Soutenance mémoire
Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études
Notions définitionnelles du dirigeant de la PME
La littérature concernant le dirigeant et la PME abonde. Nombreuses peuvent être les définitions relatives aux PME et à la notion de dirigeant. L’acteur principal pour la recherche en PME est incontestablement le dirigeant, souvent dirigeant-propriétaire voire entrepreneur. En effet, le dirigeant occupe dans sa PME une position centrale, prépondérante, et constitue l’un des principaux acteurs internes à prendre en considération. Souvent qualifié d’entrepreneur, celui-ci apparaît comme un être complexe doté d’une personnalité unique, Gasse, Théberge et Naud, (1988). Filion, (2000) le décrit comme une “ personne imaginative, caractérisée par une capacité à fixer et à atteindre des buts, qui maintient un niveau élevé de sensibilité en vue de déceler des occasions d’affaires et prend des décisions modérément risquées qui visent à innover”. On ne peut donc pas appréhender la PME sans connaître le dirigeant.
Qui est donc le dirigeant de PME ? Comment le définir et le caractériser afin de mieux le comprendre dans sa gestion d’entreprise ? Répondre à ces questions pose le problème de l’hétérogénéité des appellations : quel terme choisir entre chef d’entreprise, patron, entrepreneur, gérant, dirigeant-propriétaire, etc. Sachant, qu’«à chaque terme, à chaque concept sont associés des images, des situations, des types d’entreprises et d’acteurs» (Cohen, 1988) ?
Approches littéraires de la notion du dirigeant
La notion de dirigeant coexiste dans plusieurs domaines notamment politiques, qui est connue bien avant l’émergence des sciences de gestion, et qui est en plus universelle ; ce qui nous amène à considérer les différentes facettes que cette notion recouvre.
Les dictionnaires Hachette (2009), définissent le dirigeant comme « qui dirige, qui détient l’autorité, le pouvoir.
Les dictionnaires Larousse (2000) définissent l’action de diriger comme « conduire, en tant que chef, organisateur, responsable », « exercer une autorité intellectuelle ou morale sur quelqu’un », ou encore, « mener en tant que responsable, commander », « orienter quelqu’un vers telle activité ».
Les définitions accordées par les dictionnaires soulignent donc le fait que le dirigeant est celui qui commande, qui organise, qui exerce ou qui détient l’autorité, le pouvoir.
Cependant, on rencontre aussi dans la littérature d’autres notions de dirigeant plus significatives et plus précises car issues d’un contexte bien déterminé. C’est ainsi qu’on peut relever dans la littérature des synonymes tels que chef, responsable, cadre à haut potentiel, entrepreneur…mais que c’est le mot anglais « manager » (défini comme tout cadre en situation de coordonner, de diriger et d’animer des équipes) qui est le plus employé pour désigner les dirigeants dans les entreprises.
Le terme « homme d’affaire » est également utilisé pour désigner celui qui détient le pouvoir et exerce les fonctions de direction et de commandement dans l’entreprise Gobe, (1999).
De façon générale, d’après l’encyclopédie universalis (1990), les dirigeants représentent une élite : c’est la strate du sommet dans la forme pyramidale de toute collectivité et tout groupe ; et qui est « particulièrement riche en représentations symboliques et en capacités organisatrices ».
Toutes ces définitions confirment que le dirigeant joue un rôle particulier et complexe dans son organisation. Les individus occupant cette fonction auraient donc des aptitudes affirmées pour l’action, le commandement, la gestion des hommes etc.
Approches historique et fonctionnelle de la notion du dirigeant :
Du point de vue historique, on apprend que l’action de diriger est aussi ancienne que l’Homme. Bien avant les sciences de gestion, les individus géraient leurs relations, leurs biens, leur temps c’est-à-dire tous les facteurs de production et sentaient le besoin d’être protégés, et les plus puissants d’entre eux (soit du point de vue physique ou en terme d’influents sur les autres) les dirigeaient, les commandaient et réglaient leurs affaires. Dans les civilisations anciennes, les dirigeants étaient vénérés par leurs peuples, c’est le cas des Pharaons d’Egypte, les empereurs, les rois. L’histoire nous apprend que le mode d’accès à une telle position était généralement héréditaire au sein d’une même famille ; les futurs dirigeants étaient donc initiés dès leur enfance à recevoir des enseignements dignes d’un tel statut.
Ainsi du despote sanguinaire au rénovateur en passant par le passif influençable, le juste, le sage, le révolutionnaire ; tant de profils de dirigeants avaient marqué l’histoire. Ces profils variaient selon l’éducation reçue, les buts et motivations de chacun mais aussi ses perceptions de ce que c’est que diriger, action qui, souvent, s’associait au pouvoir au sens traditionnel du terme.
La notion de dirigeant s’est également manifestée à travers d’autres formes d’autorité dans l’histoire. Le système féodal par exemple représentait le propriétaire comme le gérant des terres qu’il possède, mais aussi le dirigeant de tous ceux qui y vivent et y travaillent et qui lui sont soumis.
Et moins d’une dizaine d’années, comme le disaient Kahla, Gassab et Salah, (2007) la modernisation des sociétés c’est-à-dire le passage d’une société traditionnelle à la société moderne (urbanisée), avait coïncidé avec l’apparition des entreprises et l’entrepreneuriat ; et par conséquent avec des dirigeants dans le sens actuel connu dans le domaine de gestion.
Les travaux de Hernandez, (1997) précisent que dans les pays d’Afrique, ce serait les colonisateurs qui auraient transféré leurs propres méthodes d’organisation et de gestion vers leurs anciennes colonies. Le Niger ne fait exception, et ce serait donc pendant cette période de colonisation que les entreprises auraient acquis des principes de gestion modernes pratiqués surtout en France, leurs exigences en matière de direction et de dirigeants.
Aussi, de par ses fonctions, les conceptions contemporaines du cadre dirigeant se rattachent à ce qu’il fait, à ses activités. C’est ainsi que Mintzberg, (1984) a défini le dirigeant à partir de trois grandes catégories de rôles qu’il est censé assurer, à savoir :
– les rôles dits interpersonnels:
Le dirigeant est un symbole, qui, à cause de l’autorité formelle dont il est investi, est obligé de remplir un certain nombre de devoirs routiniers d’ordre légal ou social ; il est un leader, qui, grâce à son charisme, mène et motive les hommes et définit l’atmosphère de travail et le dirigeant est un agent de liaison assurant et développant un système de relations externes à l’entreprise ;
– les rôles liés à l’information :
A ce niveau, le dirigeant est un observateur actif, cherchant et recevant en permanence des informations lui permettant une meilleure compréhension de l’organisation et de l’environnement ; il est un diffuseur de l’information venant de l’extérieur de son entreprise vers son organisation après l’avoir filtrée et il est un porte-parole, transmettant l’information vers l’environnement externe de son entreprise (conseil d’administration, fournisseurs, organisations professionnelles, organismes gouvernementaux et de presse…) ;
– les rôles décisionnels :
Le dirigeant est un entrepreneur car prenant l’initiative et assurant la conception des changements importants et contrôlés affectant son organisation (menaces, opportunités…) ; il est un régulateur des situations involontaires et des changements et perturbations partiellement hors de son contrôle; le dirigeant est un répartiteur de ressources, programmant le temps, le travail et autorisant les actions, afin de superviser le système d’élaboration des stratégies ; enfin le dirigeant est un négociateur représentant son organisation dans les négociations importantes avec d’autres organisations et d’autres individus.
Selon ces rôles clé, l’auteur suggère huit types de poste ou profil de cadres :
Homme de contact qui est qualifié d’agent de liaison ou symbole ; Cadre politique dénommé porte-parole et/ou négociateur ; Entrepreneur ; Cadre interne qui est un répartiteur de ressources ; Cadre à temps plein qui régule ; Cadre équipier considéré comme leader ; Cadre expert qui est un fin observateur actif et Cadre nouvellement nommé qui est à la fois un agent de liaison et observateur.
Mintzberg (2006), poursuit en disant que le travail du cadre dirigeant a également pris plusieurs sens selon les différentes écoles notamment :
– Henri Fayol, le père de l’école classique, avait défini en 1916 le cadre dirigeant à travers ses cinq principales fonctions, à savoir la planification ( définition des choses à faire et des méthodes pour y arriver), l’organisation (établir la structure d’autorité formelle), la coordination (assurer la liaison entre les différentes parties du travail), le commandement et le contrôle. Ces fonctions ont été à la base des recherches qui ont suivi : on y ajouta les fonctions relatives au recrutement et à la formation du personnel, à l’information, au budget.
– L’école du « Grand Homme » se tourne vers les biographies et autobiographies des cadres dirigeants, les leaders de l’histoire industrielle et politique à travers l’analyse de leur famille, leur éducation, leurs affiliations sociales, leur carrière, ou leur personnalité, ou à travers des études individuelles de certains dirigeants d’entreprises.
Cette école se manifeste, selon Mintzberg (2006), dans les périodiques et les journaux d’affaires, ainsi que dans certains livres biographiques, mais reste quand même pauvre en théories.
– L’école de l’entrepreneur montre quant à elle l’importance de l’innovation dans le travail du cadre (sans pour autant décrire le comportement innovateur).
– L’école de la théorie de la décision, qui doit son origine à Herbert Simon, consacra son attention au cadre dirigeant comme décideur, en rendant compte de ses limites réelles (la rationalité limité).
– L’école du commandement efficace étudie le comportement interpersonnel, les relations entre le leader et les «suiveurs », cherche à découvrir les traits de personnalité et les styles de direction menant à l’efficacité.
– L’école du pouvoir du leader se concentre sur le pouvoir, l’influence et les prérogatives manipulatrices du leader que lui procure sa position.
Au regard de toutes ces définitions, la définition du dirigeant proposée par l’école de la théorie de la décision nous semble plus adapter dans le contexte de la PME au Niger. Aussi, l’on constate que le profil du dirigeant des entreprises serait le résultat de l’interaction de plusieurs rôles qui font aussi appel à plusieurs facteurs dans leur accomplissement notamment les facteurs sociologiques, psychologiques, culturels et professionnels.
Caractéristiques du profil du dirigeant de la PME
Il n’existe dans la littérature que quelques études concernant le profil du dirigeant de PME. Ces études proposent généralement des typologies de dirigeants en fonction d’un élément clé du management. Les objectifs ici, sont de rechercher dans les typologies de dirigeants de PME présentes dans la littérature, des variables décrivant le profil du dirigeant de la PME d’une part et d’analyser de façon approfondie chacune des variables retenues afin de mettre en exergue leur intérêt particulier pour la présente recherche.
En effet il est difficile de parler d’un seul profil-type de dirigeant. Cela est principalement lié au fait que le dirigeant est un individu, et qu’ » il n’y a aucune raison de penser que le dirigeant d’une entreprise puisse se débarrasser de sa propre identité -physique, psychique et socioculturelle- lorsqu’il arrive à son bureau et participe à l’action collective » (Bordeau, 1994). On note ainsi une influence déterminante du profil psychologique du dirigeant.
Comme le décrit Mahé de Boislandelle (1998), le profil du dirigeant est le « recensement des caractéristiques susceptibles de permettre son identification et/ou sa singularisation par rapport à d’autres catégories d’acteurs sociaux».
Ces caractéristiques, toutes réunies, relieraient à la fois son présent, son passé, son futur et expliqueraient le fonctionnement des dirigeants. Ces caractéristiques pourraient donc influencer les pratiques de contrôle de gestion du dirigeant.
Les caractéristiques sociologiques du profil du dirigeant
Les données d’ordre sociologique concernant le dirigeant sont importantes dans la mesure où elles renseignent sur sa situation sociale, mais aussi sur sa culture, l’éducation qu’il a reçue et les principes et valeurs auxquels il adhère, qui régissent ses attitudes et ses actions et qui le démarqueraient des autres acteurs.
Pour Prime, (2001) tout individu est exposé à plusieurs sources d’influence, notamment culturelles, en fonction des différents groupes auxquels il appartient ou avait appartenu dans sa vie : la nation, la famille, la région, la classe d’âge ou le genre homme / femme.
Dans ce sens, l’origine de la personne, le milieu dans lequel elle a vécu, son sexe, sa religion ainsi que d’autres caractéristiques personnelles (en l’occurrence son âge, ses occupations…), traceraient les premières lignes de sa personnalité et jouent un rôle important dans la description de son profil.
L’origine du dirigeant renvoie aussi bien à sa provenance nationale (ou régionale) qu’aux caractéristiques relatives à sa famille et à l’environnement dans lequel il a grandi.
Parce qu’il y a des endroits qui font de nous ce que nous sommes, cette origine serait le premier lieu d’apprentissage de l’individu : il y acquiert sa culture, sa manière de voir et d’interpréter les choses, ses petites habitudes, ses préférences, ses premières expériences…
C’est pourquoi, Hofstede, (2003) disait que, le profil du dirigeant garde le reflet de sa culture, ce qui influerait sur ses pratiques directoriales.
Ainsi, connaître l’origine du dirigeant, voire les spécificités de cette origine (les coutumes de la région d’origine du dirigeant, s’il existe des pratiques managériales spécifiques à celle-ci.
L’origine du dirigeant permet donc de révéler beaucoup sur son profil, à travers la culture qu’elle lui avait transmise, l’éducation qu’elle lui avait permis de recevoir.
Pour certains auteurs notamment Tribou, (1995) la religion intervient dans la détermination du profil du dirigeant dans la mesure où elle lui inculque certaines croyances capables d’intervenir dans son comportement, en l’occurrence organisationnel, de mettre en cause certaines pratiques ou certaines décisions, ou bien, au contraire, d’encourager certaines actions. La religion islamique par exemple est favorable à l’esprit d’entreprise ; son éthique régule aussi bien les échanges commerciaux que le partage des revenus, la question de profit (le juste profit).
Les Compétences et le potentiel du dirigeant
Le plus souvent, l’identification des dirigeants passe par leurs compétences, qui soulignent les traits, attitudes ou habiletés conduisant à une performance supérieure du travail, ainsi que certaines qualités personnelles génériques d’activités telles que la force du caractère, l’intégrité, l’intellect, le sens des affaires, ou encore le jugement sain (le Phan et Messaoudi, 2000).
En effet, les compétences représentent un élément important du profil du dirigeant du fait qu’elles lui permettent de gérer efficacement les entreprises tout en s’adaptant au changement.
Les compétences requises du dirigeant sont aussi bien communes à de nombreuses entreprises que spécifiques à l’entreprise.
Les compétences sont généralement acquises par l’expérience, la formation et l’apprentissage. Elles se développent au fur et à mesure des situations rencontrées et sont démontrées dans les actions concrètes. Cela ne s’applique cependant pas au potentiel qui est, lui également, un élément révélateur dans le profil du dirigeant.
La notion de potentiel concerne l’essence même de la personne et de la personnalité ; elle est innée, présente ou pas chez l’individu, et relèverait du savoir-être plutôt que du savoir-faire. D’après Bournois et Roussillon, (1998), il s’agit d’une caractéristique qui ne peut s’acquérir ou dépendre des situations rencontrées, mais qui est un talent à reconnaître, qui serait révélé dans le futur, et qui est indispensable pour progresser et pour exercer les fonctions de dirigeant.
Il serait donc important d’identifier le potentiel nécessaire pour apprendre le métier de dirigeant. On parle entres autres de potentiel d’apprentissage, potentiel d’adaptation aux situations spécifiques rencontrées.
Cependant, le potentiel recherché ou effectivement possédé par un dirigeant diffèrerait d’une part, selon le profil sociologique de celui-ci, et d’autre part, selon les contextes, les entreprises, les cultures et les représentations qu’en ont les groupes sociaux, ou encore leur interprétation des différents indicateurs du potentiel observé. Il ne peut donc être dissocié du diplôme.
Ainsi, les compétences acquises et le potentiel détenu par un dirigeant, quoique déterminants dans son profil, ne sauraient être indépendants de l’ensemble de ses caractéristiques sociologiques ou professionnelles. En effet, c’est l’interaction de toutes ces caractéristiques-là qui ferait qu’une personne ait du potentiel ou soit plus ou moins compétente.
Les caractéristiques psychologique et culturelle du dirigeant
Tous les facteurs sociologiques et professionnels préalablement présentés acquièrent leur réelle importance et leur influence sur le profil du dirigeant du fait qu’ils assurent ensemble (ou parfois tour à tour) une sorte d’apprentissage, et une transmission de valeurs et de représentations qui sont le moteur des actes et du comportement de l’individu. D’autre part, ces facteurs traduisent les circonstances et les événements qui ont abouti à la formation de la personne du dirigeant, à la constitution de ses motivations, de ses compétences, de son potentiel, et de toutes les spécificités qui le caractérisent.
De ce fait, nous jugeons utile d’étudier les rôles des dirigeants, vu qu’ils imprègnent leurs profils d’un aspect psychologique fondamental pour l’explication de certains de leurs comportements. Ils désignent les schémas mentaux et les configurations mentales qui les animent, et qui font qu’ils s’adaptent ou pas à leur travail et aux situations qui se présentent à eux.
Par ailleurs, de la famille, en passant par les endroits fréquentés depuis l’enfance (quartier, école…), jusqu’à son âge adulte, l’individu apprend inconsciemment sa culture, ses habitudes, et les réponses mécaniques à certains stimuli. Cet acquis culturel crée des états psychologiques qui consistent aux attitudes, aux valeurs et connaissances par le biais desquelles la personne participe à la société, et qui orientent son interaction avec l’environnement qui l’entoure (Zghal, 1994). On parle ainsi de la culture d’une société, d’une région, d’une profession, d’un statut social.
Pour Sainsaulieu, (1988), la culture serait donc « le réservoir intériorisé, transmis et soigneusement élaboré par l’histoire d’un ensemble de valeurs, de règles et de représentations collectives qui fonctionnent au plus profond des rapports humains ».
Dans le cadre de la présente recherche les représentations et les valeurs ne sont pas prises en compte. Seuls les rôles et la culture sont considérés car comme l’affirme Hofstede, (1988), les coutumes et façons de vivre du pays ou de la région dictent aux individus une série de prédispositions à se comporter d’une façon ou d’une autre, influant ainsi sur leurs programmes mentaux. Cette culture est généralement imprégnée de valeurs religieuses qui interviennent dans la distinction entre le faisable et le non faisable, le normal et l’anormal.
Nous retenons de toutes ces définitions, que la notion de profil est « l’ensemble des traits qui caractérisent un individu par rapport à son aptitude à exercer un emploi ou à occuper une fonction »; et plus généralement, c’est « l’ensemble des mesures de plusieurs variables constatées chez un même sujet, considérées comme formant une structure caractérisant cet individu » (Grand Dictionnaire de la Psychologie Larousse, 1991). Cette recherche se réfère aussi aux travaux de Mahé De Boislandelle, (1998) qui précisent que le profil du dirigeant serait le « recensement des caractéristiques susceptibles de permettre son identification et/ou sa singularisation par rapport à d’autres catégories d’acteurs sociaux ». Ces caractéristiques, toutes réunies, relieraient à la fois son présent, son passé et son futur, et expliqueraient ce qui influence le fonctionnement mental des dirigeants et pourraient justifier certaines de leurs décisions notamment les pratiques de CDG.
Synthèse des variables d’identification du profil et types de dirigeant
Deux types de variables peuvent être identifiés : les variables objectives et les variables subjectives:
Variables objectives identifiables du profil du dirigeant
Les variables objectives, sont généralement liées à une histoire et à un vécu, permettant de connaître le cursus du dirigeant. L’étude menée par Ardenti et Vrain, (2000) citée par Bernard, (2010) mobilise les variables relatives à l’âge du dirigeant, à ses origines sociales et géographiques, à son cursus professionnel, à une éventuelle appartenance à des réseaux relationnels et professionnels et à son « capital social ».
Le cursus professionnel est constitué de la formation, de l’expérience professionnelle antérieure, et de l’expérience au poste de dirigeant.
L’expérience professionnelle, pour sa part, s’exprime en fonction des postes antérieurs à la prise de direction et selon la durée de cette expérience professionnelle. Les postes occupés auparavant s’évaluent en fonction du type d’entreprise. En effet, les postes occupés modèlent les comportements car ils déterminent les méthodes de travail, définissent la manière de diriger et expliquent les politiques de gestion des ressources humaines.
Les dirigeants issus de PME « traditionnelles »de même activité, qui occupaient des postes à peu de responsabilités sont peu à l’aise dans la gestion, ils se contentent d’une gestion traditionnelle (Ardenti et Vrain, 2000).
Les dirigeants qui ont acquis une expérience en PME ont davantage tendance à déléguer et à gérer de manière rationnelle, transposant des méthodes provenant des grandes entreprises (Ardenti et Vrain, 2000). Enfin, certains ont une orientation principalement technique. Les « successeurs » ont tendance à faire perdurer le type de gestion hérité de la tradition familiale. Pourtant, ils ont souvent « fait leurs armes » dans d’autres entreprises de tailles diverses.
L’appartenance sociale
L’appartenance sociale est souvent vue sous l’angle d’antécédent familial qui comporte à la fois une importance entrepreneuriale et une importance managériale d’une part et d’autre part sous l’angle d’adhésion à d’autres activités extraprofessionnelle comme par exemple la vie associative.
L’influence de l’environnement familial dans la décision de se lancer en affaires est fréquemment développée dans la littérature. Au niveau entrepreneurial, le milieu familial aurait, suivant la littérature, un effet d’entraînement dans la décision que prend un individu de lancer sa propre entreprise. Par le fait qu’il cultive le goût des affaires, il engendre souvent des créateurs d’entreprises, ou permet d’assurer la relève de l’entreprise familiale. La famille, en particulier le père, la mère, le frère ou la sœur joue un rôle très important au niveau de la désirabilité et de la crédibilité d’une action entrepreneuriale pour un individu.
Si les antécédents du dirigeant constituent une variable importante qui pousse l’entrepreneur potentiel à se lancer en affaires, l’influence de cette variable sur l’utilisation des pratiques et techniques de gestion n’est pas pour autant évidente. La recherche de Lalonde (1985) n’a pas décelé une relation significative entre les antécédents familiaux et l’utilisation qu’ils faisaient des pratiques et techniques de gestion au moment où ils décidèrent de mettre sur pied et de gérer une entreprise.
Pourtant, des chercheurs ont distingué deux particularités majeures et définissent le système organisationnel de la PME comme un lieu à forte centralisation du pouvoir associé à un système stratégique spécialisé (Pascal, 2009).
Aussi, il est communément admis par les chercheurs que la gestion en PME demeure extrêmement personnalisée. De nombreux auteurs affirment qu’on peut assimiler la PME à la personne même du dirigeant, tant celle-ci s’exprime à travers les différentes facettes de la gestion quotidienne de l’entreprise. Certains vont même jusqu’à qualifier la PME «d’ego-firme ». Cette personnification de la PME s’inscrit dans une interaction spécifique entre le pouvoir de gestion et la propriété du capital. En effet, la PME peut être considérée comme un système d’organisation du pouvoir presque toujours concentré dans les mains d’une seule personne : le dirigeant-propriétaire. Celui-ci exerce son pouvoir de gestion et de contrôle, de sorte que les objectifs de l’entreprise sont fortement déterminés par ses objectifs personnels.
Le dirigeant demeure la clef de voûte de tout le système organisationnel. De par le poids du dirigeant, la PME «possède la propriété fondamentale d’être un centre de décision autonome. Autonome voulant dire que le dirigeant de la structure PME étudiée joue un rôle crucial dans tout processus décisionnel important pour l’entreprise» (Bayad, Gallais et Schmitt, 2006). Dans le fonctionnement d’une PME, il est avant tout celui qui imagine, développe, et réalise sa vision (Filion, 1991).
Caractérisée à l’interne par l’influence prédominante du dirigeant, la PME se détermine aussi comme un système stratégique spécialisé. Demeurant soumise à l’externe par les fluctuations de l’environnement et afin de survivre et s’adapter au monde, la PME doit développer des capacités permanentes d’apprentissage et maîtriser des projets de développement afin d’être la plus réactive possible, face aux menaces et opportunités du monde extérieur. Sur la base de ces constats, Marchesnay (1990) a imaginé une modélisation ayant servi de base à la recherche d’indicateurs de performance en PME. L’auteur met en exergue un système autour de quatre pôles principaux :
– les buts et aspirations des dirigeants (qui ne sauraient se ramener au seul mobile économique de maximisation de la richesse),
– l’environnement avec lequel la PME doit s’adapter (cette attitude n’est pas nécessairement passive ou réactive),
– l’organisation qui fonctionne comme un « espace de transaction » très ouvert sur l’environnement,
– les activités souvent spécialisées et s’appuyant sur des compétences distinctives (métiers et missions).
L’influence théorique du profil du dirigeant sur les pratiques du CDG
Le CDG a fait l’objet de maints écrits, qu’il est possible de relier à la littérature entrepreneuriale sur les choix en PME.
A ce niveau, deux perspectives aux implications théoriques distinctes peuvent être repérées dans la littérature. La première est la théorie de la contingence structurelle qui peut être qualifiée d’objectiviste. Cette théorie avance en effet l’existence d’un lien entièrement déterminé entre la structure des organisations et les traits qui caractérisent les situations dans lesquelles elles opèrent et nie de fait l’existence potentielle d’influences de la part des acteurs.
Or, l’influence du dirigeant de PME dans la gestion de son entreprise constitue précisément une des caractéristiques essentielles de ce type d’entreprises (Fallery, 1983.b, Marchesnay, 1988, Julien et Marchesnay, 1988, Lorrain et Dussault, 1988, Woo et al, 1991, Marchesnay, 1992.a…) cité par Chapellier (1997). C’est pourquoi il convient d’élargir le cadre de recherche à la théorie subjectiviste qui sous-tend que les caractéristiques comportementales propres à chacun des acteurs sont susceptibles d’influencer la structure et le fonctionnement des entreprises.
Cette approche admet le principe qu’un individu est actif par rapport à la situation et non contraint par elle ou, plus précisément, que si les caractéristiques organisationnelles et de contexte peuvent en effet, dans une certaine mesure, limiter et déterminer ses choix, l’acteur n’en est pas moins libre et doué d’intentionnalité et dispose d’une marge de liberté, (Crozier et Friedberg, 1977).
C’est pourquoi nous avons choisi dans le cadre de la présente thèse de nous concentrer exclusivement sur des variables de type comportemental propres à l’acteur essentiel en PME,
à savoir le dirigeant. L’objectif consiste ici à essayer de déterminer dans quelle mesure le profil des dirigeants de PME est associé à leurs pratiques de contrôle de gestion notamment la connaissance du système de CDG et les outils du CDG utilisés.
La connaissance des pratiques du CDG par le dirigeant des PME
La plupart des chercheurs n’indiquent pas clairement les pratiques de CDG par les dirigeants de PME, mais font référence, par exemple, à des entreprises de type « traditionnel » (Ardenti et Vrain, 2000) c’est-à-dire qui fonctionnent avec des méthodes de gestions traditionnelles et n’ont pas évolué vers les nouvelles perspectives du management ou de type « réorganisé » autrement dit, des entreprises qui ont su faire évoluer leurs techniques de management. Concernant l’approche du système de CDG par les dirigeants, Ardenti et Vrain (2000) distinguent plusieurs catégories.
– Les « patrons-ouvriers » ont une expérience en PME se limitant à l’aspect technique du métier. Ils sont peu formés à la gestion et en souffrent. Il leur est difficile d’introduire des éléments de CDG ; de ce fait leur gestion est spécialement personnalisée. Leur opérationnalisation du métier et leur excès de préoccupations opérationnelles constituent un frein à l’introduction de systèmes de CDG. Bien que certains « héritiers » conservent le modèle d’organisation et reproduisent les pratiques de gestion, d’autres « héritiers », assez nombreux, définissent une nouvelle orientation commerciale. Cette évolution peut aller de pair avec un système de CDG accru.
– Les « entrepreneurs-industriels » ont réorganisé l’entreprise, en tant que « nouveau type de patrons », avec de nouvelles méthodes et pratiques de gestion. La principale source d’inspiration de ce type de dirigeants est constituée d’un collectif de travail diplômé, venu de la grande entreprise, ainsi que de la fréquentation d’associations professionnelles et de cabinets de conseil, c’est-à-dire d’un capital social élargi.
– Les « patrons-industriels » ont, eux aussi, la volonté de réorganiser l’entreprise par de nouvelles pratiques managériales, ce qui justifie la formalisation du système de CDG.
Laufer et Pochic (2004), approchent les pratiques de CDG par les dirigeants de PME de manière légèrement différente.
– Les «entrepreneurs-artisans» refusent d’être identifiés aux chefs d’entreprise, de ce fait ils accordent peu d’intérêt aux problèmes de gestion et d’organisation. – Les « entrepreneurs
propriétaires » ont tendance à perdre le contrôle de l’entreprise. Leur charisme leur permet de maintenir un certain niveau de contrôle.
– Les «entrepreneurs-techniciens» rencontrent parfois des problèmes à maîtriser l’organisation de l’entreprise, souvent par désir de tout contrôler, parfois aussi par expérience organisationnelle trop réduite. Ils ne savent pas formaliser leur système de CDG.
– Le dirigeant de type « manager » possède souvent une formation de gestionnaire, et met en place des pratiques modernes de gestion.
Chapellier (1994) propose aussi une autre manière d’aborder les habitudes de CDG des dirigeants de PME.
– Les «conservateurs anciens», autodidactes ou de niveau secondaire mais autre que de type gestionnaire, disposent d’un système de gestion rudimentaire, comprenant peu ou pas de données de CDG.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE PROFIL DU DIRIGEANT ET PRATIQUES DE CDG DANS LES PME
Chapitre 1 : Profil du dirigeant et Pratiques de CDG dans les PME
1.1. Notions définitionnelles du dirigeant de la PME
1.2. Caractéristiques du profil du dirigeant de la PME
1.3. Synthèse des variables d’identification du profil et types de dirigeant
1.4. Pratiques de CDG dans les PME
Chapitre 2 : Profil du dirigeant, facteur déterminant des pratiques de CDG
2.1. Profil du dirigeant et relations dans l’entreprise
2.2. Profil du dirigeant et traitement de l’information
2.3. Profil du dirigeant et prise de décision
2.4. Profil du dirigeant et décision de contrôle dans les PME
DEUXIEME PARTIE : VERS L’IDENTIFICATION DU PROFIL ET DES PRATIQUES DE CDG DES DIRIGEANTS DES PME DU SECTEUR PRIVE AU NIGER
Chapitre 3 : Choix méthodologique de la recherche
3.1. Positionnement épistémologique de la recherche
3.2. Choix d’une approche méthodologique
3.3. Dispositif de recherche sur les profils des dirigeants et sur les pratiques de CDG
3.4. Instrument de recherche
3.5. Présentation de l’échantillon
3.6. Tests des échelles et traitements des données
Chapitre 4 : Présentation et analyse des résultats
4.1. Les traits caractéristiques des dirigeants des PME du secteur privé nigérien
4.2. Les pratiques de CDG des dirigeants des PME de l’échantillon
4.3. Analyse de la relation entre les profils des dirigeants et les pratiques de CDG
4.4. Synthèse de la présente recherche, le cheminement jusqu’aux implications managériales (apports)
CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE
Télécharger le rapport complet
