UN RETOUR AUX FONDAMENTAUX :Contrôle de gestion-cohérence

Division et coordination

   Dans son ouvrage d’abord destiné aux ingénieurs et chefs d’usines, Taylor (1911) explique que les principes de l’organisation scientifique du travail ont pour objectif d’aider à la coopération et ainsi obtenir de meilleurs résultats. « Les principes fondamentaux d’organisation scientifique sont applicables à toutes les formes de l’activité humaine, depuis les plus simples de nos actes individuels, jusqu’aux travaux de nos grandes sociétés qui exigent la coopération la plus étudiée ; que lorsque ces principes sont correctement appliqués, les résultats obtenus sont remarquables. » (Taylor, 1911, p.29) Même si Taylor n’évoque pas directement un problème de cohérence, cette préoccupation se retrouve dans ces principes : la communauté d’intérêts des patrons et des ouvriers. Selon ce principe qu’il défend, le fait qu’il y ait une prise en compte des intérêts des ouvriers va permettre de motiver les salariés afin qu’ils aillent dans le sens de l’intérêt de l’organisation. « Avec l’organisation scientifique, les intérêts véritables des deux partis sont les mêmes ; la prospérité de l’employeur ne peut durer que si elle est accompagnée de celle de l’employé et inversement ; il est ainsi possible de donner à l’un et à l’autre ce qu’ils désirent : à l’ouvrier, de gros salaires et au patron, une main d’œuvre bon marché. » (Taylor, 1911, p.32) Il y a donc une convergence des buts des ouvriers et des dirigeants de l’organisation, ce qui aurait pour effet l’« harmonie au lieu de discorde, coopération au lieu d’individualisme » (Taylor, 1911, p.146). Les ouvriers cherchent à travailler plus pour améliorer leurs revenus et parallèlement l’amélioration de la productivité contribue aux bénéfices de l’organisation et de ses actionnaires. L’organisation scientifique du travail s’applique grâce à une division du travail et une répartition des tâches entre des ouvriers et des contremaîtres. Cela a pour effet de dissocier les services opérationnels des services fonctionnels. L’organisation est rationalisée pour optimiser la performance mais cela implique une coopération suffisante entre la direction et les employés. Ce système qui emploie quatre catégories d’employés en plus des ouvriers (développement et recherche scientifique, ouvriers chargés de l’instruction, personnel chargé de l’approvisionnement et enfin les contremaitres), a eu cependant pour conséquence de multiplier les interlocuteurs et d’entrainer des difficultés de coordination comme ce fût le cas pour les entreprises General Motors et la Du Pont de Nemours.

Coordination par l’administration

   Pour essayer de résoudre le problème de coordination lié à l’organisation scientifique du travail, Alfred Sloan, alors dirigeant de General Motors fera évoluer l’organisation par des phases successives de centralisation et de décentralisation, menant au redressement de l’entreprise qui se trouvait en difficulté quelques années auparavant. « […] le groupe a limité la liberté excessive des divisions, qui avait abouti à une mise en danger de l’organisation, et quels contrôles nous avons mis en place sur elles. » (Sloan, 1963, p.119) La coordination au sein de ces nouvelles organisations dites « multidivisionnaires » (Chandler, 1977) s’effectue par l’administration, ce qui bouleverse la vision économiste des organisations selon laquelle le marché est guidé par une main invisible 10 (Adam Smith). La main est devenue « visible », il s’agit de coordonner par l’administration, ce qui apparait comme plus efficace que la coordination par le marché (Chandler, 1977). Cette forme d’organisation est à l’origine de la création de plusieurs niveaux de cadres (inférieurs, moyens et supérieurs) mais aussi de la séparation entre la gestion et la propriété de l’entreprise. L’organisation multi-divisionnaire est fortement décentralisée, ce qui donne à chaque division de l’autonomie et conduit au développement d’instruments financiers. « Les instruments financiers ont rendu possible la décentralisation et le contrôle coordonné. » (Sloan, 1963, p. 119) La décentralisation et la division de l’organisation ont pour conséquence de créer des entités autonomes poursuivant leurs objectifs propres, ce qui peut mener à un problème de convergence des buts. Les différents systèmes mis en place dans ces organisations répondent à ces besoins en tentant de faire converger les buts de chaque division et chaque individu sur ceux de l’organisation. « La mise en place de systèmes de contrôle et d’incitation qui soumet l’ensemble de la firme à une finalité unique permet de faire converger les buts potentiellement divergents des individus vers ceux de l’organisation. » (Lambert, 2005, p.37) L’émergence de grandes structures et en particulier de leur division en plusieurs unités autonomes contribuent au risque d’un manque de convergence des buts dans l’organisation et donc potentiellement un manque de cohérence dans l’organisation. Ces nouvelles structures ont poussé les dirigeants d’entreprise mais aussi leurs conseillers à trouver des solutions pour plus de coordination et de convergence des buts.

La fonction administrative

   Pour Fayol (1916), on trouve chez toute organisations six types d’opérations : techniques, commerciales, financières, de sécurité, de comptabilité et administratives. Pour Bouquin (2011), la façon dont Fayol évoque la fonction administrative n’est nul autre que le management. « [Fayol] estime que la capacité « administrative » doit être présente, certes à des degrés divers, chez chacun, de l’ouvrier (elle fait 5 % de sa valeur – c’est peu mais ce n’est pas Taylor) au dirigeant (40 % ou 50 %) : si elle mérite une existence distincte, elle s’appuie sur des processus partout utiles, au moins en partie. » (Bouquin, 2011, p. 9) Autrement dit, chez Fayol, chaque membre de l’organisation a, dans ce qu’on peut presque qualifier de « fiche de poste », une fonction administrative, c’est-à-dire managériale. Le management représenterait 5% du travail d’un ouvrier et jusqu’à 50% du travail d’un dirigeant. La fonction administrative inclut différentes notions : la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination ainsi que le contrôle. Pour Fayol (1916), coordonner revient à « relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » (p.11). Il propose d’ailleurs des principes dits « administratifs » en référence à la fonction administrative. Dans ces principes, il aborde la question de la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général qui devrait aller de soi. « Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, ou d’un groupe d’agent, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise. […] Il semble qu’une telle prescription ne devrait pas être rappelée. Mais l’ignorance, l’ambition, l’égoïsme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions humaines tendent à faire perdre de vue l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier. » (Fayol, 1916, p.34) Si d’un côté, Fayol préconise l’ordre, le commandement, la hiérarchie, il insiste aussi sur la nécessité de l’union du personnel11, son dernier principe. « Il faut au contraire un réel talent pour coordonner les efforts, stimuler le zèle, utiliser les facultés de tous et récompenser le mérite de chacun sans éveiller les susceptibilités jalouses et sans troubler l’harmonie des relations » (Fayol, 1916, p.54) Quand Fayol (1916) explique sa vision d’une organisation bien coordonnée, il évoque en réalité la nécessité d’une certaine forme de cohérence dans l’organisation où : « a) Chaque service marche d’accord avec les autres […] b) Dans chaque service, les divisions et subdivisions sont exactement renseignées sur la part qu’elles ont à prendre dans l’œuvre commune et sur l’aide mutuelle qu’elles doivent se prêter. c) Le programme de marche des divers services et des subdivisions de chaque service est constamment tenu en harmonie avec les circonstances. » (p.147-148) Au contraire quand il existe de « l’incoordination », il serait question d’un certain manque de cohérence : « d) Chaque service ignore et veut ignorer les autres. Il marche comme s’il était à lui-même son but et sa raison d’être, sans s’inquiéter des services voisins, ni de l’ensemble de l’entreprise. e) La cloison étanche existe entre les divisions et les bureaux d’un même service comme entre les différents services. […] f) Personne ne pense à l’intérêt général. L’initiative et le dévouement sont absents. » (p.148) Avec la division du travail et l’émergence de nouveaux types de structure organisationnelle, les besoins de coordination augmentent et poussent les ingénieurs et dirigeants de ces entreprises à trouver des solutions. Les témoignages montrent l’importance de la cohérence mais aussi de la cohésion dans ces organisations modernes.

L’organisation comme système coopératif

   L’organisation formelle est considérée par Barnard (1938) comme une forme de coopération particulière. La coopération dans l’organisation va ainsi reposer sur plusieurs fondements (Barnard, 1938) : la capacité de communication, la finalité commune et la volonté personnelle. La gestion de l’organisation et de son système coopératif repose en grande partie sur le dirigeant qui doit jouer trois rôles : fournir un système de communication organisationnelle, mettre à disposition de l’organisation les ressources et définir la finalité, les objectifs de l’organisation Dans ce modèle, Barnard (1938) explique ce qui motive l’individu et pourquoi il choisit une organisation plutôt qu’une autre. L’acteur va constamment remettre en question son rôle et les sentiments qu’il éprouve : est-ce que la finalité de l’organisation peut être atteinte ? Est-ce que cette organisation est la meilleure, existe-t-il d’autres options ? Est-ce que cette coopération est rentable, que m’apporte-t-elle ? L’individu va donc analyser la performance de sa coopération avec l’organisation au travers de deux critères : son efficacité et son efficience (Barabel, 2009). Les réflexions de Barnard (1938) sur la gestion de l’organisation et le rôle du dirigeant suggèrent des problématiques liées à celle de la cohérence comme le souligne Barabel (2009) : « De fait, la partie la plus difficile dans la gestion d’un système coopératif réside dans la nécessité d’endoctriner tout à la fois les personnes des niveaux inférieurs, pour qu’elles soient capables de mener leur activité en cohérence avec la finalité générale, et les plus hauts niveaux de l’organisation pour qu’ils puissent comprendre constamment les conditions concrètes de travail des opérateurs de base alors qu’ils en sont généralement éloignés. » (p.210) Pour que les individus coopèrent et contribuent à la finalité de l’organisation, l’organisation met en place des systèmes d’incitations et de persuasion. Les systèmes d’incitations reposent sur l’hypothèse de l’existence de divergence d’intérêts des individus. Elle s’appuie sur des incitations individuelles ou générales qui ont une existence objective (argent, biens matériels, prestige, pouvoir distinction) ou subjective (état d’esprit, attitudes personnelles, motivations). Barnard (1938) critique l’approche des économistes mettant en avant la valeur de l’argent et des biens matériels dans les mécanismes d’incitations. Selon lui, les systèmes d’incitations peuvent ne pas suffire et dans ce cas, l’organisation met également en place des systèmes de persuasion fondés sur des méthodes coercitives (utilisation de la force, système de sanction, exclusion…). Elle met également en œuvre des méthodes davantage fondées sur la communication telles que la propagande, l’éducation et le discours (Barabel, 2009).

Le contrôle des comportements

   À l’instar de Merchant (1998), le contrôle des individus est nécessaire pour plusieurs raisons : il est possible que les individus ne sachent pas véritablement ce qu’on attend d’eux, l’intérêt de l’individu peut être en contradiction avec celui de l’organisation ou enfin il peut ne pas avoir les compétences suffisantes pour prendre une décision. Dans ses travaux, Merchant (1985, 1982) identifie trois grandes catégories de contrôle : contrôle des résultats, des actions et du personnel. On note d’ailleurs la nécessité d’un contrôle lié à un manque de convergence des buts dans l’organisation et plus largement d’un manque de cohérence. En ce sens, le contrôle chez Merchant (1998) relèverait donc d’un problème de contrôle des individus et des comportements (Langevin et Naro, 2003). Pour Ouchi (1979), le contrôle dans l’organisation dépend de la connaissance que l’on a du processus de transformation et de la capacité à mesurer les résultats. Il en déduit différents modes de contrôle : le contrôle par les résultats (output control), le contrôle par les comportements (behavior control) et le contrôle par les rituels et les processus de socialisation (le contrôle clanique). Le contrôle par les résultats est privilégié lorsque l’on a une forte capacité à mesurer les résultats tandis que le contrôle des comportements apparaît comme plus adapté à une situation où l’on connait parfaitement le processus de transformation. Lorsque l’on peut mesurer les résultats et que le processus de transformation est connu, on peut prendre l’un ou l’autre des modes de contrôle. Dans le cas où les deux conditions ne sont pas remplies, Ouchi (1979) identifie un contrôle par les rituels où l’on cherche à ce que les individus exercent une forme d’autocontrôle ou de contrôle social (par leur équipe). Il s’agit d’une forme de contrôle par la culture d’entreprise (Burlaud, 1995). Selon Langevin et Naro (2003), ce mode de contrôle (contrôle social) évite les problèmes de cohérence et les besoins de toute autre forme de contrôle : « Ce mode de contrôle assure, par socialisation, l’alignement de l’intérêt des salariés avec celui de l’organisation, induisant un fort degré d’implication et rendant donc inutile toute autre forme de contrôle reposant sur la surveillance et/ou la mesure a posteriori de comportements ou de résultats. » (Langevin et Naro, 2003, p.3)

Table des matières

Résumé et mots clefs
Remerciements
Glossaire
Sommaire
Introduction générale
Des fondements empiriques et théoriques
Autosud : des multiples défis organisationnels
Autosud : une quête de cohérence par le contrôle de gestion
Le design de recherche
Question et intérêts de la recherche
Méthodologie employée
Démarche de la thèse
Partie 1 : Une approche théorique et méthodologique de la cohérence en contrôle de gestion
Chapitre 1 : La cohérence, finalité du contrôle de gestion
Section 1 : La quête de cohérence
1. Coordination et cohérence
1.1 Coordination et Management
1.1.1 Division et coordination
1.1.2 Coordination par l’administration
1.1.3 La fonction administrative
1.2 Coordination et intégration
1.2.1 De la difficulté de coordonner
1.2.2 … aux modes de coordination
2. L’organisation comme espace de coopération, cohésion et cohérence
2.1 Le processus de coopération
2.1.1 L’organisation comme système coopératif
2.1.2 Coopération complémentaire et communautaire
2.2 Cohésion et cohérence dans l’organisation
2.2.1 La cohésion
2.2.2 Cohérence et cohésion
Section 2 : Evolution du contrôle de gestion et cohérence
1. Le contrôle de gestion : vérifier ou maîtriser ?
1.1 Le contrôle : un concept ambigu
1.1.1 Un contrôle « vérification » ou un contrôle « maîtrise » ?
1.1.2 Le contrôle organisationnel
1.2 Les systèmes de contrôle comme mécanismes sociaux
1.2.1 Le contrôle des comportements
1.2.2 Une typologie des modes de contrôles
2. Du contrôle de gestion au pilotage des représentations
2.1 Contrôle de gestion, stratégie et individus
2.1.1 Stratégie et contrôle des comportements
2.1.2 L’évolution des organisations et du contrôle
2.2 Contrôle de gestion et cohérence
2.2.1 Le contrôle de gestion vecteur de convergence
2.2.2 Les outils de gestion porteurs d’influence sur les individus
Section 3 : Une cohérence multidimensionnelle 
1. Cohérence stratégique et organisationnelle
1.1 Deux dimensions de cohérence
1.2 Une interface du contrôle de gestion
1.2.1 Les objectifs du système technique et les défis du système social
1.2.2 La matrice de cohérence selon Boisvert et Caron (2014)
2. Une cohérence aux multiples niveaux
2.1 Environnement, organisation et individu
2.1.1 En interne et externe
2.1.2 Hiérarchique et latérale
2.1.3 Individu et cohérence
2.2 Vers un modèle de la cohérence
2.2.1 Les dimensions
2.2.2 Les niveaux d’application
2.2.3 Les mécanismes à l’œuvre
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 : L’objet-frontière, ou la coopération sans consensus 
Section 1 : Les origines de l’objet-frontière 
1. Les apports de la sociologie de la traduction
1.1 La sociologie de la traduction
1.1.1 Le réseau
1.1.2 Le cas de la coquille Saint-Jacques
1.2 Le processus de traduction
1.2.1 Les « moments » de la traduction
1.2.2 La traduction selon Star et Griesemer
2. Le cas du Musée d’Histoire Naturelle
2.1 La collaboration d’acteurs très divers
2.1.1 Grinnell et Annie Alexander : les fondateurs du projet
2.1.2 Les collectionneurs et les trappeurs
2.1.3 L’administration de l’Université de Californie
2.2 Des mondes différents, un projet commun
2.2.1 Des préoccupations communes
2.2.2 Des méthodes de collecte pour un travail d’équipe
Section 2 : Les propriétés de l’objet-frontière 
1. Le Musée d’Histoire Naturelle et les objets-frontières
1.1 A propos des objets-frontières
1.1.1 Le partage d’objectifs
1.1.2 La traduction par les points de passage
1.1.3 L’appellation « objet-frontière »
1.2 Les objets-frontières du Musée
1.2.1 Le référentiel et l’idéal-type
1.2.2 Les objets « enveloppes » et formes standardisées
2. De l’objet à l’objet-frontière
2.1 Un processus complexe
2.1.1 L’objet intermédiaire
2.1.2 L’objet-frontière
2.2 Les spécificités de l’objet-frontière
2.2.1 La flexibilité interprétative
2.2.2 Les quatre propriétés selon Wenger
Section 3 : L’objet-frontière en comptabilité et contrôle de gestion
1. L’objet-frontière comme médiateur dans l’organisation
1.1 Des relations multi-niveaux
1.1.1 Une dynamique entre l’objet et l’acteur
1.1.2 Une dynamique entre les membres de l’organisation
1.2 Les objets-frontières médiateurs : une nouvelle typologie
1.2.1 Comptabilité et typologie de Star et Griesemer
1.2.2 Les nouveaux objets-frontières en comptabilité
2. Les outils de gestion « frontières »
2.1 Tableaux de bord et indicateurs
2.1.1 BSC et problèmes organisationnels
2.1.2 Un BSC adapté par chaque organisation
2.1.3 Les indicateurs de performance comme objets-frontières
2.2 L’assemblage d’objets-frontières
Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3 : Autosud, une étude de cas enchâssés
Section 1 : Le cas Autosud : croissance multimarque et multi-sites 
1. Caractéristiques des concessions automobiles
1.1 Un secteur en difficulté
1.1.1 Les évolutions suite à la crise de 2008-2009
1.1.2 Les acteurs du secteur
1.2 De multiples activités interdépendantes
1.2.1 Les interdépendances entre VN et VO
1.2.2 Les interdépendances entre les PR et l’APV
1.2.3 L’activité « gestion »
1.3 De multiples systèmes d’informations déconnectés
1.3.1 Des progiciels spécifiques à la concession automobile
1.3.2 Les outils fournis par les constructeurs
2. Autosud : croissance externe et structuration de groupe
2.1 D’un groupe monomarque à un groupe multimarque
2.1.1 Une stratégie multimarque atypique
2.1.2 Le tournant PERDAREN
2.2 D’une gestion de la concession à la gestion de groupe (2012)
2.2.1 Un nouveau directeur pour piloter l’opérationnel
2.2.2 « Ambitions Groupe »
2.2.3 Une réorganisation d’Autosud
Section 2 : Des itérations entre terrain et théorie
1. Le choix d’une posture interprétativiste
1.1 Les différentes approches épistémologiques
1.1.1 Les différentes approches
1.1.2 Une recherche inscrite dans l’interprétativisme
1.2 La construction de l’objet de recherche
1.2.1 D’une première question de recherche
1.2.2 … à la définition de l’objet de recherche
2. Méthode et Validation de la recherche
2.1 La méthode des cas enchâssés
2.1.1 Une méthode d’analyse de cas multiples
2.1.2 Les sources de données
2.2 La validité de la recherche
2.2.1 La validité globale
2.2.1.1 La validité du construit de recherche et de l’instrument de mesure
2.2.1.2 La validité interne
2.2.1.3 La validité externe de la recherche
2.2.2 La fiabilité globale de la recherche
2.2.2.1 La fiabilité de la recherche
2.2.2.2 La fiabilité de l’instrument de mesure
Section 3 : Observations, entretiens et analyse de contenu
1. Les observations participantes
1.1 Une posture d’observateur et de participant
1.1.1 L’observateur participant
1.1.2 Un exemple d’observation : l’inventaire de véhicules
1.2 Une collecte de données multi-sources
1.2.1 Les documents consultés et les objets
1.2.2 Les observations et participations
2. Entretiens et Analyse de contenu
2.1 Les entretiens : guide et échantillon
2.1.1.1 Contexte et modalités
2.1.1.2 Les thématiques
2.1.2 Le choix de l’échantillon
2.1.2.1 Des entretiens conduits à tous les niveaux du groupe
2.1.2.2 Les durées d’entretiens
2.2 L’analyse de contenu
2.2.1 Préparation et encodage
2.2.2 Une analyse multidimensionnelle
Conclusion du chapitre 3
Partie 2 : Une nouvelle perspective de la cohérence par l’étude du cas Autosud
Chapitre 4 : Allure, un tableau de bord multi-acteurs
Section 1 : Allure, un outil « opérationnel » 
1. Un outil créé pour les opérationnels
1.1 Un outil de pilotage pour les opérationnels
1.1.1 Allure, un concept
1.1.2 La trame Allure
1.1.3 Des indicateurs et niveaux d’analyse multiples
1.2 L’optimisation du support Allure
1.2.1 Aspects techniques
1.2.2 L’évolution sur Skydrive
2. Une première implémentation chez PERDAREN
2.1 Une concession à titre d’« exemple »
2.1.1 D’une concession « critique » à une concession « exemple »
2.1.2 Notre prise en main d’Allure
2.2 Mobiliser, former les acteurs
2.2.1 Mobilisation et formation des chefs de services
2.2.2 Le rôle du directeur de concession
Section 2 : Allure, un outil multi-acteurs, multi-niveaux
1. Les usages d’Allure, par catégories d’acteurs
1.1 Allure selon la direction du groupe et la comptabilité
1.1.1 L’aide au pilotage
1.1.2 Une sensibilisation selon les responsables comptables
1.2 Allure selon les opérationnels
1.2.1 La polyvalence pour les directeurs de plaque
1.2.2 Un autre regard pour les chefs de service
2. L’analyse transversale des usages d’Allure
2.1 Un outil pour le groupe
2.1.1 Un outil d’aide à la décision à tout niveau
2.1.2 Une plus grande responsabilisation
2.2 Des fonctions multiples
2.2.1 Un outil de pilotage
2.2.2 Un outil d’apprentissage
2.2.3 Un outil de cohésion
Section 3 : Allure, au centre de la gestion opérationnelle
1. Les outils de pilotage et de stratégie
1.1 L’élaboration des objectifs grâce au budget
1.1.1 Les objectifs : inputs du système
1.1.2 La validation des objectifs
1.2 Les tableaux de bord
1.2.1 Les tableaux journaliers
1.2.2 Tendances
2. Allure et le système : supports et complémentarité
2.1 La réciprocité Allure et réunions
2.1.1 Les réunions de gestion
2.1.2 Les réunions de site critique
2.1.3 Les réunions des plans d’actions
2.2 Allure, un lien entre outils et horizons temporels
2.2.1 Les apports des outils et dispositifs
2.2.2 Le rythme du reporting
2.2.3 Complémentarité entre outils
Conclusion du chapitre 4
Chapitre 5 : Cohérence et contrôle de gestion, une réconciliation ?
Section 1 : Un outil de gestion vecteur de cohérence
1. Un tableau de bord vecteur de cohérence
1.1 Cohérence stratégique et organisationnelle
1.1.1 La cohérence stratégique chez Autosud
1.1.2 La cohérence organisationnelle chez Autosud
1.1.3 Une mise en perspective : cohérence stratégique et cohérence organisationnelle
1.2 Les niveaux d’application
1.2.1 La cohérence interne et externe
1.2.2 La cohérence hiérarchique et latérale
1.2.3 La cohérence instrumentale et psychologique
2. Les mécanismes de cohérence
2.1 Les mécanismes techniques
1.1.1 Coordination, intégration et différenciation
2.1.2 Contrôle des individus ou contrôle des faits
2.2 Les mécanismes sociaux
2.2.1 La cohésion : nécessité et risques
2.2.2 La coopération
Section 2 : Allure, un processus d’objet-frontière 
1. Allure : un intermédiaire entre les mondes
1.1 L’existence de communauté de pratiques
1.1.1 Compétences et communautés de pratiques
1.1.2 Communautés de pratiques chez Autosud
1.2 Allure un objet intermédiaire
1.2.1 Intentions et projections dans la conception
1.2.2 Transformations et négociations
2. L’objet-frontière porteur de cohérence ?
2.1 Allure : les caractéristiques d’un objet-frontière
2.1.1 Les interactions entre Allure et ses utilisateurs
2.1.2 La flexibilité interprétative
2.1.3 Les caractéristiques
2.2 L’objet frontière, la coopération et la cohérence
2.2.1 Objet-frontière et besoins de cohérence
2.2.2 Objet-frontière et représentations des individus
Section 3 : Vers une réconciliation entre contrôle de gestion et cohérence
1. L’influence des acteurs et des outils sur la coherence
1.1 L’influence de l’acteur sur les outils
1.1.1 Le rôle de la direction
1.1.2 Le processus d’instrumentation
1.1.3 L’utilisateur actif
1.2 L’influence de l’outil sur les représentations des acteurs
1.2.1 L’instrument médiateur
1.2.2 L’objet : un vecteur de dynamique
1.2.3 Les effets des interactions entre acteurs et outils
2. Le contrôle de gestion à l’épreuve de la dynamique des organisations
2.1 Une nouvelle perspective : Contrôle de gestion/Cohérence
2.1.1 Stratégie, organisation et cohérence
2.1.2 Une reconsidération de l’acteur et de l’actant
2.1.3 Le contrôle de gestion en tant qu’assemblage d’objets
2.2 Dynamique de l’organisation et cohérence
2.2.1 La dynamique de changement
2.2.2 L’élaboration d’objets polyvalents
2.2.3 L’importance des systèmes d’information et de l’informatisation
Conclusion du chapitre 5
Conclusion Générale
Contributions de la recherche
Contribution théorique
Un modèle autour du concept de cohérence
Le rôle des objets-frontières
La dynamique contrôle de gestion et cohérence
Contribution méthodologique
Un nouveau terrain de recherche
L’étude approfondie de cas enchâssés
La combinaison de différents modes de collecte
Contribution managériale
Une réponse au problème de cohérence
Un système cohérent d’outils complémentaires
L’élaboration des outils
Limites et perspectives de la recherche
Limites et perspectives théoriques
Limites et perspectives méthodologiques
Limites et perspectives managériales
Bibliographie
Annexes
Annexe 1 : Données sur le secteur automobile
Annexe 2 : Chiffre d’affaires commerce et réparation automobile
Annexe 3 : Missions réalisées chez PERDAREN (étude exploratoire)
Annexe 4 : Guides d’entretien
Annexe 5 : Captures d’écran logiciel Nvivo
Annexe 6 : Extraits des entretiens
Annexe 7 : Présentation du tableau de bord Allure
Tables des illustrations
Les figures
Les tableaux

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