Une vision de l’environnement composé d’adjacences et de formes hybrides

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L’intérêt théorique et managérial de la recherche

Au niveau théorique, cette recherche propose une conception étendue de la structuration de groupes virtuels et de la collaboration, basée sur un modèle de représentation, qui se décline en termes de stratégie, d’attitudes et d’outils. Elle apporte une vision élargie d’un individu et d’un groupe qui tient compte des spécificités de la virtualité. Elle applique la vision systémique dans ce contexte nouveau.
Au niveau managérial, ce travail fournit un processus de choix de pratiques de management et d’outils avec les impacts ci-dessous :
1. En interne, la connaissance et l’acquisition de compétences de management virtuel permettent potentiellement une meilleure productivité des activités des équipes projet réparties géographiquement. La recherche veut proposer à des managers un modèle qui identifie l’opportunité de mise à disposition des outils auprès des clients de l’entreprise et de modéliser la constitution de groupes d’outils adéquats. On peut noter que des outils très sophistiqués destinés à la collaboration en amont avec des fournisseurs et partenaires stratégiques existent (Product Life Cycle software), mais réclament un savoir-faire technique ;
2. En externe la nature de la relation client est sensiblement transformée dès qu’une possibilité d’interaction mutuelle apparait. Elle donne une capacité aux clients de s’entraider, d’acquérir des connaissances, de proposer des voies d’amélioration de
l’offre de produits ou services et impacte l’image de l’entreprise. Par ces outils, elle peut procurer des avantages distinctifs et concurrentiels ;
3. En interne et en externe, la maitrise du management virtuel transforme la « culture numérique » d’entreprise et lui donne une attractivité auprès de populations d’innovateurs. La recherche veut fournir aux responsables un mode opératoire par un parcours d’acquisition de compétence de management virtuel. Notamment, elle tend à déterminer si la pratique en interne des outils d’interaction à distance est une voie vers l’induction de la pratique de management de communautés ;
4. En direction des producteurs d’outils, cette recherche identifie par déduction les outils à forts potentiels de développement et les pratiques managériales non supportées par des outils, et donc des opportunités d’outils à créer. Le niveau d’adéquation des outils aux attitudes managériales recommandées dans la littérature suggère un potentiel de création d’outils nouveaux ;
5. Enfin, la recherche indique les profils d’entreprises qui possèdent les dispositions d’acquisition des pratiques collaboratives par leurs employés et leurs clients. Elle fournit des informations utiles à des tableaux de bord opérationnels. Citons :
o Les popularités internes et externes des outils, o Une classification des outils selon leurs impacts, o Des index de collaboration interne et externe,
o Un indice d’écart entre usage réel et potentiel pour une entreprise, o L’évaluation de la pertinence de la création d’une communauté.

La démarche par articles

La forme de thèse par article a été choisie en raison de l’évolution rapide des outils collaboratifs. Elle permet de partager les résultats intermédiaires avec des experts de comités de lecture de revues académiques et de conférences. Chacun des articles contenant sa propre revue de littérature, la description de la méthodologie de recherche et ses résultats, nous donnerons dans ce prologue des éléments généraux suivants :
· Les fondements théoriques mobilisés ;
· La question de recherche et les intérêts théoriques et managériaux ;
· Le développement et la liaison entre les articles ;
· Les apports de la recherche, les limites et perspectives.

Théories mobilisées

Chaque article de cette thèse possède sa revue de littérature propre à sa thématique, qu’il ne nous paraissait pas nécessaire de répéter dans cette présentation. Néanmoins, nous avons souhaité présenter les théories qui ont été mobilisées.
Jacques Rojot dans son ouvrage de synthèse des théories des organisations (Rojot, 2005), réalise une classification selon deux critères que nous allons exploiter, celui du niveau de la rationalité des agents, internes à l’organisation, et celui de l’importance de l’environnement. Il positionne ainsi les théories essentielles, visibles sur la figure 1.
Rojot place dans le carré inférieur gauche la Théorie Néoclassique, associée à une rationalité forte et une prédominance de l’environnement sur les acteurs internes à l’organisation. L’information est considérée comme disponible, complète et transparente. C’est la rationalité des individus et la contrainte de l’environnement qui les conduisent à une coordination et l’optimisation de l’organisation. La Théorie Néoclassique représente la situation idéaliste exploitée par Keynes, un point de repère. Dans le quadrant supérieur gauche, où les agents viennent jouer un rôle plus important, il place la Théorie de l’Agence (Jensen et Meckling, 1976). Cette théorie montre l’importance du rôle de certains agents, dit mandataires, à qui on délègue des activités vers l’externe de l’organisation. Elle souligne la nécessaire perméabilité des organisations. La théorie de l’agence nous rapproche du monde virtuel, où les rôles deviennent multiples et moins simples. Les entités virtuelles ont des frontières poreuses, et les agents virtuels appartiennent à plusieurs organisations virtuelles. Les agents sont implicitement mandataires de plusieurs organisations. Rojot place aussi la Théorie des Coûts de Transaction (Coase, 1937). Cette théorie, qui est une des plus citée en économie, considère que les projets et les échanges apparaissent en fonction des efforts requis pour les réaliser. Elle reconnait une rationalité limitée en termes de procédures et un poids plus équilibré d’importance entre acteurs et environnement. Nous avons retenu de cette théorie la théorie induite des Formes Hybrides de Williamson (Williamson, 1996). Cette théorie considère que les projets et les échanges sont accélérés grâce à l’apparition de nouvelles formes d’organisation qui incluent des membres internes et externes aux partenaires en cause, les formes hybrides. Cette théorie est également visionnaire par rapport aux organisations virtuelles, qui apparaissent aujourd’hui dans la plupart des projets. Ces organisations n’ont pas de contours et de règles d’entrée-sortie formelles et se rapprochent du même concept.
Dans le carré supérieur droit, est placée la théorie des acteurs de Crozier et Friedberg (Crozier, 1977) qui met en avant l’importance de la stratégie des agents de l’organisation, devenus acteurs. Ces derniers sont en recherche de leurs intérêts propres, veulent contrôler les incertitudes, avec une rationalité limitée à leur environnement restreint. Cette théorie est mobilisée pour notre recherche, car elle donne une perspective pour comprendre les attitudes des membres des équipes et communautés virtuelles. La virtualité donne plus de liberté aux participants, et ouvre la voie vers les stratégies personnelles par rapport à la stratégie collective.
Dans ce carré est aussi positionnée par Rojot la théorie des conventions de Gomez (Gomez, 1997) qui résout des incertitudes collectives. Selon Gomez, la convention est un système de règles où se situent les acteurs qui doivent faire un choix. Ils les acceptent parce qu’ils croient que tous l’acceptent. Elle considère les acteurs comme très significatifs admettant leur rationalité limitée. Dans le carré inférieur gauche de la figure se place la Théorie Systémique, qui considère l’environnement comme donnée de base, auquel un système s’adapte par des lois de comportement rationnel, visibles par des données d’entrée et sortie. Nous mobilisons cette théorie en considérant une équipe ou communauté virtuelle comme un système, dans son environnement, avec ses finalités. Rojot a également ajouté la Théorie de la Contingence (Mintzberg, 1986, Lawrence et Lorsch, 1967), qui considère l’organisation à la fois transformée et transformatrice de l’environnement par des facteurs techniques, de taille, de pouvoir. Nous rapprochons cette théorie de la l’Adaptive Structuration Theory (DeSanctis et Pool, 1994), plus restreinte, qui voit une adaptation mutuelle des technologies et des agents, mais avec une rationalité plus forte. Cette théorie est exploitée dans la perspective des usages des outils collaboratifs. Rojot cite également la Théorie néoclassique expérimentale, qui cherche à confirmer par des expériences économiques la rationalité globale du marché, dite écologique, bien que les individus n’agissent pas de façon rationnelle, hypothèse de la Théorie Néoclassique (Eber et Willinger, 2005).
Parmi ces théories, les quatre suivantes sous-tendent notre analyse des équipes et communautés virtuelles, marqués dans la figure par un anneau en contour épais.
1. L’Analyse Fonctionnelle (Yosida, 1978) fondée sur la Systémique va aider à positionner l’équipe ou la communauté virtuelle dans son environnement ;
2. La Théorie des Formes Hybrides (Williamson, 1997) apporte une vision des communautés virtuelles externes comme forme créatrice de valeur ;
3. La Théorie de la Stratégie des Acteurs (Crozier, 1997) relativise le rôle des individus des équipes virtuelles et donne des pistes d’explication de comportements ;
4. L’Adaptive Structuration Theory (DeSanctis & Poole, 1994) donne un moyen d’analyse d’équipes ou communautés virtuelles via leur usage des outils.
3.1 Systémique, analyse de la valeur, analyse fonctionnelle
La théorie systémique appréhende un système par les stimuli qui l’atteignent, les « entrées », et les réactions qui en sont la conséquence, les « sorties ». Elle considère l’environnement comme générateur de contraintes et d’exigences qui s’exercent sur un système. Ainsi, un système crée de la valeur s’il répond aux exigences de l’environnement. L’analyse de la valeur (Yosida, 1978, AFNOR 2007, 1985) détermine les contraintes qu’impose l’environnement, et les fonctions qui doivent être assurées par le système. Elle est utilisée dans le développement de produit par les équipes de recherche et développement. Cette méthode détermine les fonctions du produit ou service avant de définir la solution. Le processus passe par les étapes : identification de l’environnement, définition précise des contraintes exigées pour le service rendu par le produit, détermination des fonctions qu’il doit réaliser, création du produit en réalisant le juste nécessaire à l’atteinte des fonctions. Elle a été étendue aux choix d’organisations. Le processus pour une organisation devient : identifier son environnement, déterminer les contraintes qu’il fait peser sur l’organisation qui vont lui imposer des fonctions et des activités et en déduire des attitudes. L’analyse de la valeur exploite donc l’analyse fonctionnelle. La recherche de valeur génère des fonctions d’un système. Elle découle de la rationalité des comportements et d’une prise en compte de l’organisation comme un tout. L’analyse fonctionnelle est donc l’outil de la systémique. Elle est la théorie principale sur laquelle nous nous appuyons pour l’explication des choix des outils collaboratifs, basé sur un processus déductif. Ce processus théorique est tiré des théories attachées à l’approche systémique de Le Moigne (1986) d’une part, et des méthodes de l’analyse de la valeur d’autre part, développée à l’origine pour la conception des produits (Yosida, 1978, Snodgrass, 1986), et qui a fait l’objet de normes exploitées dans l’industrie (AFNOR, 1985, 2007). Le processus d’analyse fonctionnelle est décliné suivant les étapes suivantes :
· Définition des environnements de l’équipe virtuelle dont un exemple est donné figure 2 ;
· Elaboration des demandes de l’environnement à l’équipe, exigences traduites sous forme de fonctions ;

La collaboration des clients en B2B : une forme hybride et un outil de complément des contrats incomplets à la fois réducteur et générateur d’incertitude

Un outil de réduction des incertitudes

La théorie des coûts de transaction aide à comprendre les situations ou les contrats incomplets sont préférables aux contrats complets (Williamson, 1971) : situations d’incertitude et de rationalité limitée des décideurs. Le secteur du logiciel avec des produits complexes et cycles de vie courts connait une incertitude forte. Les décideurs ne peuvent prendre en compte toutes les volontés d’exploitation des logiciels par les clients B2B dont les organisations sont très variables et mouvantes. Ils doivent faire face à leur rationalité limitée et ne peuvent rédiger des contrats complets prévoyant toutes les hypothèses. C’est justement dans ce secteur que les communautés se sont vite développées. Elles forment une solution alternative à l’écriture de contrats complets irréalistes. On confie aux clients réunis en une communauté une partie des activités de support, avec la renonciation de l’autorité et l’acceptation de certains risques.
La notion d’incertitude est centrale à la théorie des coûts de transactions. On doit donc se poser la question du rôle des communautés de clients B2B sur l’incertitude propres aux transactions.
Les activités des communautés réduisent certaines incertitudes et en augmentent d’autres. Les communautés possèdent leur cadre, règles et normes, image et valeurs qui constituent leur culture. Elles déterminent l’entrée des membres dans la communauté, son intégration, et l’obtention des consensus sociaux (Sainsaulieu, 1987). Cette culture et son évolution va déterminer les risques d’incertitudes nouvelles, les déviances par rapport à l’objectif initial de l’entreprise qui ne la maitrise pas.
L’appréciation des décideurs relative aux poids des nouvelles incertitudes est facteur de création ou pas de la communauté, illustrant à nouveau son impact sur l’organisation. Le tableau ci-dessous donne des exemples d’incertitudes réduites et des nouvelles incertitudes. Ces nouvelles incertitudes sont contrôlées par les membres, qui reçoivent ainsi une parcelle de pouvoir (Friedberg, 1988).

Parallélisme des contrats incomplets et de la collaboration selon les marchés

De même que pour le choix de la nature des contrats, la décision de collaboration dépend de l’environnement concurrentiel du marché, qui détermine la tension et l’équilibre de la relation. Nous prendrons deux exemples de deux secteurs pour illustrer le parallélisme des contrats incomplets et de la collaboration. Certains marchés présentent une concurrence farouche et déséquilibrée, telle que la grande distribution. On y constate la quasi-absence de communautés de clients. 

La communauté de collaboration B2B, forme hybride

Le contrat est la partie formelle de la structure de gouvernance, les parties informelles non incluses dans le contrat viennent le stabiliser. La communauté ne fait pas partie du contrat, elle est informelle. Elle influe directement les coûts de transaction et est une partie de la matrice institutionnelle qui groupe toutes les structures de l’environnement de la transaction. Les formes hybrides citées par les chercheurs couvrent des structures intermédiaires entre l’intégration et la relation clients-fournisseurs totalement indépendants : liens de soustraitance, franchises, réseaux d’approvisionnement et distribution, coopératives, alliances…
Si on reprend les éléments de définition communs aux formes hybrides énumérés par Stéphane Saussier (Saussier, 2007), on constate que les communautés de clients B2B en couvrent l’essentiel:
· Mise en commun de ressources : les communautés ont pour essence la collaboration et donc la mise en commun des connaissances, et de certaines réalisations. Les outils web 2.0 permettent ces mises en commun.
· Accords : ces communautés possèdent des objectifs, des chartes d’engagement et des codes de conduite. Ils sont construit pour le long terme et incomplet : la communauté gère elle-même les adaptations nécessaires selon les opportunités et les programmes qu’elle accepte de prendre en charge.
· Maintien de la concurrence : les communautés sont préservatrices de la concurrence entre membres. Toute volonté d’accaparer une rente créée par le groupe se traduirait par une exclusion.
· Mécanismes internes de coordination et résolution de conflits : les communautés B2B sont rompues à dialoguer et chercher des solutions entre elles et avec l’entreprise animatrice. Le maintien d’un conflit ferait disparaître la communauté elle-même, fondée sur le volontariat des membres. Les mécanismes de contrôle seront réalisés par l’intermédiaire des outils qui soutiennent la transparence.
· Conservation d’une autonomie. Il n’y a pas de subordination à l’entreprise ou mutuelle au sein des communautés, toutes les opérations sont l’objet de volontariat en termes de participation et contribution.
· Préservation et incitation à l’effort : les community managers sont spécialement formés à animer leur communauté, inciter les membres à la participation et la contribution. En B2B, les évènements synchrones (web conferences, invitations à des assemblées, etc) sont moins émotionnels qu’en B2C, cependant tout aussi incitatifs.
· Contrat relationnels : la communauté est un espace relationnel. Il est vécu comme une opportunité de créations de liens professionnels. Les programmes ne sont pas contractuels mais des propositions faites aux membres. Le contrat se limite à l’acceptation des objectifs globaux, des rituels et modes de communications. Comme les clauses de sauvegarde contractuelle attachées à certaines formes hybrides, le cadre de la communauté permet de répondre à des besoins de sécurité et d’adaptabilité dans la relation entre les membres et l’entreprise qui l’anime.
La théorie des contrats cherche à partir des coûts de transaction pour définir les frontières de l’entreprise. Un parallèle peut être fait avec les communautés, dont les membres deviennent parfois des employés ou des sous-traitants : cas de Nike qui embauche des membres de communauté de designer après un concours dans la communauté. Cette option rendue transparente par l’entreprise, lui permet de réduire la somme coûts de transaction ajoutés des coûts de production du design. La communauté est donc une « frontière molle » de l’entreprise.

Les communautés de clients B2B et leurs frontières flexibles

Les frontières flexibles, un angle de vue des communautés

La théorie des coûts de transaction s’est révélée opérationnelle pour notre recherche : le management des communautés fait partie des coûts de transaction, elles sont un cadre relationnel répété, des formes hybrides, auxiliaires des situations de contrats incomplets. Elles peuvent devenir des outils de performance et de réduction de coûts de transaction, bien qu’elles soient une dimension contractuelle informelle (Corts et Singh, 2004).
Le choix de la création d’une communauté dépendra de l’analyse des réductions d’incertitudes et des nouvelles incertitudes générées par la communauté. Les outils collaboratifs seront choisis afin de rendre performantes les activités réductrices d’incertitudes.
Par l’analyse des transactions, fréquentes en B2B, qui font intervenir un nombre multiple d’intervenants extérieurs, il peut être envisagé une extension de ces formes hybrides communautaires. Celles-ci accueillent des membres de nature hétérogène. Prenons les cas où les fournisseurs font intervenir des partenaires pour déterminer une solution plus complète (le réseau du fournisseur), et doivent intervenir sur un ensemble de partenaires du client qui sont partie prenante dans la décision (le réseau du client). Par exemple, le fournisseur d’équipement électrique Alsthom doit faire une alliance avec un entrepreneur de maçonnerie (réseau fournisseur) pour faire une offre de station électrique d’usine. Le client lui demande d’intervenir auprès d’un autre client qui profitera partiellement de la station, du fournisseur de la ligne de production en usine, de la communauté de collectivités locales, de l’entreprise de surveillance et sécurité, etc. (réseau du client). La communauté se crée à l’occasion du projet, mais reste stable en sommeil après déploiement et se réactive au besoin. Dans notre cas, la décision d’accroissement de puissance électrique réunirait à nouveau la communauté.
Ici, lors du processus de la transaction, les « informations incomplètes des intervenants » (North, 1991) se complètent grâce à la communauté créée pour l’occasion, tel un mécanisme de coordination informel, qui cristallise et se formalise à chaque projet. On remarque également que les acteurs s’associent pour des raisons techniques (Alsthom et l’entrepreneur), mais aussi réglementaires (Alsthom et l’entreprise de sécurité). Le rôle des institutions est donc primordial dans le coût de transaction et dans la structure mise en place. A la fois elles obligent à un certain nombre d’intervenants, et elle donne des gages à la qualité du résultat et élimine ainsi des coûts de transaction ex post de renégociation (Guash et al., 2006). L’environnement institutionnel oblige à chercher des partenaires, élimine des incertitudes et des asymétries d’information par l’ensemble des normes. La communauté est une forme d’adhocratie d’exploitation (Minzberg, 1987) adaptable et sur mesure constituée d’experts autour d’un projet.
Cette vision illustre l’extension de la théorie de la logique des services dominants (S-D Logic) (Vargo & Lusch, 2006) par Bernard Cova (Cova et Salle, 2008). Cette théorie présente l’évolution des offres partant de produits dominants, auxquels on associe des services, vers des services dominants, centrés sur les activités des clients et cherchant à les améliorer. L’extension de Bernard Cova y ajoute une troisième étape, celle des réseaux de fournisseurs et de clients. La solution est créée par l’activation de trois composantes : le réseau fournisseur, le réseau client et la co-création. L’émergence des communautés va donner à cette vision des voies de déploiement.
L’existence d’outils de réseaux sociaux va étendre le concept de communautés professionnelles au-delà de celui des communautés clients, communautés de pratique et d’associations professionnelles de pairs. Ces outils extrêmement simples d’usage permettent de créer en peu de temps des communautés ouvertes, perméables et opportunistes. Formes auxiliaires, elles vont accélérer les flux économiques qui ne prendront pas le temps de construire des contrats complets

Table des matières

AVANT-PROPOS
1 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX, DEFINITIONS
1.1 FIGURES
1.2 TABLEAUX
1.3 DEFINITIONS
1.3.1 Outils collaboratifs
1.3.2 Concepts exploités
LISTE DES ABREVIATIONS
2 CONTEXTE ET OBJET DE LA THESE
2.1 LE CONTEXTE
2.2 L’OBJET DE LA THESE
2.2.1 La question de recherche
2.2.2 L’intérêt théorique et managérial de la recherche
2.2.3 La démarche par articles
3 THEORIES MOBILISEES
3.1 SYSTEMIQUE, ANALYSE DE LA VALEUR, ANALYSE FONCTIONNELLE
3.2 THEORIE DES FORMES HYBRIDES
3.3 LA THEORIE DE LA STRATEGIE DES ACTEURS
3.4 L’ADAPTIVE STRUCTURATION THEORY
4 AXES DE RECHERCHE, DOMAINES BIBLIOGRAPHIQUES ET METHODOLOGIE
5 DEVELOPPEMENT DE LA RECHERCHE
5.1DEUX EXPLORATIONS
5.1.1 Sondage sur l’intérêt de la thématique et d’un terrain possible
5.1.2 Analyse fonctionnelle appliquée aux communautés prises comme formes hybrides
5.2 CREATION D’UN MODELE GENERAL A PARTIR DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE DE LA VALEUR
5.3 EXTENSION DU MODELE A TROIS DIMENSIONS.
5.4 EXPLOITATION DU MODELE PAR DEUX ANALYSES COMPARATIVES
5.4.a Collaborations internes et externes
5.4.b Analyses comparatives des collaborations en France et dans un pays émergent
5.5 CREATION D’UNE METHODE D’AIDE AU MANAGEMENT VIRTUEL (VIRTUAL ENTITIES MANAGEMENT SUPPORT, VEMS)
5.6 APPLICATIONS DE LA METHODE VEMS
5.6.a Application à cinq entités virtuelles différentes
5.6.b Application à un groupe de marques de faible engagement d’un même secteur
6 SYNTHESE DES APPORTS DE LA RECHERCHE, LIMITES ET PERSPECTIVES
6.1 APPORTS THEORIQUES
6.1.1 Une vision des individus en trois rôles simultanés
6.1.2 Une représentation du groupe virtuel en trois dimensions
6.1.3 Une vision de l’environnement composé d’adjacences et de formes hybrides
6.1.4 Une intégration structurelle triple
6.2 APPORTS MANAGERIAUX
6.2.1 Une déclinaison de la stratégie aux outils en trois dimensions
6.2.2 Une mesure de la collaboration au niveau de l’entité virtuelle
6.2.3 Une évaluation de l’opportunité de créer une communauté de clients
6.2.4 Une classification des outils
6.2.5 Une méthode d’aide au management virtuel
6.2.7 Une proposition de management virtuel interne orienté vers le community management
6.2.8 Une méthode de community management adaptée aux marques à faible engagement
7 CONCLUSION : LIMITES, RESULTATS DURABLES ET PERSPECTIVES
7.1 LIMITES ET RESULTATS DURABLES
7.2 PERSPECTIVES
8 RÉFÉRENCES GÉNÉRALES

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