Utilisation convenable des informations émanant de la banque 

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Direction Centrale de l’Exploitation et du Développement 

Cette direction s’occupe :
– des grandes relations .
– de l’animation du réseau .
– du marketing, de la communication et des Projets.

Direction Centrale des Opérations 

Cette direction est en charge :
– des opérations internationales .
– des opérations Nationales : caisse centrale, titres opérations centrales .
– de la sécurité .
– des moyens Généraux.
Nous avons vu la structure organisationnelle de de la Banque, nous allons entamer maintenant la structure organisationnelle de l’agence.

Structure organisationnelle de l’agence BOA-Galaxy Andraharo 

Dans une économie de marché comme la notre, chaqueentreprise adopte une stratégie concurrentielle qui lui permet d’acquérir un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents. Quant à BOA-Madagascar, la banque œuvr e pour une politique de proximité du public. Autrement dit, la banque essaye de se rapprocher de ses clients de manière à ce que ceux-ci se sentent vraiment que la banque est toujours près d’eux aussi bien pendant les moments difficiles que propices. Elle essaye de faciliter au public l’accès à la banque. Pour cela, elle dispose actuellement le plus grand réseau bancaire à Madagascar à savoir 50 agences. C’est dans cette optique que l’agence BOA Galaxy a ouvert ses portes à ses clients le 18 janvier 2002.
L’effectif de l’agence est actuellement de onze emp loyés pour servir la clientèle. C’est auprès de cette agence que les clients vont demander des services, effectuer des opérations bancaires. En bref, c’est le point de contact entre BOA Madagascar et ses clients.

Organigramme de l’agence BOA-GALAXY 

Un organigramme est une représentation de la structure de l’entreprise. Il permet la description des différents pôles de son activité, c’est pourquoi il s’avère nécessaire de présenter l’organigramme de l’agence pour qu’on puisse déterminer les différentes tâches exécutées. (Voir annexe I).

Attributions de chaques services 

C’est le premier responsable de l’agence BOA – Gala xy. Il a pour principale tâche de coordonner et de mettre en cohérence les activitésde ses subordonnés. Parfois, c’est le Directeur qui décide l’exception ou non dans l’exécution des tâches. Autrement dit, c’est lui qui peut prendre des dérogations aux procédures afin de mieux satisfaire les clients, dérogations entrant dans le cadre de ses pouvoirs. Il effectue également des visites de la clientèle précisément les entreprises. Le Directeur d’agence est amené à faire des descentes sur terrain pour mener une action commerciale pertinente qui s’agit d’une prospection ou d’une simple visite. Pour cela, il y a des prévisions qu’il devrait atteindre au bout d’une certaine période. En cas de besoin, il devrait signaler et inciter l’ensemble du personnel afin que ce dernier puisse améliorer ses rendements pour la conquête de nouveaux clients.

Adjoint

Sous la supervision du Directeur d’agence, l’adjoin t du directeur qui est directement rattaché à ce dernier, a reçu la délégation de pouvoir que son supérieur hiérarchique lui a confié. L’adjoint effectue les mêmes attributions que le Directeur concernant la visite clientèle.
Ses autres fonctions sont :
– le pointage état : balance journalière des comptes internes opérations à rejeter compte en situation anormale opérations non validées  mouvements par code exploitant vérification des gros versements.
– l’autorisation sur les versements chèques.
– le suivi, contrôle des frais généraux.
– l’établissement des états mensuels.

Responsable Commerciale et Chargés de clientèle

Sous la supervision de l’adjoint, ils sont tenus de visiter les zones susceptibles pour l’extension de la zone d’activité de la banque. Ils assurent la gestion de la clientèle que ce soit particulier que professionnel. Les taches consistent à démarcher de nouveaux clients, fidéliser les clients existants, vendre les produits de la banque, précisement les produits destinés aux particuliers comme le prêt vaha olona (PVO), prêtcolaires (PSC), compte chèque, compte épargne. Ils cherchent éventuellement de nouvellesopportunités pour les entreprises.

Le type de crédit offert aux PME

Les différents types de crédit selon leur durée à avoirs le crédit à court terme d’une durée initiale inférieure à 2 ans, le crédit à moyen terme dont l’échéance est comprise entre 2 et 5 ans, le crédit à long terme dont l’échéance est supérieure à 5 ans et l’engagement par signature ou engagement hors bilan.

Crédit à court terme

Les crédits décaissés ou bilantiels sont :
– l’escompte papier commercial.
– Les mobilisations de créances nées sur les étrangers.
– Le financement des marchés administratifs.
– Les avances sur marchandises.
– Les avances sur produits.
– La facilité de caisse et le découvert.
– L’escompte de papier de chaîne.
– Les micro crédits.
– Le préfinancement de collecte de produits.

Les crédits à moyen terme et à long terme

– le crédit d’investissement à moyen termE.
– le crédit d’investissement à long terme.

les crédits par signature ou hors bilan

les crédits par signature sont divisés en deux catégories :
– les avals et les cautions.
– l’ouverture de crédit documentaire.
Après avoir présenté la BOA- Madagascar, nous continuons par les determinations de certains
outils de gestion indispensables.

Les documents comptables annuels 

A la clôture de l’exercice, chaque entreprise est t enue d’établir des comptes annuels au vu des enregistrements comptables et de l’inventaire. Ces comptes annuels comprennent le bilan, les comptes de résultat en compte et en liste, le tableau de financement et l’annexe.
– Le bilan décrit séparement les éléments actifs passifset de l’entreprise et fait apparaître de façon distincte les capitaux propres.
– Le compte de résultat récapitule les produits etles charges de l’exercice et fait apparaître, par difference, après déduction des amortissementset des provisions, le bénéfice ou la perte de l’exercice.
– Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion ou compte de résultat en liste a les mêmes caractéristiques que le compte de résultat mais il a l’avantage de montrer les soldes intermédiaires de gestion qui affinent la connaissance de la formation du résultat et permettent une analyse plus complète de la rentabilité dégagéepar l’entreprise.
– Le tableau de financement complète également l’analyse de la structure financière de l’entreprise puisqu’il expose des valeurs structure lles du bilan telles que les emplois et les ressources stables dont la capacité d’autofinancement, le fonds de roulement, les besoins en fonds de roulement et la trésorerie.
– Enfin, l’annexe complète et commente l’information donnée par le bilan et le compte de résultat .

Appréciation de la structure financière :

L’étude de l’équilibre financier de l’entreprise constitue un instrumrnt à apprécier sa structure financière.
« D’une manière générale, l’équilibre équivoque déel’i d’harmonie entre les differents éléments d’un système ; ce qui dans le domaine financier, se traduit par l’harmonisation des ressources et des emplois. » Outils et mécanisme deGestion Financière, S. BALLADA et J.

COILLE, Ed MAXIMA. Laurent Du Mesnil.

L’équilibre financier est connu à partir de l’étude des fonds de roulement, des besoins en fonds de roulement et de la trésorerie nette.

La Trésorerie Nette 

Ce sont les disponibilités, les concours et les découverts bancaires. Dans la plupaart des cas, les besoins sont couverts par le FR lui-même et l’excédent est la trésorerie. L’analyse de l’équilibre entre ces postes dépend de la dépendancde la liquidité de l’entreprise vis- à- vis des crédits à très court terme. La Trésorerie Nettepeut aussi se calculer par la différence entre le Fonds de Roulement et les Besoins en Fonds de Roulement, soit : TN=FR–BFR Si FR > BFR ou TN > 0. C’est la situation idéale, le FR a pu couvrir les BFR, on a pu en dégager des fonds supplémentaires qui vont constituer la Trésorerie Nette ou TN.
Néanmoins, cette situation peut ne pas toujours être bénéfique pour l’entreprise. C’est le cas par exemple lorsque le délai de paiement aux fournisseurs est nettement inférieur à celui des clients. D’autre part, une TN élevée peut provenird’une utilisation inéfficace des fonds de l’entreprise. Si FR <BFR ou TN < 0.
Cette situation indique une insuffisance de fonds qu’il faut combler par des concours bancaires à court terme, mais qui, à long terme, nu irait l’indépendance financière de l’entreprise.
Par contre cela peut être favorable si cette insuffisance découle du déroulement normal du cycle financier de l’entreprise qui justifie l’util isation de la trésorerie.
Mais dans tous les cas, pour juger de l’équilibre financier de l’entreprise, le banquier devrait faire appel à une certaine largesse d’esprit et non se figer aux théories apprises sur l’analyse financière. Les besoins de trésorerie sont très variables d’und’un secteur d’activité à un autre. Exemple :
– les commerçants : 15 jours de CA, à titre précautio nnel.
– stations service : 1 jour correspondant au remplissage de la cuve.
– entreprises industrielles : financement des achats, du cycle de fabrications, et des stocks : peut aller jusqu’à 3 mois.
– Collecte de produits : préfinancement ( court terme1 – 3 mois ).

Méconnaissance des produits offerts par la banque

L’analyse que nous avons effectuée nous permet d’affirmer que les entreprises ne connaissent pas assez les produits et les services offerts par la banque. Dans le cas de la BOA-Madagascar, le banquier n’arrive pas à informer à t emps aux clients tous les renseignements d’ordre technique utiles sur chaque type de crédits offerts.
Par conséquent, certaines entreprises ont des difficultés d’accès aux crédits bancaires. Les PME ainsi que les sociétés nouvellement créees, sont les premières à avoir des difficultés alors qu’elles ont le plus besoin d’appui financier .
De même, la publicité sert à faire connaître les produits par le grand public pour pour pouvoir les inciter à s’y adhérer. Cependant la publicité au sein de la BOA-Madagascar semble être limitée. En effet, la publicité sur l’octroi au crédit aux entreprises est plutôt lésée.
Par conséquent, le grand public et même les PME beaucoup plus concernées ne sont pas en mesure de savoir la valeur des crédits offerts par la BOA-Madagascar. En effet, comment les PME pourraient adhérer à la banque alors que les produits offerts par celle-ci ne font pas l’objet d’une publicité qui sert à convaincre à l’a ccès bancaire ?
Les clients voulant adhérer au crédit à la BOA-Madagascar, même après une prise d’informations auprès des agents de la banque, peuvent ne pas être satisfaits parce qu’ils ont des difficultés à poser les questions les plus délicates lors de leur premiére visite. Par conséquent, ils accèdent à l’aveuglette aux crédits, ce qui est préjudiciable pour eux mais aussi pour la banque.
La méconnaissance des produits offerts entraîne donc des conséquences pouvant être préjudicibles ou défavorables tant pour la banque ueq pour les PME. Le préjudice obtenu par les clients repose sur le fait qu’ils seront peut-être déçus du type de crédit qu’ils ont accédé, car les résultats pourront ne pas être ceux qu’ilsont envisagés.
Celui de la BOA-Madagascar reposera sur le fait que les clients ayant adhérer à un type de crédit bancaire, constatant sa décéption, sera démotivé et n’aura plus de raison à accorder ses potentialités à la banque, d’où un manque à gagner pour celle-ci.
Nous continuerons notre analyse en examinant dans la deuxième section les contraintes au niveau des besoins de financement.

Contraintes au niveau des besoins de financement 

Tout promoteur de PME – PMI a connu le même frisson, celui du grand saut sans l’entrepreunariat. Mais si ces petits et moyens entrepreneurs sont devenus indépendants, ce n’est pas grâce à un héritage ou à une quelconque l oterie. Tous ont croisé les animateurs d’institutions bancaires qui leur ont donné cet indispensable coup de pouce de départ.
Sans qu’il existe de norme standard sur les procédures à suivre dans l’octroi des crédits, disons que dans la quasi-totalité des banques, le gestionnaire de crédit établie un contrat avec les demandeurs de crédit. Il établit préalablementles conditions à suivre pour pouvoir financer l’entreprise emprunteuse, il convient alors de constituer le dossier, de préciser le montant sollicité et de proposer les garanties.
Le problème réside essentiellement à l’inadaptation des produits offerts par la banque aux besoins des PME – PMI. Dans notre cas, nous avons c hoisi de retenir en vue d’analyse approfondis les causes principales suivantes :
– incompatibilité des produits offerts par la banqueavec les besoins des PME.
– rigidité des procédures d’octroi de crédit.
Nous allons voir les deux sous-sections successivement.

Incompatibilité des produits offerts par la banque avec l’utilisation des PME 

D’après notre analyse critique, nous avons constaté l’existence de l’incompatibilité des produits offerts par la banque avec l’utilisation des PME. L’origine de ce problème réside surtout sur :
– Ignorance des produits adaptés aux besoins des PME.
– Difficulté de choix des investissements.

Ignorance des PME des produits adaptés à leurs besoins 

Nous avons constaté l’ignorance des PME des produits réellement adaptés aux besoins des entreprises. Effectivement, en cas de manque de trésorerie, beaucoup de PME n’en cherche pas la cause, elles n’essaient même pas l’analyser .Pour eux, il suffit de combler ce manque par un crédit bancaire sans distinguer les créditsadaptés à leur situation.
Pourtant cette distinction est très importante du fait que la bonne gestion de l’activité de l’entreprise nécessite la connaissance de la raison de cette faille ainsi que l’utilisation convenable des crédits sollicités.
Les entrepreneurs n’osent pas consulter les banquiers avant d’élaborer leurs dossiers de crédits. Par ailleurs, ils ne connaissent pas ni les types des investissements financés par la banque, ni la manière de présenter le dossier.
Par exemple, certaines entreprises ne connaissent parfois que l’escompte papier commercial et le découvert bancaire. Ainsi, à titre d’illustration, au lieu d’octroyer le type de crédit « avance sur marchandises » pour le financement des stocks de marchandises en attendant leur commercialisation, l’entreprise applique le découvert bancaire qui lui est plutôt familier.
Par conséquent, l’ignorance des PME des produits réellement adaptés à leurs besoins peut engendrer une gestion désordonnée.

Difficulté de choix des investissements 

Les entrepreneurs rencontrent des difficultés de choix des investissements. Il devrait séléctionner avec précaution les besoins les plus ressantsp et ce dans la limite des capitaux détenus ou prêts à être engagés. Ces investissementpeuvent être retenus selon le but recherché. Par exemple :
– Les investissements de croissance afin d’agmenter le potentiel de production.
– Les investissements de renouvellement afin de maintenir l’outil de production en état.
– Les investissements pour l’achat de machines plus modernes afin d’améliorer la performance de l’outil de production.
Le problème réside donc dans le fait que l’ambitionde l’entrepreneur pourra dépasser les limites que la BOA-Madagascar peut financer.

Rigidité des procédures d’octroi de crédit 

Pendant les constatations des faits, nous venons de constater que les procédures d’octroi de crédit semblent un peu rigides. Il est parfaitement logique que la banque exige des renseignements exacts et fiables sur sa clientèle avant de lui consentir des lignes de crédit.
Avant d’effectuer l’étude, le chargé de clientèle ed la banque doit se munir des informations nécéssaires à l’instruction des dossiers de crédit.Il exige de la part des demandeurs des dossiers bien présentés, bien fondés et complets. nO peut distinguer les cinq éléments suivants :
– Renseignements sur l’entreprise : Nom et adresse.
Nom et qualité des représentants de l’entreprise Capital social.
Composition du conseil d’administration Forme juridique.

Table des matières

PREMIERE PARTIE : CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE 
Section 1: Identité et historique
Section 2 : Structure organisationnelle
Section 3 : Activité et prestations offertes
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’ANALYSE FINANCIERE
Section 1 : Définition et caractéristiques
Section 2 : Les outils de l’analyse financière
CONCLUSION
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I : PROBLEMES RESSENTIS PAR LES ENTREPRISE 
Section 1 : Insuffisance des informations et des communications
Section 2 : Contrainte au niveau des besoins de financement
Section 3 : Défaillance au niveau du traitement des dossiers de crédit
CHAPITRE II : PROBLEMES RENCONTRES PAR LA BANQUE
Section 1 : Lacune au niveau du traitement des dossiers de crédit
Section 2 : Contraintes au niveau de la gestion des risques
Section 3 : Contraintes réglémentaires
CONCLUSION
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTION
CHAPITRE I : SOLUTIONS CONCERNANT LES ENTREPRISES
Section 1 : Utilisation convenable des informations émanant de la banque
Section 2 : Bien maitrîser les besoins de financement
Section 3 : Amélioration spécifique du traitement des dossiers de crédit
CHAPITRE II : SOLUTIONS POUR LA BANQUE
Section 1 : Rendre fiable le traitement des dossiers de crédit
Section 2 : Amélioration de la gestion des risques
Section 3 : Solutions concernant les contraintes réglémentaires
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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