurrence intersectorielle. Après quelques années, Porter a rappelé l’ouverture partielle de la boîte noire organisationnelle en définissant des canevas de management de la firme (nous analyserons dans ce chapitre tout ce qui se rapporte à l’exploration de la boîte noire organisationnelles). Dès lors, il prend acte que la performance de la firme ne se saurait s’expliquer par la seule structure de la concurrence (Fall 2008)1.

Le caractère formel et informel de la structure organisationnelle : L’opposition entre structure formelle et informelle masque une importante confusion. Selon les auteurs, elle recouvre des aspects distincts. Ainsi on considère que les textes de l’organisation, définissent la structure de l’entreprise et en déterminent les procédures de fonctionnement. De ces textes, procède le réseau des liaisons formelles. (Simeray 1966)9 ajoute, qu’outre les liaisons formelles, peuvent s’instaurer d’autres liaisons de fait…dites informelles. La structure formelle est typiquement la conséquence d’une prise de décision explicite. L’organisation informelle fait référence à ces aspects du système qui n’ont pas été formellement prévus, mais qui apparaissent spontanément. Nous constatons que c’est alors ici que se limite la volonté de la direction qui constitue le critère de la distinction. Le terme formel conduit d’ailleurs à noter qu’on indique l’importance des procédures écrites et des règles, et de la mise en évidence, le fait qu’un aspect de la structure ait été officiellement sanctionné et correspond à la volonté de la direction. Pour ce qui est de la structure informelle (A.Etzioni), indique que l’informel, touche ce qui ne correspond pas à l’organigramme officiel, c’est donc la structure réelle10

Vers une approche de l’interface organisationnelle  inter-fonctionnelles et inter-organisationnelles : Les Sciences de Gestion mobilisent le concept d’interface en référence aux interactions qui opèrent entre plusieurs fonctions ou organisations, à l’inter-fonctionnel et à l’inter- organisationnel, dans un but de coordination et de communication, à des niveaux stratégiques, opérationnels et tactiques. (Mintzberg 1982)11, souligne le rôle des cadres intermédiaires dans les organisations, en mettant en évidence l’importance de la gestion des frontières internes et externes, avec comme objectif de contrôler et de gérer les frontières, il cite alors ce qu’il appelle (postes de liaisons), assurant la coordination transversale entre entités de façon très rapide. Pour (Lebraty et Teller 1994)12 pour appréhender les frontières organisationnelles le concept d’interface est le plus approprié, ils considèrent l’interface comme fondamentale pour l’organisation, puisque cette dernière doit être en capacité de rendre compréhensible des décisions issues de logiques différentes.

Les auteurs imputent à l’interface une fonction importante, celle d’aménager les flux d’informations nécessaires à la réalisation d’une action. (Savall et Zardet 1987)13 définissent l’interface comme zone interstitielle entre les groupements socio-organisationnels, une nébuleuse d’activités de part et d’autre des frontières entre deux groupements. Toujours selon eux en 1995, l’interface, représente une zone critique entre deux ou plusieurs ensembles, espaces ou univers, qui doit être pilotée pour assurer une communication efficace entre eux. Ils ne réduisent pas ici l’interface à la frontière, l’interface définit une zone frontalière mais aussi les activités qui s’y développent, notamment l’échange d’information. Ils soulignent également la criticité de cette zone, autrement dit son instabilité en raison de la limite cognitive et politique qu’elle constitue pour chacune des entités en interaction. Ils mettent enfin en exergue, la nécessité de piloter les interfaces, sans quoi l’échange d’information n’est pas efficace.

(Aurifeille et al 1997)14 La structuration des interfaces est également au coeur de la logistique, plus globalement, du management des chaines logistiques, puisque ce sont des activités fondamentalement transversales. Ainsi, la fonction qui fait l’interface entre les fonctions marketing et la production, est donc une interface inter-fonctionnelle. Dans un cadre plus étendu (Colin 2005)15, les interfaces, inter-organisationnelles, traversent les frontières externes de l’entreprise et structurent la communication et la coordination entre les entreprises et leurs fonctions, dans le but de mobiliser des compétences partagées. Ajoutons que (Fabbes-Costes2005) souligne également l’importance des interfaces interpersonnelles, puisqu’elles tissent et stabilisent les ajustements mutuels dans les organisations. L’organisation des interfaces concerne alors, autant les interfaces inter-fonctionnelles qu’inter-organisationnelles , en appréhendant le sujet comme zone de jonction, de tension ou de recoupement entre des buts, des responsabilités et/ou des activités de deux ou plusieurs entités : acteurs de la chaine logistique (interfaces inter-organisationnelles) ou sous-systèmes dans une organisation (interfaces intra-organisationnelles).

Dans le champ inter-organisationnel, l’interface est également abordée sous l’angle des alliances stratégiques. Celles-ci dépendent de la performance des interfaces inter- organisationnelles, ces interfaces doivent être organisées au bon niveau hiérarchique, les règles de répartition des contributions des acteurs doivent y être explicites. Les interfaces sont conçues comme les connexions qui permettent l’intégration des composants de qui servent aux échanges d’informations (Simon 1969)16.

L’approche Resource-Based View (RBV) Selon (Maltese2007)19, l’approche largement exploitée et explorée, ces dernières années, devenue un classique, dans le monde des courants de pensée en stratégie d’entreprise (Daellenbach 1999) et très controversée (Butler 2001). Le père spirituel de la théorie Birger Wernerfelt en 1984 et développée conceptuellement selon les attributs VRIO20, permettant la création et la maintenance d’un avantage concurrentiel durable par Jay Barney en 1991. La même année, Robert Grant, a pris en considération le rôle des capacités managériales qui visent à déployer les ressources d’une entreprise, tout en laissant « la liberté de penser » autrement dit, la stratégie d’intention et de mouvement ou la transformation permanente est une nouvelle alternative aux approches de positionnement et d’adéquation environnementales (Saias et Métais 2001). L’approche stratégique en s’étant développée à partir des 1990 a laissé à la fois à certaines extensions (Koenig 1999) autour de son caractère tautologique, et de son opérationnalisation méthodologique (Spender2006). Nous adopterons à ce stade d’analyse des définitions spécifiques de quelques concepts clés, que la plupart des auteurs retiennent dans le domaine de la recherche en sciences de gestion : Les ressources : représentent le stock de facteurs disponibles contrôlés par une firme ; physiques (bâtiments, bureaux, matière première), financières, (l’ensemble des moyens financiers disponibles pour assurer ses activités quotidiennes et les projets de développement) ; technologiques, (les moyens et les outils : brevets et méthodes qui s’y apportent, instruments et moyens techniques, utilisés pour réaliser les activités productives), organisationnelles (outils tels que la structure de l’organisation, le mode de travail, le pouvoir, la culture et les relations de travail)21.

Table des matières

INTRODUCTION GENERAL
Chapitre 01 Cap sur le pilotage par les capacités organisationnelles
Introduction
1.1 La structure organisationnelle
1.1.1 Le domaine couvert par la structure
1.1.2 Le caractère stable de la structure
1.1.3 Le caractère formel et informel de la structure organisationnelle
1.2 L’interface organisationnelle : Zone de régulation des processus (intégration-différenciation)
1.2.1 Vers une approche de l’interface organisationnelle
1..2.2 La capacité organisationnelle au service de la stratégie
1.2.3 Les théories qui s’inscrivent dans l’approche des capacités organisationnelles
1.2.3.1 L’approche Resource-Based View (RBV )
1.2.3.2 L’approche Resource-Based View comme réponse aux enjeux
1.2.4 Le passage de ressources à capacité
1.2.5 Le phénomène du « Path Dependense »
1.2.6 La capacité organisationnelle au service de l’efficacité
1.2.6.1 Décryptage des outils locaux
1.2.6.2 Les référentiels des bonnes pratiques (outils intermédiaires)
1.3 Décryptage du système de pilotage des progrès par les capacités organisationnelles
1.3.1 La capacité organisationnelle
1.3.2 Qu’est ce qui compose la capacité organisationnelle ?
1.3.3 Performance et capacité organisationnelle (synthèse)
1.3.4 Les facteurs déterminants de la performance organisationnelle
1.4 La conduite de la performance et la maitrise du changement pour un diagnostic permanent
1.4.1 La méthode roadmapping de management comme outil de management des capacités organisationnelles
1.4.2 Qu’est-ce que le roadmapping ?
1.4.3 Facteurs de succès de la démarche roadmapping
1.4.4 Le pilotage pour un diagnostic permanent
1.4.5 Le pilotage de l’activité comme support de la démarche de performance
Conclusion
Chapitre 02 Vers une perspective d’appréhension globale de la performance des entreprises État de l’art
Introduction
2.1 L’appréhension globale de la notion de performance
2.1.1 La notion de performance
2.2 La typologie de la performance
2.2.1 Performance monocritère versus performance multicritère
2.2.2 Performance positionnée par rapport à l’environnement versus performance centrée sur les ressources internes
2.2.3 Performance locale versus performance globale
2.3 Vers une perspective de positionnement de recherche sur les théories de la performance multicritère
2.3.1 L’apport de l’évolutionnisme sur la performance
2.3.1.1 La pensée évolutionniste
2.3.1.2 Les limites de la théorie évolutionniste
2.3.2 L’apport de la théorie de contingence sur la performance
2.3.2.1 L’ancrage de l’approche contingente
2.3.2.2 Bref aperçu sur les facteurs de la contingence
2.3.2.3 Les limites de la théorie de contingence sur la performance
2.3.3 La théorie des parties prenantes et de la Responsabilité Sociale des entreprises
2.3.3.1 La théorie des parties prenantes
2.3.3.2 Évolution du terme « Stakeholders »
2.3.3.3 L’analyse de la théorie des parties prenantes
2.3.3.4 A la découverte de la théorie de la Responsabilité Sociale des entreprises
2.3.3.5 La genèse de la Responsabilité Sociale des Entreprises (vers un résumé étendu)
2.3.3.6 Les limites de Responsabilité Sociale de l’Entreprise
2.3.4 Le management de la connaissance et le capital immatériel
Synthèse du chapitre
Chapitre 3 : Mesure et évaluation de la performance : La boite à outils
Introduction
3.1 Le cadre général d’analyse de la conception
3.1.1 Les dimensions fondamentales de l’évaluation de la performance
3.1.2 Les indicateurs de performance comme un nouvel outil de gestion
3.1.3 Qu’est-ce qu’un indicateur ?
3.2 Les indicateurs de performance
3.2.1 Les spécificités des indicateurs de performance
3.2.2 Les mesures financières et non financières comme indicateurs explicatifs
3.2.3 Recueil bibliographique et évolution
3.2.4 Les indicateurs financiers
3.2.5 Les indicateurs non financiers
3.3 L’évaluation de la performance
3.3.1 Description des modèles de la performance
3.3.2 Les précurseurs
3.3.3 Les approches de la « Performance Measurment Systems
Conclusion du chapitre
Chapitre 04 : Pilotage organisationnel et performance économique… Pratique algérienne
Introduction générale
4.1 Positionner l’objet dans un contexte macroéconomique
4.1.1 Les réformes algériennes (beaucoup de temps perdu)
4.1.2 Les facteurs clés de succès du développement local : (Quelques repères économiques)
4.1.3 Les principaux secteurs de l’économie algérienne
4.1.4 Ou en sommes-nous dans ce processus ?
4.2 Quelle leçon pour l’Algérie ?
4.2.1 L’évolution de l’entreprise algérienne
4.2.2 État des lieux du secteur privé en Algérie
4.2.3 PME et exportation en Algérie
4.3 Le cadre de la recherche
4.4 Étude de cas : Les déterminants de la réussite et de la performance des Entreprises Exportatrices Algériennes
4.4.1 Structure du questionnaire « Conception et construction »
4.4.2 Le mode d’administration du questionnaire
4.5 Résultats descriptifs de l’enquête
4.6 Discussion des résultats et validation des hypothèses
4.7 Conclusion du chapitre
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Annexes
Liste des annexes
Liste des figures
Liste des tableaux

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