Une hausse des ventes basée essentiellement sur un prix plus avantageux

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BATPRO : Une Société de négoce technique

La tâche principale de toute Société de négoce technique est de vendre le produit / la marque et de fournir une assistance technique. A cet effet, les vendeurs ou technico-commerciaux doivent être capables d’analyser, de négocier avec des achet urs professionnels, tout en faisant preuve d’une compétence technique poussée. La gestion de la force de vente s’avère donc très importante. Entre autres, nous pouvons signaler les caractéristiquessuivantes :
Un recrutement normal sur aptitudes techniques, Une stabilité dans les postes,
Une importance de la formation continue,
Une part de rémunération variable plus réduite.
BATPRO véhicule l’image de près de cent fournisseur reconnus internationalement à travers de grandes marques comme FACOM, BOSCH, VACHETTE, … et bien d’autres qui constituent pour elle, une chance d’en être la représentante exclusive à Madagascar. Tels sont les cas de ZOLPAN, MBT, SIPLAST, MALERBA, PTC, KÄRCHER, DESAUTEL, GRACO….
BATPRO s’adresse plus à des professionnels qu’à de s particuliers. En ce sens, ses produits répondent essentiellement aux besoins, aussi bien courants que spécifiques, de ses quelque 600 clients composés :
· des entreprises du BTP ( Bâtiments et Travaux Publi cs ),
· des industries,
· des architectes et des bureaux d’études,
· de l’agroalimentaire, des pêcheries et de l’aquaculture,
· des ateliers de mécanique générale,
· des exploitants agricoles,
· des constructeurs métalliques,
· des administrations et des collectivités locales

Quelques produits spécifiques aux départements ommerciaux

On peut distinguer, avec quelques exemples de produits et marques offerts à l’appui :
Le département F.I.E.O.: Fournitures Industrielles, Equipements BTP et
Outillage : Matériel de fixation, Soudage – Coupage, Produits et appareils pour le nettoyage industriel, Groupes électrogènes, Outillage de plomberie, Outillage à main, Outils de coupe…intégrant le « sous-département » S.I.M.E. : SécuritéI ncendie, Matériels etEquipements : Extincteurs ( DESAUTEL ), Robinets d’Incendie Armés R.I.A., Poteaux d’incendie, Détection incendie et accessoires…
Notons, en guise de remarque, que l’organigramme fonctionnel du département commercial évoqué antérieurement n’est pas applicable au cas ud« S.I.M.E. ». En effet, celui-ci avec son atelier se trouve sous le contrôle direct du Directeur des ventes.
Le département M.P.E.R.: Matériaux de construction, Peintures, Etanchéités et
Revêtements spéciaux : Peintures ( ZOLPAN ) et peintures industrielles ( Bitumastic ), Contreplaqués bakélisés pour coffrage ( Plysorol ),Etanchéités membrane et liquide, Adjuvants, Revêtements spéciaux pour sols industriels…
Le département P.M.A.S.: Produits Métallurgiques et Aciers Spéciaux : Aciers marchands, Aciers doux / dur ( Inox, Non ferreux ), gabions semelles, géotextiles…
S’il en est ainsi pour les départements, nous pouvons citer :
Le Service Après Vente ( S.A.V. ) Le Service Réception – Expédition Le Service informatique
que nous développerons plus tard dans les cas qui l’exigent.
Avec ses 142 salariés, BATPRO ne se contente pas de commercialiser purement des produits et des marques. En tant que Société de Négoce Technique, elle se caractérise par le conseil et l’appui technique des technico-commerciaux ( vendeurs spécialisés auprès des marques ). A part cette compétence technique, elle doit faire preuve d’une capacité réelle d’analyse et de négoce vis-à-vis des acheteurs professionnels .

ESSAIS DE DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE

Quatre notions fondamentales méritent d’être définies, et même approfondies :
¨ La stratégie commerciale, objet premier de la présente étude,
¨ La politique commerciale, suite logique de toute stratégie commerciale,
¨ L’esprit marketing, condition sine qua non de gestion efficace de leur interférence.
¨ Et la démarche marketing, utilisée comme démarche’approched

La stratégie commerciale

Définition:

C’est le « moyen par lequel l’entreprise crée et optimise un changement sur le marché ». La stratégie commerciale est le fait de chercher à concevoir, à exécuter et à perfectionner les initiativ es qui priment sur le marché pour saisir des opportunités et ainsi, distancer les concurrents.
La stratégie commerciale est prise comme l’affectation des ressources rares ( les hommes, les finances, le temps ) de l’entreprise afin de permettre à celle-ci de construire des avantages durablement rentables.
Mais comment ?
a) par l’ENVERGURE ou la Taille : Cette notion suppose une nécessité de choix en ce qui concerne le portefeuille d’activités. En effet, une entreprise ne peut s’engager dans des secteurs d’activités illimités. A cet égard, oistr points méritent d’être soulevés, à savoir :
– L’envergure du couple produit – marché qui consiste à considérer, pour chaque secteur d’activités, le choix des produits que l’entreprise peut et doit offrir ( extension ou d’abandon d’activités).
– L’envergure géographique qui pousse la stratégie commerciale en question, à tenir compte du contexte aussi bien national qu’international de la Société.
– La recherche d’un entretien de bonnes relations avec ses partenaires ( surtout les acteurs du secteur d’activités : les fournisseurs, les concurrents, les professionnels ) qui favorise, autant que faire se peut, la réussite d’un produit sur un marché.
b) par le « POSITIONNEMENT » CONCURRENTIEL : C’est la façon dont la Société se différencie de ses concurrents existantset futurs du point de vue des clients, dans le but ultime de les attirer, de les gagner et de les fidéliser.
c) par les OBJECTIFS : La hiérarchie des objectifs d’une organisation est illustrée par le schéma suivant :
Intention stratégique / Vision du marché
Poussées stratégiques / Programmes d’investissement
Objectifs intermédiaires
Objectifs opérationnels
Commentaires : Primo, nous avons l’intention stratégique qui se caractérise par une conception à long terme de ce que l’entité veut véhiculer sur lemarché en termes de produits, de marques, de clients et de technologies. Segundo, les poussées tratégiques qui en découlent sont concrétisées sous forme de programmes d’actions via les objectifs intermédiaires dont les résultats dépendent des cibles qui s’offrent à la Société. Tertio, nous situons les objectifs opérationnels ou encore d’exploitation. Ces derniers, plutôt sous forme de buts à court terme, mesurables, spécifiques et précis, contribuent à la réalisation des objectifsintermédiaires.
L’importance de ces objectifs réside dans une triple finalité :
– facilité dans la coordination des activités
– motivation des collaborateurs
– rationalisation des actions menées, surtout vis-à-vis des partenaires.

Quelques principes de stratégie:

– la stratégie a trait à l’interface entre l’entreprise et son environnement de marché
– la stratégie est le moyen grâce auquel une entreprise peut initier ou tirer parti du changement dans son environnement
– la stratégie consiste à faire mieux et à « doubler » les concurrents en anticipant plus vite et mieux les changements et en passant à l’action
– l’orientation stratégie consiste à faire mieux quand il s’agit d’attirer, de convaincre et de fidéliser des clients
– la stratégie doit être sans cesse réajustée
– la stratégie doit être régulièrement réinventée l’onsi souhaite qu’elle produise des circonstances favorables pour l’entreprise.

Cas spécifique de la Société:

Pour une Société de négoce technique, à vocation commerciale comme BATPRO, la notion de « stratégie commerciale » doit être considéréelusp qu’une vitalité. Pour celle-ci, elle consiste surtout à témoigner d’une capacité d’innovation et d’anticipation sur le marché.
On entend par « stratégie d’innovation » la facultépour une entreprise à anticiper les évolutions prévisibles par l’offre de nouveautés économiques. L’innovation en question se situe au cœur de la stratégie commerciale de l’entreprise, e n ce sens qu’elle permet de modifier, voire influencer l’environnement par des nouveautés surtout techniques, mais aussi commerciales. C’est en ce sens que la Société effectue une veille technologique continue auprès des plus grandes marques afin de proposer les produits les plus performants et les plus fiables à ses clients.
Le schéma suivant est à même de synthétiser ces propos ; il convient de souligner, en outre, que cette stratégie est bâtie sur une logique offensive.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section 1 : Historique
11 De Descours et Cabaud à BATPRO
12 La présence géographique : les agences
Section 2 : Structure organisationnelle
Section 3 : Activités
31 BATPRO : Une Société de négoce technique
32 Quelques produits spécifiques aux départements commerciaux
CHAPITRE II : ESSAIS DE DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE
Section 1 : La stratégie commerciale
11 Définition
12 Quelques principes de stratégie
13 Cas spécifique de la Société
Section 2 : La politique commerciale
21 La politique de produit
22 La politique de prix
23 La politique de distribution et de vente
24 La politique de communication et de promotion
Section 3 : L’esprit marketing
Section 4 : La démarche marketing
41 Le modèle « Fins Moyens »
411 Formulation opératoire des objectifs
412 Analyse diagnostic des moyens disponibles et des contraintes
413 Inventaire et formulation des stratégies possibles
414 Evaluation prévisionnelle des stratégies envisagées
415 Choix d’une stratégie
42 La dialectique de l’Entreprise et du marché
CHAPITRE III : RESULTATS STRATEGIQUES DE 2000 à 2003
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION ET POSITION DES PROBLEMES 
CHAPITRE I : APPROCHE SYSTEMIQUE de l’IDENTIFICATION des PROBLEMES
CHAPITRE II : PROBLEMES D’ORDRE STRATEGIQUE
Section 1 : Problèmes liés au Marketing
11 Absence de département marketing
12 L’immatérialité des services offerts
Section 2 : Problèmes liés au Commercial
21 Le commercial achat
211 Le choix des fournisseurs
212 L’achat à l’international
213 La méthode d’approvisionnement – La gestion de stock
22 Le commercial vente
221 Problèmes liés aux ressources
2211 Les ressources matérielles
22111 Insuffisance des outils informatiques
22112 Difficulté dans la mise à jour des fichiers clients
22113 Le Merchandising
22114 Le fossé siège agences
2212 Les ressources financières
2213 Les ressources humaines
22131 Rareté des technico-commerciaux « tous faits »
22132 Problème de « turn over » trop rapide
222 Problèmes liés au marché
2221 Les approches clients ( CLIENTS )
2222 La menace des substituts ( FOURNISSEURS )
2223 Le niveau de compétition ( CONCURRENTS )
Section 3 : Problèmes liés au contexte économique mondial
31 Problèmes du pétrole / de l’acier
32 Bref exposé du cas économique de Madagascar
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES au Marketing
Section 1 : Mise en place d’un service marketing
Section 2 : Les méthodes et outils du marketing
Section 3 : Le plan marketing
CHAPITRE II : SOLUTIONS RELATIVES au Commercial
Section 1 : Le commercial achat : Atouts d’un achat à l’international
Section 2 : Le commercial vente : Les ressources
Section 3 : L’environnement local et mondial
Section 4 : Les extensions évidentes de la stratégie commerciale
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES – RESULTATS ATTENDUS – RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Critères de choix et Décisions
Section 2 : Formulation concrète des solutions retenues
Un développement de partenariat avec les membres de l’organisation
Une évaluation rigoureuse de l’environnement interne de la Société
Une recherche d’harmonie dans l’orchestration des initiatives stratégiques établies face aux objectifs, aux contraintes et aux moyens disponibles
Le service de planification stratégique organisé en sous-systèmes
Rechercher en permanence de nouveaux fournisseurs ( élargissement d’une gamme – nouvelle gamme ) afin de s’ouvrir sur de nouveaux marchés
Section 3 : Résultats attendus
31 Résultats sociaux
311 Une réelle implication des acteurs de la stratégie
En interne,
En externe,
32 Résultats économiques
321 Le niveau d’adaptabilité de l’initiative stratégique au marché
322 Une hausse des ventes basée essentiellement sur un prix plus avantageux
33 Résultats organisationnels
331 Intégration d’un service marketing
332 Intégration du service de planification stratégique
Section 4 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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