Une bonne organisation du travail au niveau de la fonction régulation

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Cadrage théorique

La base théorique est très importante afin de réaliser un mémoire. Les théories permettent de se référer au niveau de la réalité mais permet aussi d’effectuer une comparaison entre les connaissances théoriques et le monde professionnel. Dans cette deuxième section, nous développerons les connaissances théoriques qui seront reliées à notre thème.

La gouvernance

La gouvernance d’entreprise1est l’ensemble des mécanismes organisationnels qui gouvernent la conduite des dirigeants et définissent leur espace discrétionnaire. Il définit aussi comme étant l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants. Autrement dit, qui gouverne leur conduite et qui définissent leur espace discrétionnaire.
La gouvernance2 d’un point de vue globale est l’acte de gouverner ou le processus lié à l’acte de gouverner, spécifiquement, le contrôle et la direction qui font autorité. Implique l’exercice d’une autorité politique, économique et administrative dans le but de gérer les affaires d’un pays/État, comprenant divers mécanismes, processus, relations et institutions à travers lesquels les citoyens et les groupes articulent/rassemblent leurs intérêts, l’exercice de leurs droits, remplissent leurs obligations et accordent leurs différences.
La bonne gouvernance est caractérisée par une élaboration de politique prévisible, ouverte et éclairée, une administration imprégnée d’éthique, agissant dans l’intérêt général, un État de droit, des procédures transparentes et une société civile forte participant à la gestion publique. La mauvaise gouvernance est caractérisée par une élaboration de politique arbitraire, une administration qui n’a pas à rendre compte, un système juridique inappliqué ou inéquitable, un abus du pouvoir exécutif, une société civile peu engagée dans la vie publique et une corruption généralisée.

Le leadership

Etre un leader est une qualité que devrait avoir le dirigeant d’une entreprise/ d’un établissement. Il doit être en mesure de réaliser les choses biens. La maîtrise du leadership est très importante afin de faire développer l’entreprise car non seulement il permet de maximiser la productivité de l’entreprise mais il permet aussi le développement du personnel.

Définitions

Le leadership 3est l’activité qui consiste à exercer une influence sur le comportement, les attitudes et la performance d’un individu ou d’un groupe d’individu pour atteindre un objectif spécifique et leur réalisation, dans une situation donnée et une durée limitée. D’un point de vue plus clair, un Leader dispose d’un pouvoir d’influence sur les autres. Cela implique pour le Leader de :
– Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
– Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
– Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.
Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux. Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à l’action. Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise en mots» de la vision. Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps. Le pouvoir est la capacité de faire une chose ou d’influencer une personne à faire une chose (droit de disposer des ressources) qui est différent de l’autorité qui est le droit d’exercer cette influence.

Organisation des entreprises/ établissements

Il y a notamment quatre (4) types d’organisation.4 L’organisation personnalisée où l’autorité est concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader. Ce dernier est au centre de l’organisation, tous les autres membres lui rapportent directement sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent, mais ne décident pas. Le pouvoir de décision est complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en « soleil », en « étoile » ou en « roue de vélo ». Le leader incarne par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise une autorité qui lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il assure l’ensemble du travail d’intégration et construit une organisation à son image sans aucun contre-pouvoir.

Comme second type, il y a l’organisation pyramidale où l’autorité est ici déléguée à celui ou à celle en responsabilité de la performance collective produite par l’organisation. Selon le principe de la parité, cette autorité doit permettre de prendre ou de faire prendre les décisions lui permettant d’assumer ses responsabilités. Le délégataire, qui par là-même devient un manager, peut à son tour déléguer une partie de son autorité à certains membres de l’organisation pour les doter d’autonomie. L’organisation en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités. Dans ce cas, l’autorité déléguée doit, d’une manière ou d’une autre, trouver une légitimité auprès de ceux sur lesquels elle est exercée.
Contrairement à celle du leader, la légitimité du manager n’est pas directement liée à sa personnalité ou à son expertise. Elle est moins liée à ce qu’il est qu’à ce qu’il fait, à la manière dont il exerce la fonction de management, à ce qu’on appelle couramment son style de management. Il doit expliquer, écouter, faire participer, valoriser, donner du feedback et de la reconnaissance.
Le suivant type est l’organisation duale où l’autorité est partagée entre d’une part, ceux en charge d’obtenir des résultats liés à l’activité et à la finalité de l’organisation et, d’autre part, ceux en charge de la gestion de ses ressources financières, technologiques, matérielles et humaines. L’efficience, c’est-à-dire la manière dont les ressources sont utilisées, est un enjeu stratégique aussi important que l’efficacité. Les deux critères de performance ne sont pas hiérarchisables. La principale traduction organisationnelle de cette dualité stratégique est la dissociation des autorités hiérarchique et fonctionnelle.

Le dernier type est l’organisation cellulaire où l’autorité est répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui portent collectivement la responsabilité de la performance produite. L’autorité est distribuée selon le principe de la subsidiarité plutôt que celui de la délégation (voir mon billet sur la distinction entre délégation et subsidiarité). Le pouvoir de décision est complètement décentralisé. La fonction de management est partagée sans qu’il y ait, à proprement parler, de managers sauf si les membres de l’organisation en décident autrement. Ils peuvent, par exemple, pour des raisons d’efficacité et/ou d’efficience, affecter à l’un d’entre eux un rôle managérial plus ou moins éphémère. Celui ou celle qui se trouve ainsi en situation de management est au service des autres membres de l’organisation et non l’inverse comme dans l’organisation personnalisée ou managériale

La structure d’une entreprise/ d’un établissement

Il y a plusieurs éléments qui forment la structure d’une entreprise5. Nous pouvons citer par exemple :
• l’organigramme qui est une représentation graphique de tous les liens existants entre les différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu’ils entretiennent.
• Liaisons hiérarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné, des liaisons de commandement et d’autorité: Elles sont généralement verticales.
• Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d’entre aide, de conseil, de recommandations, sans aucune obligation d’exécution du travail. Ce sont des liaisons de spécialistes ayant l’autorité et le pouvoir de décision.
• Liaisons de conseil: C’est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui-ci n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.
• Organes différents:
– Opérationnels ou d’exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…);
– Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels (finance, comptabilité, gestion des ressources humaines…);
– D’Etat-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de leurs décisions.

Marchés Publics

En fait, d’une façon générale, le Marchés Publics6 est « contrats administratifs écrits conclus à titre onéreux avec des personnes publiques ou privées par les Autorités Contractantes mentionnées dans la présente Loi pour répondre à leurs besoins en matière de travaux, de fournitures, de services ou de prestations intellectuelles ». Ainsi, les Marchés Publics concernent l’achat de biens et de services, de même que la commande de travaux, par un pouvoir public tel qu’une Administration nationale, une autorité locale ou les organismes qui en dépendent.
Le Marchés Publics a ses limites mais aussi il s’élargit au niveau des entités qui effectuent cette matière. Il s’applique au marché conclu par État et ses établissements, ainsi qu’aux collectivités territoriales et ses établissements, aux entités publiques ou privées bénéficiant ou gérant un budget de l’État ou d’une collectivité publique ou tout autre financement public et enfin aux sociétés à participation majoritaire de l’État. Concernant les limites des Marchés Publics, ces derniers ne s’appliquent pas aux conventions et marchés passés en vertu de la procédure spécifique d’une organisation internationale, au marché conclu pour l’application d’un accord international et enfin à une convention de délégation de service public.

Il y a plusieurs types de passation de Marchés Publics. Nous pouvons classer les Marchés Publics selon leur nature en : Marchés de fournitures qui ont pour objet l’achat, la prise en crédit-bail, la location ou la location-vente de produits ou matériels; Marchés de services qui ont pour objet la réalisation de prestations de services; Marchés de prestations intellectuelles qui ont pour objet des prestations à caractère principalement intellectuel dont l’élément prédominant n’est pas physiquement quantifiable. Ils incluent notamment les contrats de maîtrise d’ouvrage déléguée, les contrats de conduite d’opération et les contrats de maîtrise d’œuvre et les services d’assistance informatique; Marchés de travaux qui ont pour objet la réalisation de tous travaux de bâtiment ou de génie civil.

Il y a plusieurs modes de passation des marchés publics. Il y a tout d’abord l’appel d’offre ouvert qui peut se définir comme étant la procédure par laquelle une autorité contractante choisit l’offre évaluée la moins disante, sans négociations, sur la base des critères objectifs préalablement portés à la connaissance des candidats. Puis, il y a l’appel d’offre restreint lorsque seuls peuvent remettre des offres les candidats que la Personne Responsable des Marchés Publics (PRMP) a décidé de consulter et dans la condition que cette dernière a consulté au minimum trois (3) candidats. Ensuite, le marché de gré à gré. C’est quand la PRMP engage directement les discussions qui lui paraissent utiles et attribue ensuite le marché à un candidat pré-identifié à l’avance. La PRMP ne peut pas tout de suite choisir de passer au marché de gré à gré, mais il doit y avoir des contraintes qui la poussent à passer à ce mode de passation des marchés publics. Par exemple, le fait que le marché soit tenu secret ou que le marché n’a fait appel à aucune offre. Et enfin, la consultation restreinte des fournisseurs qui peut être causé par des voies règlementaires.

Les autorités contractantes soumises au Code de Marchés Publics

Nous pouvons classer les autorités soumises au Code de Marchés Publics en six (6). Il y a tout d’abord l’Etat, notamment tous les services de l’Etat, y compris les services déconcentrés, répartis entre la Présidence, la Primature, le Sénat, l’Assemblée Nationale, et les Ministères, qui constituent les autorités contractantes. Puis, les collectivités locales ainsi que les Etablissements Publics qui sont composés par Etablissements Publics à caractère Administratif (EPA) et les Etablissements Publics à caractère Industriel et Commercial (EPIC). Ensuite, les sociétés nationales et anonymes à participation publiques majoritaire qui sont une société dont l’Etat détient plus de 50% de participation et les Agences ou organismes financés majoritairement par l’Etat ou une collectivité locale. Enfin, il y a les mandataires des autorités contractantes.

Principes de la commande publique

Les Marchés Publics respectent les principes de liberté d’accès à la commande publique : ce principe concerne le fait que toutes personnes remplissant les conditions demandées pour pouvoir être candidate peuvent souscrire. De plus, il consiste à éviter toute sorte de discrimination pour ne pas juger les Marchés Publics comme une sorte de corruption), le principe d’égalité de traitement des candidats : Ce principe consiste à faire connaître au public dès la publication des annonces des règles du jeu. Cela dans le but de traiter et de montrer que tous les candidats sont traités de la même manière. Ce principe permet aussi de mettre à la disposition des candidats, les mêmes informations ainsi que le même délai ; et enfin le principe de transparence des procédures qui consiste à prouver à tous l’application des procédures mises en place pour l’exécution des marchés publics. Il nécessite cependant plusieurs conditions à respecter comme un système d’information performant permettant la publication régulière et à temps sur les informations concernant les Marchés Publics ; puis la mise en place d’un droit de recours pour pouvoir améliorer la démarche des marchés publics. Ces principes permettent d’avoir une efficience de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics. Cela commence par connaître les besoins de l’acheteur public, de respecter la publicité qui doit être fait et de la mise en concurrence. Cela dans le but de choisir l’offre évaluée la moins distante ou de la proposition évaluée la plus avantageuse.

La commande publique

Pour passer des Marchés Publics, il faut considérer plusieurs entités, un circuit et une procédure de décision administrative. Chaque intervenant dans le processus de la commande publique joue un rôle important, allant des Organes de la commande publique passant par les Acteurs budgétaires et financiers et se terminant par les Cocontractants de l’Administration. Ce qui est important dans la chaîne de la dépense publique est la séparation de la fonction gestion budgétaire et celle de l’achat public. Ce qui implique la mise en place des Organes de la commande publique est la professionnalisation de la fonction achat public et la responsabilisation des acteurs publics.
Les organes de la commande publique sont formés par quatre (4) intervenants. La Personne Responsable des Marchés Publics (PRMP) est considérée comme une Autorité contractante et une autorité d’approbation. Elle a pour rôle de faire le choix et lancement des procédures ; de réaliser la présidence de la CAO et de faire le choix de l’attributaire ainsi que la signature du contrat.
Unité de Gestion de Passation des Marchés (UGPM) effectue la centralisation des besoins des SOA et GAC ainsi que la préparation matérielle du marché (de l’élaboration des dossiers d’appel d’offres à la notification du marché).

Commission d’Appel d’Offres (CAO) a pour rôle de faire l’ouverture des plis de soumission et/ou des candidatures ; de réaliser le contrôle de conformité et évaluation des offres et/ou des candidatures ; de faire la proposition de demande d’explication et de justification des offres suspectées anormalement basses ou anormalement hautes ainsi que proposition d’attribution ou déclaration d’un appel d’offres infructueux.
Autorité de Régulation des Marchés Publics (ARMP) qui a pour rôle de réaliser le contrôle et la régulation.
Les acteurs budgétaires et financiers sont formés par quatre intervenants aussi. Tout ce qui concerne la finance au niveau du Marchés Publics.
Le Service Opérationnel d’Activité (SOA) qui identifie, recense et assiste le GAC dans la détermination des besoins du service.
Le Gestionnaire d’Activité (GAC) qui est assisté par le Service Opérationnel d’Activités. Il définit les besoins du service et les regroupe selon leur homogénéité ou l’unité fonctionnelle (ou technique ou économique).
L’Ordonnateur Secondaire (ORDSEC) qui évalue le coût estimatif des besoins, procède à la programmation des engagements et enfin signe et notifie le bon de commande
Le comptable public qui procède au paiement de la dépense.
Ce premier chapitre nous a permis d’avoir plus de connaissance sur le terrain où s’est passé le stage en question. Le choix du thème et le choix du lieu de stage sont définis dans la première section puis nous avons aussi mis en avant les théories qui sont nécessaire pour l’élaboration de ce mémoire. Le chapitre suivant parlera des méthodes adoptées que ce soit en général ou par rapport à chaque hypothèse pour avoir les informations nécessaires et pour les traitées.
Avoir une méthode bien posée permet déjà de finir à moitié le travail. Pour effectuer ce mémoire, il a été nécessaire de bien distinguer les méthodes pour récolter les informations au sein de l’établissement et de réaliser des recherches d’informations. Afin de mener ce travail, les hypothèses ont été placées au tout début. C’est aussi dans ce deuxième chapitre que la méthode de vérification des hypothèses sera présentée mais aussi les manières pour réaliser la collecte et la méthode de vérification seront mises en exergue. Ce chapitre met en évidence toutes les méthodologies utilisées pour obtenir les informations et pour les analyser.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1- Matériels
Section 1- Présentation de la zone d’étude
1.1. Activités
1.2. Objectifs
Section 2- Justification du choix de l’organisme et du thème
2.1. Choix de l’entreprise d’accueil
2.2. Choix du thème d’étude
Section 2 – Cadrage théorique
2.1. La gouvernance
2.2. Le leadership
2.2.1. Définitions
2.2.2. Pouvoir du leader
2.2.3. Organisation des entreprises/ établissements
2.2.4. La structure d’une entreprise/ d’un établissement
2.4. Les autorités contractantes soumises au Code de Marchés Publics
2.5. Principes de la commande publique
2.6. La commande publique
CHAPITRE 2- Méthodes
Section 1- Méthodes de collectes de données
1.1. Observation
1.2. Documentation et recherche bibliographique
1.3. Entretiens
Section 2- Outils de traitements des données
2.1. Matrice SWOT
2.2. Etude PESTEL
Section 3 – Démarches spécifiques aux hypothèses
3.1. Hypothèse 1 : Une bonne organisation de la fonction régulation
3.1.1. Démarches adoptées
3.1.2. Outils de traitement des données recueillies
3.2. Hypothèse 2 : Le renforcement au niveau de la fonction contrôle
3.2.1. Démarches adoptées
3.2.2. Outils de traitement des données recueillies
3.2.3. Limites de l’étude
CHAPITRE 1- Une bonne organisation du travail au niveau de la fonction régulation
Section 1- Respect des diverses tâches à effectuer par l’ARMP
1.1. Organisation du travail au sein de l’ARMP
1.1.1. Etapes concernant les normes et les règlementations
1.1.2. Etapes concernant la formation et la documentation
1.1.3. Etape du SIGMP
1.1.3.1. Les types d’interventions
1.1.3.2. Les étapes sur la mise à jour du site web
1.1.4. Mission d’observation et d’information
1.1.5. Etape de l’audit
1.1.5.1. Audit interne
1.1.5.2. Evaluation
1.1.5.3. Régulation
1.1.5.4. Coordination
1.1.5.5. Différents types d’audit
1.2. Tâches en tant que fonction de régulation
1.2.1. Travail effectué par les différentes directions
1.2.2. Travail au sein du CRR
1.2.2.1. Attributions du CRR
1.2.2.2. Organisation et composition
1.2.2.3. Passation des recours
1.2.2.3.1. Types de recours
1.2.2.3.2. Personnes habilitées à agir
1.2.2.3.3. Comité de règlement
Section 2- Détention des moyens financiers adéquats pour la fonction régulation
2.1. Ressources propres de l’ARMP
2.2. Autres ressources
2.3. Subventions venant de l’Etat
2.4. Travail effectué par les deux parties (ARMP et CNM)
CHAPITRE 2- Existence d’un contrôle au niveau de la CNM
Section 1- Type de travaux effectué par la fonction contrôle
1.1. Préparation du Dossier d’Appel d’Offres
1.2. Lancement de l’appel d’offre
1.2.1. Contrôle a priori
1.2.1.1. Sanctions émises
1.2.1.2. Suivi des recommandations
1.2.2. Contrôle a posteriori
1.2.2.1. Démarche du contrôle
1.2.2.1.1. Phase de préparation
1.2.2.1.2. Phase d’exécution
1.2.2.1.3. Rapport préliminaire régional
1.2.2.2. Sanctions émises
1.2.2.3. Suivi des évaluations du contrôle
1.2.2.4. Dossiers devant passer par des contrôles a posteriori
1.2.3. Rapport des contrôles
1.2.3.1. Contrôle a priori
1.2.3.2. Contrôle a posteriori
1.2.4. Ouverture des plis
1.2.5. Constitution du marché
1.3. Ses réalisations
Section 2-Détention des moyens financiers nécessaires par la CNM
2.1. Indépendance de la CNM
2.1.1. Concernant le personnel de la CRM
2.1.2. Concernant sa structure
2.1.3. Concernant le personnel de la CNM
2.2. Gestion des contrôles a priori
2.3. Gestion des contrôles a posteriori
2.4. Délai d’exécution de ses contrôles
CHAPITRE 1- Discussions
Section 1- Evaluation interne
1.1. Forces
1.1.1. Au niveau des ressources
1.1.2. Au niveau de son personnel
1.1.3. Au niveau du travail
1.2. Faiblesses
1.2.1. Insuffisance du contrôle des Marchés Publics
1.2.2. Manque de ressources humaines
1.2.3. Existence des erreurs lors du traitement du travail
1.2.4. Non atteinte des objectifs placés par la CNM et par l’ARMP
Section 2- Evaluation externes
2.1. Opportunités
2.1.1. Mise en œuvre d’une bonne gouvernance
2.1.2. Application de la Loi Organique sur la Loi de Finance (LOLF)
2.2. Menaces
2.2.1. Instabilité de l’environnement financier
2.2.2. Problème de taux de régulation des subventions de l’Etat
2.3. Evaluation de l’environnement externe
2.3.1. Au niveau politique
2.3.2. Au niveau Economique
2.3.3. Au niveau Sociologique
2.3.4. Au niveau Technologique
2.3.5. Au niveau Légal
CHAPITRE 2- Recommandations
Section 1- Solutions
1.1. Demande d’augmentation des crédits alloués aux dépenses et du personnel
1.2. Création d’un fonds indépendant qui veille au respect du travail effectué par la CNM et l’ARMP
Section 2- Plan d’actions
2.1. Recrutement au niveau de la CNM
2.1.1. Augmentation du nombre des membres de la commission
2.1.2. Recrutement d’un personnel qualifié pouvant aider la Présidente
2.1.3. Recrutement des membres suppléants et du personnel d’appui
2.2. Obtention des lignes crédits suffisante pour la CNM
2.3. Respect de l’ensemble du travail
2.4. Création d’un fonds vérifiant le travail l’ARMP et la CNM
2.4.1. Description du fonds
2.4.2. Ses objectifs stratégiques
2.4.3. Cibles du fonds
Section 3- Solutions générales
3.1. Essayer de stabiliser l’environnement financier
3.2. Renforcer l’ARMP
3.3. Rendre plus pratique le processus d’engagement
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE

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