Une bonne performance financière due à l’application des procédures du contrôle interne pour CEM

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Le ratio de rentabilité des capitaux investis

Ce ratio est calculé en divisant le bénéfice net de l’exercice par les capitaux propres. Ce ratio intéresse les actionnaires dans le but de savoir le délai de récupération de la totalité de leur créance. Pour 2012 il est de 6%, en 2013 de 1.4% et enfin en 2014 de 7%.

Le ratio de potentialité financière

Ce ratio détermine la trésorerie potentielle engendrée par le chiffre d’affaires, on l’obtient par le rapport entre la capacité d’autofinancement et le chiffre d’affaires hors taxe. En regardant de près l’évolution de ce ratio sur les trois années : en 2012 de 15% ; 2013 de 10% et 2014 de 17%.

Ratio sur les charges de personnelles par rapport à l’activité

Ce ratio est obtenu en divisant les charges de personnelles sur la valeur ajoutée de la CEM. Il indique la part de la valeur ajoutée affectée aux personnels De cette formule, les ratios de 2012 est de 86%, en 2013 de 81% et pour 2014 il est de 73%.

Ratio de liquidité générale

Ce ratio mesure la capacité à dégager des liquidités pour respecter ses engagements financiers à court terme. Ce ratio est acceptable s’il est supérieur à 1 et si au contraire l’entreprise a des difficultés à respecter à ses engagements. Il se calcule comme suit : les actifs courants sur les passifs courants. Les résultats obtenus pour 2012, 2013 et 2014 sont respectivement de 1.03 ; 1.02 ; 1.04.

Ratio de solvabilité

Pour l’année 2012, elle est de 115% ; en 2013, elle est de 112% et en 2014 de 114%. Pour les tiers créanciers, il y a une bonne sécurité générale car les avoirs de la société, pendant ces deux années, sont en mesure de rembourser toutes les dettes plus d’une fois si l’on envisageait une éventuelle liquidation. Alors ce ratio traduit que CEM est en bonne sécurité vis-à-vis de ses créanciers.

Un bon système de contrôle interne, facteur de la performance financière de CEM

Nous allons discuter un à un les composantes du contrôle interne selon le référentiel COSO pour dégager ses apports à la performance financière.

Environnement de contrôle

Pour l’intégrité et éthique du personnel, les responsables de la CEM ont fait preuve de leur adhésion aux valeurs d’intégrité et d’éthique, ils ont communiqué cette adhésion au personnel. Cependant, le message n’est pas véhiculé de façon continue, ni formalisé. Les responsables de la CEM doivent donc envisager de mettre en oeuvre un programme de communication plus systématique. Du point de vue compétence, l’existence de descriptions de postes formelles détaillant les tâches à accomplir ainsi que la communication de celles-ci de façon informelle de la part des responsables, témoigne de leur volonté d’atteindre un certain niveau de compétence au sein de leur Sous-Direction. Néanmoins, certaines descriptions de poste n’étant plus assez adéquates ou ne le seront pas dans un futur proche, les responsables de la CEM doivent envisager d’établir de nouvelles descriptions plus appropriées, mais aussi revoir celles des salariés non cadres. En ce qui concerne le conseil d’administration, les dirigeants et les responsables de la CEM doivent solliciter plus souvent le Conseil afin d’étudier de manière adéquate les perspectives de la société, surtout à l’ère de la mondialisation où de nouvelles obligations en matière de normes et de performances sont à prendre en considération. Pour la structure de l’entreprise, elle est appropriée pour la CEM car elle est apte à s’adapter aux changements qui interviennent dans son environnement et apte à s’adapter aux changements des modèles de comportement du personnel. C’est-à-dire CEM est dotées d’une organisation suffisamment flexible pour faire face aux aléas de leur environnement : nouveaux concurrents, mutation de la demande, nouveaux modes de consommation de leurs clients. Au niveau de la délégation de pouvoir, un renforcement en personnel opérationnel compétent est nécessaire au bon fonctionnement des départements et services afin d’alléger la charge de travail des cadres, notamment aux services comptabilité. Enfin pour la gestion des ressources humaines, les politiques et les procédures relatives au personnel doivent être mise à jour régulièrement. Les promotions et rémunérations doivent faire l’objet d’une étude et être attribuées en fonction des compétences et performances des employés.

Evaluation des risques

Les objectifs fixés à l’échelle de l’entreprise sont établis à un niveau approprié. Leur communication aux unités décentralisées doit cependant être améliorée afin de les sensibiliser quant à leur atteinte. L’amélioration des systèmes d’informations au niveau de la CEM est à prévoir afin d’aboutir à un niveau de précision et de fiabilité meilleur dans les informations financières. Quant aux objectifs liés aux activités, il est conseillé de mettre en place et de façon formelle et écrite les objectifs à atteindre pour chaque activité, afin de pouvoir suivre de manière pertinente l’accomplissement de ceux-ci. Les opérations de contrôle et de correction pourront alors être entreprises dans un délai respectable pour l’optimisation des opérations. Pour les risques que CEM encourt, sa politique en matière d’identification et d’analyse des risques est à revoir. Une catégorisation des risques selon leur importance et leur probabilité d’occurrence en plus d’un mécanisme de traitement de ceux-ci, est une solution qui pourrait avoir des conséquences bénéfiques pour la société. Prendre des décisions basées sur un mécanisme bien structuré et pas seulement sur des jugements de valeur liés à la gestion courantes et routinière peut amener de nouveaux résultats encore plus satisfaisants.

L’évaluation de l’activité de contrôle

Pour régler le problème de non disponibilité des manuels de procédures et de leur non mise à jour, les services concernés doivent manifester afin de leur faire parvenir une copie du manuel ou de revoir les procédures qui semble devenir dépassé. Il est très fortement recommandé de revoir la méthode de traitement de certaines opérations et de mettre en oeuvre les contrôles appropriés, et sensibiliser le personnel au niveau des services de traitement comptable quant à l’importance de l’information financière fiable.

Information et communication

CEM doit investir dans les nouvelles technologies, afin de faciliter le traitement et l’accomplissement des tâches quotidiennes de son personnel, encourager le perfectionnement de son personnel expérimenté quant à l’utilisation de ces nouvelles technologies et les sensibiliser d’avantage pour montrer toute l’importance que revêtent les systèmes d’information dans le monde actuel, surtout dans une activité aussi spécifique et complexe que le domaine de l’aviation. Elle doit également prévoir un mécanisme permettant la modification de ces systèmes en cas de besoin. Pour la communication, CEM doit développer un code de conduite formel et les responsables à tous les niveaux doivent encourager le personnel à formuler des suggestions constructives qui pourraient être bénéfiques pour le bon fonctionnement des opérations et activités.

Le contrôle interne est indispensable pour avoir de la performance, selon le personnel de CEM

Ce chapitre consiste à l’analyse des résultats d’enquêtes sur le contrôle interne de la CEM. Le premier paragraphe discutera tout d’abord du contrôle interne au sein de la CEM.

Analyse de résultats obtenus sur le contrôle interne au sein de la CEM

Pour le fonctionnement du contrôle interne, 66.66% de la population enquêtée approuvent le fonctionnement du contrôle interne. Cela signifie que les personnes enquêtées ont déjà travaillé en relation directe avec le Département du contrôle interne. . 22.22% n’ont pas donné de réponse. Cela veut dire qu’une part de la population étudiée ne se rend pas compte de l’utilité du contrôle interne. Dans ce cas, CEM doit avoir comme objectif de sensibiliser la totalité de son personnel de l’utilité du contrôle interne. Ainsi, sa politique de décentralisation actuelle a responsabilisé leurs agents aux différents services suivant les activités organisées. Ainsi, elle est dirigée par un chef d’agence à chaque chef-lieu des régions et fait un rapport à la Direction Générale en tant que contrôleur interne et est rattaché directement à cette Direction qui prend des décisions utiles en cas de nécessité.
Pour la qualité l’information, 55.55% des personnes enquêtées pensent que la qualité de l’information est moyenne, 22.22% la trouve bien tandis que 11.11% affirme que la qualité de l’information est mauvaise. Cela explique donc que l’ensemble du personnel a apprécié avec modération les informations obtenues au sein de la CEM. Le principe adopté par le contrôle interne est alors plus ou moins pertinent, autrement dit acceptable à son objet et à son utilisation. Concernant les mécanismes du contrôle interne sur l’épargne, 50% des personnes interrogées au sein de la CEM n’ont pas apprécié les mécanismes de contrôle interne. C’est un processus très long ce qui entraîne l’insatisfaction du personnel. Ils débutent à l’ouverture d’un compte où chaque client se voit attribuer une fiche et un carnet (livret) d’épargne au service de VISA comprenant respectivement un numéro de compte, l’identité complète du client et une photo. Ensuite, toutes les pièces sont vérifiées à la comptabilité et une clôture est faite aussitôt à la trésorerie.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION 1 – MATERIELS
1.1. Présentation de l’entreprise
1.1.1. Coordonnées de la Caisse d’Epargne de Madagascar
1.1.2. Missions
1.1.3. Objectifs de l’entreprise
1.1.4. Activités
1.1.5. Ressources
1.1.5.1. Ressources humaines
1.1.5.2. Ressources matérielles
1.1.5.3. Ressources financières
1.1.5.4. Structure organisationnelle de la CEM
1.1.5.5. Organigramme
1.1.5.6. Limites de l’étude (méthodologie, temps et coûts)
1.2. Le cadre théorique
1.2.1. Les composantes du contrôle interne
1.2.1.1. L’environnement de contrôle
1.2.1.2. L’évaluation du risque
1.2.1.3. Activités de contrôle
1.2.1.4. Information et communication
1.2.1.5. Le pilotage
1.2.2. Les outils d’analyse de la performance
1.2.2.1. L’utilisation de l’analyse financière
SECTION 2 : METHODES
2.1. La méthode de collecte de données
2.1.1. La quête des données
2.1.1.1. Les données de sources primaires
2.1.1.2. Les données de sources secondaires
2.1.2. L’entretien
2.1.3. Le questionnaire
2.1.3.1. Elaboration d’un questionnaire
2.1.3.2. Administration du questionnaire et choix de l’échantillon
2.2. Traitement préalable des données obtenues
2.2.1. Les méthodes de consolidation de données
2.2.1.1. Consolidation manuelle des données
2.2.1.2. Informatisation des données par le logiciel MS office/Excel
2.2.2. Les outils de traitement
2.2.2.1. La méthode hypothético-déductive
2.2.2.2. Le système proportionnel par la méthode des diviseurs
2.3. Limite de l’étude
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION 1 : RESULTATS SUR LE CONTROLE INTERNE
1.1. Les résultats sur l’évaluation des composantes du contrôle interne
1.1.1. L’évaluation de l’environnement interne
1.1.1.1. L’intégrité et l’éthique
1.1.1.2. La compétence
1.1.1.3. Le conseil d’administration
1.1.1.4. La structure de l’entreprise
1.1.1.5. La délégation de pouvoir
1.1.1.6. La politique de gestion des ressources humaines
1.1.2. Evaluation des risques
1.1.2.1. Les objectifs généraux
1.1.2.2. Les objectifs liés aux activités
1.1.2.3. Les risques
1.1.2.4. La gestion des changements
1.1.3. L’activité de contrôle
1.1.4. L’information et communication
1.1.4.1. L’information
1.1.4.2. La communication
1.1.5. Le pilotage
1.1.5.1. Les opérations courantes de pilotage
1.1.5.2. Les évaluations ponctuelles
1.1.5.3. Faiblesses du Contrôle Interne doit être signalées
XV
1.2. Les résultats d’enquêtes effectués au niveau du personnel de la CEM
1.2.1. L’appréciation de contrôle interne
1.2.1.1. Enquête au niveau du personnel
1.2.1.2. Appréciation sur la qualité de l’information et de la communication
1.2.1.3. Appréciation du mécanisme de contrôle interne sur l’épargne
1.2.2. Les résultats d’enquête du contrôle interne en tant qu’outil de gestion
1.2.2.1. Appréciation sur la mission du contrôle interne au sein de CEM
1.2.2.2. L’évaluation des risques opérationnels
1.2.2.3. Evaluation des risques de gestion financière
SECTION 2 : RESULTAT SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE
2.1. Les indicateurs de rentabilité de la Caisse d’Epargne de Madagascar
2.1.1. Evolution du Chiffre d’Affaires (CA)
2.1.2. Evolution de la Valeur Ajoutée (VA)
2.1.3. Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
2.1.4. Evolution du résultat opérationnel ou (R.O.)
2.1.5. Evolution du résultat net de l’exercice
2.1.6. Détermination CAF
2.2. Les indicateurs de l’équilibre financier
2.2.1. Etude de l’évolution du fonds de roulement
2.2.2. Détermination des besoins en fonds de roulement
2.2.3. Détermination de la trésorerie de la CEM
2.3. Les ratios utilisés par CEM
2.3.1. Le ratio de profitabilité
2.3.2. Le ratio de rentabilité des capitaux investis
2.3.3. Le ratio de potentialité financière
2.3.4. Ratio sur les charges de personnelles par rapport à l’activité
2.3.5. Ratio de liquidité générale
2.3.6. Ratio de solvabilité
SECTION 3 : VALIDATION DE L’HYPOTHESE
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : DISCUSSION
1.1. Un bon système de contrôle interne, facteur de la performance financière de CEM
1.1.1. Environnement de contrôle
1.1.2. Evaluation des risques
1.1.3. L’évaluation de l’activité de contrôle
1.1.4. Information et communication
1.1.5. Le pilotage
1.2. Le contrôle interne est indispensable pour avoir de la performance, selon le personnel de CEM
1.2.1. Analyse de résultats obtenus sur le contrôle interne au sein de la CEM
1.2.2. Analyse des résultats obtenus sur le contrôle interne en tant qu’outil de gestion
1.3. Une bonne performance financière due à l’application des procédures du contrôle interne pour CEM
1.3.1. Les indicateurs de rentabilité
1.3.2. Les indicateurs de l’équilibre financier
1.3.3. Les ratios financiers
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
2.1. Proposition de solution sur les risques que la CEM encourt
2.1.1. La baisse du taux octroyé par la banque centrale
2.1.2. La faillite des institutions financière où la CEM a des dépôts
2.1.3. L’action de la concurrence
2.1.4. Le retrait des grands clients
2.1.5. Le départ des directeurs et cadres occupant des postes clés
2.1.6. L’instabilité de l’environnement économique et politique
CONCLUSION GENERALE

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