Une approche empirique du management interculturel en Roumanie

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Les évolutions au sein du domaine du management interculturel

Le management interculturel – un domaine rem is en question

Une des tendances de la littérature (relativement) récente dans le domaine du management interculturel est l’interrogation sur son état actuel. Les principaux aspects approchés sont la théorie, la méthodologie de recherche et les implications pratiques d’une certaine approche théorique et /ou méthodologique .
La théorie dans le domaine du management interculturel est, en général, considérée comme faiblement développée par rapport à ses débuts et on parle même d’une approche a- théorique de la recherche dans le domaine . La théorie existante échoue dans sa capacité de guider d’une manière adéquate la recherche et la pratique dans le domaine83, une des principales raisons étant la manière dont la culture est approchée.
Ainsi, la culture est le plus souvent conçue dans u ne perspective essentialiste (comme nous l’avons déjà mentionné), structuraliste et « positiviste » , la principale implication de ces perspectives sur la culture étant la négligencedes interactions culturelles qui se produisent à l’intérieur d’une organisation. Car, la perspective essentialiste conçoit la culture comme ayant des frontières clairement définies, l’appartenance à une culture définit les individus, qui ne peuvent pas s’en évader. Cette appartenance les différencie par rapport aux autres individus, porteurs à leur tour, d’une autre cultur e (voir GRILLO (2003), cité plus haut). La culture comme structure est perçue comme un cadre n ormatif et d’interprétation pour les expériences individuelles, avec un haut degré de stabilité, ce qui présume un degré élevé de stabilité dans les orientations et les motivationsdes individus86.
L’approche « positiviste » de la culture présume sa conception comme un phénomène objectif, qui peut être mesuré, observé et analyséd’une manière précise . Par conséquent, les chercheurs qui s’inscrivent dans cette tendance prêtent une attention soutenue à la définition de la culture, afin que celle-ci soit facile à « op érationnaliser » et donc à mesurer88. Ces chercheurs préfèrent des méthodes quantitatives derecherche. Les résultats des recherches prennent le plus souvent la forme des modèles des dimensions /orientations culturelles. Ces modèles sont préférés parce qu’ils ont l’avantageedla simplification et ainsi d’une meilleure compréhension de la notion abstraite de « culture » . L’utilisation des modèles est satisfaisante aussi parce qu’elle offre une combinaison équilibrée entre général et particulier et crée une liaison entre phénomènes qui tiennent de iveauxn différents : individuel, de groupe, sociétal et parce que ces modèles sont faciles à communiquer90. Mais, cette approche fait l’objet d’une intense critique. Parmi ses principal es limites, on peut mentionner : l’utilité pratique réduite dans les relations d’affaires et dans la prédiction du comportement organisationnel (dans ces recherches l’accent est mis sur généralisations et lois universelles), une validité externe diminuée (l’accent est mis surl’accroissement de la validité interne, sur la relation cause-effet), la concentration sur des aspects limités du phénomène culturel et, par conséquent, la négligence de sa compréhension en profondeur91.
Une des principales questions posées sur la méthodologie de recherche dans le domaine du management interculturel est celle de la manière dont l’influence de la culture sur l’organisation est conçue par les chercheurs. Car l eur conception détermine l’hypothèse de recherche et l’interprétation des résultats. On peut identifier ainsi deux grandes catégories de chercheurs du domaine : ceux qui sont les adeptes de l’universalisme concernant les variations d’un certain phénomène (valeurs, attitudes, comportement etc.) à travers les organisations trouvées aux milieux différents et ceux qui considèrent ces variations comme le résultat de l’influence de la culture 92. La dernière catégorie comprend à son tour plusieurs sous-catégories de chercheurs : ceux qui reconnaissent l’existence et le rôle de la culture dans l’organisation, mais la considèrent comme un inconvénient pour la recherche à cause de la difficulté de l’étudier et par conséquent peuvent’exclure comme variable de la recherche 93; ceux qui considèrent la culture comme un facteur résiduel et qui dans le cas où il n’y a pas d’explications non culturelles pour les différences trouvées, les attribuent à la culture94 ; ceux qui considèrent la culture comme un des facteurs majeurs dans l’explication des différences trouvées ; et enfin ceux qui considèrent la culturecomme le facteur fondamental qui établit le cadre pour la compréhension des différences trouvées95.
Ces positions défendues par les différents chercheurs s’inscrivent dans le débat sur la convergence /la divergence culturelle. Ainsi, une recherche effectuée parmi les études dans le domaine du management et des affaires internationales a identifié deux perspectives fondamentalement différentes : les perspectives « à contexte faible » (études de convergence) et les perspectives « à contexte fort » (études de divergence)96.
Les perspectives « à contexte faible » – l’universa lisme économique, les théories de la technologie, l’universalisme psychologique, et les théories d’effets transnationales – sont fondées sur l’hypothèse de la convergence dans gestion et organisation, convergence qui serait le résultat de : 1) l’entrée des nations et des entreprises dans une économie globale caractérisée par la recherche de l’efficacité et del’utilité ; 2) l’impact du changement technologique qui a éliminé les barrières de communication et d’information et a produit, en conséquence, des besoins similaires d’arrangements de travail et d’organisation ; 3) l’acceptation de l’universalité des besoins humains et des structures de motivation ; 4) la globalisation de la production au sein des entreprises multinationales, ce qui a produit un certain degré de similitude de leurs stratégies etpratiques ; 5) la prémisse que tous les directeurs du monde se confrontent aux mêmes défiscomme résultat d’une forte et croissante interdépendance des économies.

Le contexte théorique de la constitution du domaine du management interculturel

Même si ce débat sur l’influence de la culture està présent si vivace, pour longtemps, dans l’histoire de la science de la gestion et de la théorie des organisations, elle a été complètement ignorée, les chercheurs dans ces domaines étant intéressés notamment par l’identification de « one best way » pour la gestion des organisations, même si les intérêts de recherche étaient de nature différente (les théories traditionnelles, la théorie des relations humaines).
On peut considérer que la voie pour la prise en compte de l’impact de la culture sur l’organisation a été ouverte par les théories de lacontingence structurelle, les premières qui remettaient en question, même si seulement partiellement, l’idée de « one best way » dans la gestion d’une entreprise et qui posaient la question de l’existence d’une relation entre organisations et leur « environnement »107. Cette voie ouverte par la contingence structurelle n’a pas été pourtant développée que plus tard en rectiondi de l’identification d’une relation entre organisations et culture, les intérêts des ercheurs en suivant des voies différentes : le comportement de l’individu dans l’organisation et s es raisons, les relations entre individu et organisation, l’individu en tant qu’acteur, le pouv oir, la hiérarchie, les mécanismes d’intégration sociale, les raisons d’apparition des entreprises etc.
Ce parcours sinueux a néanmoins conduit à un éclaircissement graduel concernant la question de la relation entre environnement et organisation (les organisations conçues comme systèmes ouverts, l’environnement « agi », l’écologie, l’écologie des populations d’organisations, la dépendance de ressources des organisations – pour en mentionner seulement quelques unes des plus importantes et des plus récentes théories qui posent la question d’une relation entre environnement et organisation). L’environnement est soit compris d’une manière générale (voir l’analyse PESTEL), soit réduit à l’environnement immédiatement proche à une organisation, la culture comme une composante de l’environnement en apparaissant seulement d’une man ière tangentielle. Si la culture apparaissait dans ces théories, elle était approchée surtout dans la perspective de son influence sur le comportement de l’individu dans l’organisati on, mais ce sujet, à son tour, n’était pas approfondi. En revanche, avec le développement des théories néo-institutionnalistes, la question de l’influence de la culture (qui est indéniablement incluse dans l’environnement) et de la relation entre organisation et société devient plus claire (plusieurs auteurs institutionnalistes posent un signe d’égalité entreinstitutions et effets culturels ou historiques, tandis que d’autres font la différence entre culture et institutions108). Dans les années 1970-1980, les théories qui prenaient en compte la culture et son influence sur les entreprises entraient d’une manière claire dans la sphère d’intérêt des chercheurs dans le domaine organisationnel qui, à ce temps-là, s’interrogeaien t sur les échanges /relations établis(es) entre entreprise et société.
Dans les années 1970, apparaissaient des théories managériales qui posaient la question de la diversité dans l’organisation, dans la gestion et dans la motivation des individus, en fonction de pays. Une des théories apparues à ce moment-là et qui est devenue une des plus connues, comme nous le verrons plus tard, étant celle de Geert HOFSTEDE . Cet auteur a clairement révélé l’existence d’une relation entre culture et organisation et a remis en question l’ethnocentrisme dominant des études interculturelles qu’il tenait pour responsable du faible développement du domaine .
Avant que la relation entre organisations et culture soit étudiée d’une manière explicite, les recherches sont premièrement concentrées sur l’influence de la société globale sur les organisations. Une des recherches considérée comme fondamentale pour la constitution du courant de l’analyse sociétale est celle effectuée en 1982 par Marc MAURICE, François SELLIER et Jean-Jacques SILVESTRE 111. Selon SILVESTRE, les organisations industrielles ne tendent pas vers des modèles universels parce qu’elles tendent à reproduire et à renforcer des patterns produits par l’interaction spécifique à leurs activités . Les différences sont vues comme le résultat de «l’effet sociétal», compris comme le résultat de la combinaison de plusieurs éléments qui différent en fonction de société, tels que le salaire, la structure hiérarchique, le système de ormation,f l’organisation industrielle et le système des relations de travail. On ne cherche pas d’explications pour ces différences dans l’histoire et dans la culture des pays 113. Une autre étude qui confirmait à ce temps-là l’existence de « l’effet sociétal » et de son influence sur les organisations était celle d’Erhard FRIEDBERG et Christine MUSSELIN (1989), dans une comparaison faite entre les systèmes universitaires de France et de l’Allemagne qui révélait la distance existante entre les deux systèmes universitaires, à cause des traditions culturelles et institutionnelles de ces pays114.
La reconnaissance de l’importance des différences nationales pour les formes de développement industriel et pour les méthodes de gestion est graduellement née, en bénéficiant d’une quasi-unanimité parmi les sociologues, les économistes et les spécialistes de gestion, parmi les théoriciens et les praticiens de l’entreprise 115. C’est ainsi que débute la recherche d’explications substantielles de l’origin e des différences entre les pays comparés, l’explication de « l’effet sociétal » étant considérée comme insuffisante. Un chercheur qui à ce temps-là déclarait d’une manière claire son intention de dépasser «l’effet sociétal» était Philippe D’IRIBARNE (1989) qui expliquait les différences entre pays en tenant compte de leur processus de management ancré dans l’histoire. D’IRIBARNE a lancé l’idée de la nécessité d’un management culturel, y compris une ormef de management qui prenait en considération les traditions de chaque pays et qui employait les attributs de chaque culture nationale comme des ressources afin que la gestion fût efficace116. En faisant une comparaison entre le fonctionnement de trois entreprises de l’industrie métallurgique implantées en France, aux États-Unis et en Hollande, D’IRIBARNE identifia it trois modèles d’organisations et de relations hiérarchiques qui avaient leurs racines dans les traditions culturelles et historiques nationales117 : aux États-Unis – le modèle du « contrat juste » (fair contract) ; en France – le modèle de la « logique de l’honneur » ; en Hollande – le modèle du « consensus »118.
D’IRIBARNE se différenciait ainsi tant par rapport à la théorie de « l’effet sociétal » que par rapport à la thèse de Michel CROZIER.

Le modèle des dimensions culturelles nationales, proposé par Geert HOFSTEDE

L’enquête du HOFSTEDE s’est déroulée auprès environ116 000 personnes (employés d’IBM) en deux vagues (1967-1969 et 1971-1973), dans 40 pays150. HOFSTEDE a élargi ultérieurement son analyse à 53 pays et régions (50pays et 3 régions) dans lesquelles IBM avait ses filiales. Le but de l’enquête était l’évaluation de l’attitude des employés d’IBM envers le travail (leur degré de satisfaction), sur plan international152 ; les résultats de l’enquête concernaient plutôt les valeurs que la satisfaction et les conceptions des 153 . En partant de ces résultats, corrélés aux donnéesobtenues par une recherche employés auprès des managers participants aux cours d’International Management Development et aux données tirées d’autres études comparatives et analyses statistiques, l’auteur a identifié quatre dimensions principales dans lesquelles pouvaient être ordonnés les systèmes de valeurs des pays respectifs.
Ces dimensions ont été nommées les dimensions de laculture nationale154. Une dimension est un aspect d’une culture qui peut êtremesuré par rapport à d’autres cultures155. Les quatre dimensions montrent certaines corrélations significatives avec des indices géographiques, économiques, démographiques et politiques156. Ces dimensions sont la distance par rapport au pouvoir (élevée /faible), ’évitementl de l’incertitude (faible /fort), l’individualisme (versus collectivisme) et la masculinité (versus féminité). Ultérieurement, une cinquième dimension se dégageait de l’enquête ed Michael BOND (1988). Celui-ci, professeur à l’Université chinoise de Hong Kong, a utilisé un questionnaire réalisé par des Chinois et inspiré par la culture chinoise afin d’éviter la distorsion culturelle déterminée par l’origine occidentale des chercheurs. Le questionnaire portait sur l’importance relative des valeurs. La dimension identifiée était le dynamismeconfucéen, qui avait deux pôles : orientation à long terme et orientation à court ter me157.
Les dimensions identifiées par HOFSTEDE forment un modèle quadridimensionnel des différences entre les cultures nationales, chaque pays recevant un certain pointage pour chaque dimension. HOFSTEDE a décrit seulement les extrêmes de chaque dimension, mais il les considérait plutôt comme des idéaux-types car,en réalité, la majorité des pays se situaient entre les deux extrêmes . Les dimensions de la culture sont présentées sousl’aspect de leur influence sur la société en général, sur la famille, sur l’école et sur le lieu de travail. Si on suit ces dimensions de la culture nationale dans la perspective de leur influence sur l’activité des organisations, sur le processus de management et sur le comportement, les relations et les valeurs de travail, on pourra retrouver, en principal, les éléments suivants :
La distance par rapport au pouvoir – définit la mesure où les membres moins puissants des institutions et des organisations d’un pays s’a ttendent et acceptent que le pouvoir soit inégalement distribué . Une distance élevée ou faible par rapport au pouvoir influe différemment l’organisation et le management d’une entreprise. Ainsi, dans les pays caractérisés par une grande distance par rapport aupouvoir, les inégalités hiérarchiques sont vues comme existentielles, les différences de rémunération entre niveaux hiérarchiques sont grandes, on met l’accent sur les privilèges et les symboles associés à un certain statut, il y a une forte centralisation, les subordonnés attendent des directives, et le chef idéal est vu comme un « autocrate bienveillant » ou un « bon père ». La Malaisie, le Guatemala, Panama, les Philippines, le Mexique et le Venezuela sont situés sur les premières 6 positions de 53, avec l’indice de la distance par rapport au pouvoir le plus élevé. Les pays à distance faible par rapport au pouvoir favorisent la décentralisation, la hiérarchie ayant seulement un rôle conventionnel, les différences de salaire étant faibles, les privilèges et les symboles du statut étant cachés, on pratique un management consultatifet le chef idéal est vu comme un démocrate ». La Norvège, la Suède, la RépubliqueIrlande, la Nouvelle Zélande, le Danemark, Israël et l’Autriche sont situés sur les dernières 6 positions de 53, avec l’indice de la distance par rapport au pouvoir le plus faible160. Dans les pays avec une grande distance par rapport au pouvoir, les supérieurs et les subordonnées considèrent que la transgression des limites entre les deux niveaux de la hiérarchie équivaut à l’indiscipline, tandis que dans les pays avec une faible distance par rapport au pouvoir, la transgression des limites est quelque chose de normal.

Le modèle des dimensions culturelles nationales, proposé par Edward T. HALL

Un autre modèle qui propose des dimensions de la culture nationale est celui de HALL (1959). Ce modèle, à la différence des modèles proposés par HOFSTEDE (1980), KLUCKHOHN et STRODTBECK (1961), TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER (2000) qui approchent la culture comme un système de valeurs, approche la culture dans une perspective cognitive, étant parmi les rares cas detypologies culturelles qui mettent l’accent sur les structures cognitives182.
Un des principaux apports des études de HALL au domaine du management interculturel est celui qu’elles sont parmi les premières qui posent, clairement, la question d’une liaison entre les différences culturelles nationales et le monde des affaires (les relations d’affaires, le comportement de travail etc.) 183. Mais, une des limites de ses études réside dans la généralisation des résultats obtenus au niveauedl’entière société. De même, l’approche de la culture, comme dans le cas d’autres modèles cités ci-dessus, est déterministe (la culture est perçue comme un ordinateur dont le programme gu ide toutes les actions et les réactions des individus185 – voir la similarité, ultérieure, de la conceptionde HOFSTEDE, qui définit la culture comme « un logiciel de l’esprit »). HALL considère que les différences entre cultures résultent de la manière dont celles-ci traitent letemps, l’espace et la communication, toute culture pouvant être caractérisée en partant de cestrois coordonnées.
On peut ainsi distinguer, en fonction de leur système de communication, des cultures où la communication suppose une forte référence aucontexte (« contexte fort ») et des cultures où la communication est à faible référenceou sans référence au contexte (« contexte faible »). On entend par contexte « […] l’information qui, indépendamment de la forme (symbolique, matérielle ou iconographique) entoure un événement et qui est inextricablement lié à l’événement » . Une culture peut se situer, du point de vue du contexte, sur une échelle comparative, de fort à faible 188, sa position étant déterminée par le rapport entreles informations véhiculées par le message explicite etles informations contenues par la situation elle-même ou intériorisées par les interlocuteurs.

Le modèle des dimensions culturelles nationales, proposé par Charles HAMPDEN-TURNER et Fons TROMPENAARS

HAMPDEN-TURNER et TROMPENAARS (2000) approchent le sujet des différences culturelles en utilisant la méthodologie du dilemme. Ils justifient ce choix méthodologique par leur croyance dans l’existence d’un « nombre limité de dilemmes authentiquement universels »201 « en dépit de la diversification des réponses culturelles, parfois discordantes et hostiles »202. Cette hypothèse de travail est similaire à celle de KLUCKHOHN et STRODTBECK (1961), qui considèrent aussi qu’il y a des questions universelles et des réponses spécifiques à chaque société archétypiques » » , les réponses à ces dilemmes en générant six dimensions « de la diversité culturelle »204 : 1) universalisme /particularisme ; 2) individualisme /collectivisme ; 3) vision de détail /vision d’ensemble ; 4) statut social acquis /statut social attribué ; 5) motivation endogène /motivation exogène et 6) temps séquentiel/temps synchronique.
Comme on peut le voir, chaque dimension est structurée autour de valeurs binaires.
Les auteurs ont essayé de dépasser les inconvénients de cette approche, en postulant que seule la réconciliation des valeurs opposées pourrait être une source de richesse pour les entreprises, en générant des cercles vertueux, tandis que le conflit de ces valeurs créerait des cercles vicieux.205 La principale conclusion faite par les auteurs « après dix-huit ans de recherches transculturelles »206, à savoir que « les différences entre les cultures ne sont ni arbitraires ni fortuites. En fait, les valeurs de l’une sont l’ima ge inversée des valeurs de l’autre […] » 207, nous semble un peu naïve208. Les dimensions antérieurement mentionnées ont étéidentifiées à la suite de l’application d’un questionnaire qui co ntenait des dilemmes /des affirmations pour lesquelles les sujets interrogés avaient seulement deux variantes possibles de réponse. Ultérieurement, a été développé un questionnairei qucomprenait 5 variantes de réponse, en offrant ainsi aux personnes interrogées la possibilité de choisir « […] soit une seule solution, comme dans l’ancien questionnaire, soit une réconciliation qui utilise des séquences alternatives ou encore le compromis » 209 210 , la polarisation des réponses étant ainsi réduite.
Universalisme vs. Particularisme. Pour les sociétésuniversalistes, la règle est la plus importante. Elle s’applique quel que soit le contexte et les relations. Pour les sociétés particularistes, l’exception est la plus importante, une attention particulière étant accordée aux circonstances particulières et aux contraintes relationnelles. Les cultures particularistes cherchent des solutions spécifiques, pour chaque situation, tandis que celles universalistes considèrent qu’une solution qui une fois a permis la résolution d’un problème avait une applicabilité générale dans des situations similaires. Pour les sociétés universalistes, sont caractéristiques les règles, les codes, les lois etles généralisations, tandis que dans celles particularistes prédominent les exceptions, les circonstances, les relations. À la suite des réponses données au dilemme du piéton renversé parune automobile conduite par un ami proche, parmi les pays les plus universalistes figurent : la Suisse, les Etats-Unis, le Canada, la Suède, l’Australie, le Royaume-Uni, les Pays-Bas et parmi les pays les plus particularistes on peut retrouver : la Corée du Sud, la Chine, l’Indonésie, le Népal, le Japon et Singapour.
Individualisme vs. Collectivisme. Dans les cultures individualistes, l’intérêt et l’accomplissement personnel sont dominants. Les individus aiment les emplois qui leur permettent de travailler indépendamment, on reconnaît les mérites professionnels individuels. Dans les cultures collectivistes les intérêts du groupe et la préoccupation pour le bien-être de la société sont dominants. Le dilemme est celui desmoyens d’améliorer la qualité de vie de chacun : par un maximum de liberté et d’opportunités pour un individu ou par l’intérêt constant de l’individu pour le bien de ses concitoyens. Les sociétés individualistes (Grande-Bretagne, Etats-Unis, Australie etc.) sont caractérisées par concurrence, indépendance, intérêt, progrès et épanouissement personnels, tandis que les sociétés collectivistes (Japon, Singapour etc.) mettent l’accent sur coopération, lien social, altruisme, service public et héritage social.

Table des matières

Première partie : Vers une gestion efficiente des différences culturelles au sein des entreprises
Introduction
1. L’état des recherches dans le domaine du management interculturel
1.1. L’enjeu du management interculturel pour les entreprises
1.2. Les évolutions au sein du domaine du management interculturel
1.2.1. Le management interculturel – un domaine remis en question
1.2.2. Le contexte théorique de la constitution du domaine du management interculturel
1.2.3. Les principaux modèles axés sur la culture nationale
1.2.4. De nouvelles pistes dans le domaine du management interculturel
2. L’approche interculturelle comme vecteur de changement
2.1. La gestion des ressources humaines et la diversité culturelle dans les entreprises multinationales
2.2. La culture d’entreprise et la diversité culturelle dans les entreprises multinationales
3. L’éthique du travail – source de différence culturelle
3.1. L’éthique du travail dans la Roumanie socialiste
3.2. L’éthique du travail dans la Roumanie postsocialiste
4. Le management interculturel dans la Roumanie post socialiste
4.1. Un survey de la littérature roumaine sur les pratiques de management à l’ère postsocialiste
4.2. Les pratiques de management interculturel dans les entreprises multinationales implantées en Roumanie
Conclusion
Deuxième partie : Une approche empirique du management interculturel en Roumanie
1. Méthodologie de la recherche appliquée
2. Cadre général de l’analyse
2.1. Aperçu des investissements directs étrangers en Roumanie
2.1.1. Des raisons et formes d’internationalisation des EMN et des PME
2.1.2. Des repères généraux sur les IDE italiens en Roumanie
2.1.3. Facteurs d’attractivité et obstacles pour les IDE en Roumanie
2.2. Analyse territoriale de notre recherche appliquée
2.3. Analyse sectorielle de notre recherche
2.3.1. L’industrie roumaine du textile et de la confection
2.3.2. L’industrie roumaine du bois
3. Etude de cas : l’entreprise X du secteur du textile
3.1. L’historique de la constitution de l’entreprise
3.2. L’analyse des éléments de management interculturel
3.2.1. L’orientation managériale par rapport à la différence culturelle
3.2.2. L’analyse de la culture d’entreprise
3.2.3. Pratiques de gestion des ressources humaines
3.3. Synthèse
4. Etude de cas : l’entreprise Y du secteur du bois
4.1. L’historique de la constitution de l’entreprise
4.2. L’analyse des éléments de management interculturel
4.2.1. L’orientation managériale par rapport à la différence culturelle
4.2.2. L’analyse de la culture d’entreprise
4.2.3. Pratiques de gestion des ressources humaines
4.3. Synthèse
5. Etude de cas : l’entreprise Z du secteur du textile
5.1. L’historique de la constitution de l’entreprise
5.2. L’analyse des éléments de management interculturel
5.2.1. L’orientation managériale par rapport à la différence culturelle
5.2.2. L’analyse de la culture d’entreprise
5.2.3. Pratiques de gestion des ressources humaines
5.3. Synthèse
6. Comparaisons et analyse des pratiques de terrain
6.1. Les éléments de convergence
6.2. Les éléments de différenciation
6.3. Synthèse
Conclusion générale
Bibliographie

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