Un changement de paradigme sociétal qui amène à des remises en question sur le plan managérial

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L’expérience d’entre-deux du doctorant CIFRE

Du fait de son intégration au sein d’une organisation en tant que salarié, le doctorant CIFRE voit potentiellement son projet de recherche perturbé, modifié par des événements internes au sein de l’organisation. On peut citer ici, sans être exhaustif : des contraintes budgétaires, des modifications du personnel, l’évolution de la stratégie d’entreprise. L’ensemble de ces perturbations possibles peut amener à changer la perception des autres acteurs de l’entreprise vis-à-vis du travail de recherche effectué par le doctorant. C’est ainsi que l’on assiste parfois à un intérêt pour le travail de recherche dans l’entreprise qui évolue au gré des événements organisationnels, jusqu’à une indifférence / incompréhension (Hellec, 2014, p. 12). Cette incompréhension, voire cette indifférence, n’est pas sans conséquences sur le travail de thèse.
Le doctorant, partagé entre les deux sphères académiques et professionnelles peut ne pas se sentir intégré ni dans l’une ni dans l’autre, faute de comprendre et d’adopter les codes propres à chacune. Le rapport au temps en est une bonne illustration (Perrin-Joly, 2010), puisqu’il s’agit pour le doctorant CIFRE de « concilier des exigences et des temporalités différentes, voire contradictoires : au temps long de la recherche consacré à la réflexion distanciée s’oppose la rapidité d’analyse tournée vers l’action immédiate en entreprise. » (Hellec, 2014, p. 101). Dès lors, le doctorant se trouve dans une position d’entre-deux qui est délicate puisqu’il effectue un travail de recherche dans un temps long (au-moins trois ans), dans des organisations où il n’est pas forcément aisé (ni souhaitable) de se projeter sur du moyen terme. Le doctorant est inscrit dans un dispositif qui ne lui permet pas toujours de comprendre et adopter les codes des deux sphères avec lesquelles il jongle : « Lorsque je communique dans les milieux académiques, on me reproche alors assez souvent la faiblesse de conceptualisation. Dans les arènes administratives, on me reproche mes trop grandes précautions scientifiques, mon attention à prendre un terme plutôt qu’un autre (implication et non pas engagement), ou mon éloignement des objectifs opérationnels et des besoins concrets des établissements de soutien à la vie associative » » (Renault Tinacci, 2020, p. 13). Cette difficile maîtrise des codes organisationnels dépend en partie de la maturité de l’organisation dans l’accueil de doctorants CIFRE. Lorsqu’il s’agit du premier contrat CIFRE de l’entreprise, on peut alors noter l’absence de « modèle de considération de l’étudiant-chercheur » (Perrin-Joly, 2010, p. 13). Le doctorant CIFRE doit apprendre à jongler entre les codes et contraintes de deux sphères (académique et professionnelle), tout en effectuant un travail de recherche particulièrement codifié.

L’« inconfort du terrain » dans la thèse CIFRE

Si l’accès au terrain est privilégié grâce au contrat CIFRE, la littérature académique s’accorde à mettre en évidence les contraintes liées au terrain. On peut parler alors, comme en ethnologie de « l’inconfort du terrain » (La Soudière (de), 1988). Le dispositif CIFRE est scellé par un contrat de collaboration entre l’organisation et le laboratoire de recherche. Et du fait de son intégration dans l’entreprise en tant que salarié, le doctorant signe également un contrat de travail (en CDD ou CDI). Remarquons ici que dans le cas particulier d’un contrat CDD, le doctorant a une pression quant à la date de rendu de sa thèse (Hellec, 2014). Dans tous les cas, le doctorant obtient officiellement le statut de salarié, comme n’importe quel autre salarié de l’organisation. Néanmoins, ce statut de doctorant-salarié, s’il est source de nombreux avantages (et notamment financiers), comporte aussi des inconvénients. En premier lieu, la contractualisation salariale induit de fait un rapport de subordination vis-à-vis de l’entreprise (Perrin-Joly, 2010; Hellec, 2014) et de dépendance économique (Perrin-Joly, 2010, p. 12) ou professionnelle (Manzi, 2002). Le doctorant est soumis aux mêmes règles internes de l’entreprise, ce qui peut donner lieu à des situations problématiques. Prenons ici l’exemple de l’évaluation du salarié. Le doctorant, comme les autres salariés, passe par un processus d’évaluation qui est propre à chaque organisation. Cependant, la nature et les conditions de réalisation de son travail sont atypiques. Pourtant, il arrive que l’évaluation de son travail soit effectuée avec les mêmes grilles d’évaluation que n’importe quel autre salarié et qui peut être en décalage avec les exigences académiques relatives à un travail de thèse (Perrin-Joly, 2010).
Par ailleurs, dans le cas de thèses réalisées en Sciences Humaines et Sociales (SHS), et dans lesquelles le doctorant est susceptible de mobiliser une méthodologie d’enquête, la proximité du doctorant avec son terrain de recherche peut poser un problème. En effet, le doctorant CIFRE, intégré au titre de salarié dans l’organisation, côtoie quotidiennement un ensemble de personnes (collègues, responsables, clients, prestataires etc.). Or, dans le protocole de recherche, le doctorant peut être amené à devoir interviewer potentiellement des collègues, ou d’éventuels employeurs, ce qui peut atteindre la posture souhaitée par le chercheur (Renault Tinacci, 2020). Le statut particulier de doctorant, peut enfin prêter à des confusions au sein de l’organisation. Ce genre de poste n’étant pas commun, il est possible que le doctorant se retrouve catalogué soit comme un manipulateur, soit comme un espion de la Direction, ce qui peut aboutir à une difficile affirmation du doctorant au sein de l’organisation : « Il leur était difficile de savoir à quel titre je parlais et quelles étaient mes missions au sein de la collectivité. » (Renault Tinacci, 2020, p. 14). Cet auteur décrit a posteriori trois types de postures empruntées par les personnes de l’organisation qu’il a pu interviewer dans le cadre de son travail doctoral : d’héroïsme situationnel (se mettre particulièrement en avant pour se faire bien voir), de plaidoyer (faire passer des messages et des prises de positions collectives) et de méfiance (se retenir manifestement de partager son vécu ou ses opinions de peur de représailles internes). D’autres auteurs confirment de manière plus générale les biais induits par le chercheur dans le cadre de recherches-actions, parfois considéré comme un « étranger professionnel » (Agar, 1996), un marginal (Dramba, 2015) en particulier dans le cas d’observation « à découvert » (Dulaurans, 2012).

Chronologie de la thèse CIFRE

Dans le but de « donner à voir » notre expérience de thèse CIFRE, un journal de bord synthétique a été tenu. Celui-ci présente, par période d’environ 6 mois, le contexte général (du Groupe VYV mais aussi parfois en-dehors), les missions effectuées ainsi que nos perceptions et ressentis vis-à-vis de ces périodes. L’objectif est de montrer ici comment s’est déroulée cette thèse, quels en ont été les grands jalons, les moments clés et les difficultés majeures. En étant un journal de bord, il a été écrit à la première personne du singulier. Dans ce journal de bord, figurent des appréciations subjectives quant aux missions réalisées, au déroulement de la thèse, et au contexte de l’organisation et au-delà.
Je suis intégré en décembre 2018 en tant que chargé d’études jusqu’en avril 2019. Cette période m’a permis de mettre un pied dans le Groupe avant de pouvoir bénéficier du contrat CIFRE. Pendant cet intervalle, j’ai intégré la Direction des Ressources Humaines Groupe, sous la responsabilité directe de ma responsable scientifique de l’entreprise. Nous sommes deux au sein du département dédié aux activités de convergences RH. Je ne bénéficie pas de parcours d’intégration, alors c’est ma responsable qui prend un temps individualisé pour m’expliquer l’histoire du Groupe, le fonctionnement des mutuelles, et le projet du département qu’elle porte.
Je commence à cerner les spécificités du Groupe et du secteur mutualiste. Je connaissais déjà le monde de l’économie sociale et solidaire puisque j’avais déjà travaillé auprès d’associations. J’adhère donc rapidement et naturellement aux principes mutualistes, qui sont proches de ceux auxquels j’aspire personnellement. En revanche, je suis saisi par le fait que beaucoup de mes collègues avec qui je discute régulièrement, ne partagent pas la même vision idéaliste et humaniste du fait de travailler en mutualité. Sans aller jusqu’à dire qu’ils ont un « travail alimentaire », je me rends compte que la promesse mutualiste, élément fondateur du Groupe et de l’esprit mutualiste, est souvent méconnue, ignorée voire moquée. Je me rends donc compte du décalage d’état d’esprit au sein du Groupe.
J’intègre « la holding » du Groupe (nommée faîtière), qui a un statut particulier car c’est à la fois l’endroit où des fonctions clés sont regroupées pour le Groupe (c’est-à-dire au nom et pour le compte des entités qui forment le Groupe). Par manque de place au service RH, je suis installé physiquement dans celui de la direction Communication. Je tisse des liens forts avec ces équipes, et moins avec les RH, ce qui n’aide pas à ce que l’on m’identifie en interne. Je remarque que l’entité dans laquelle je suis est composée en grande partie de collaborateurs issus des autres entités du Groupe et qui sont donc passés sur le périmètre Groupe ou le périmètre de l’entité. C’est donc un terrain d’étude unique, en tant que « melting pot » ou « laboratoire des cultures des entités du Groupe ». J’observe que les liens antérieurs d’appartenance à telle ou telle entité du Groupe se font encore sentir, et, à l’opposé, la culture Groupe ne semble pas voir le jour.
Je remarque une segmentation entre les différentes directions (RH, Communication, Finance, Juridique …). Cette segmentation est spatiale puisque le siège se trouve dans une tour, ce qui limite les espaces communs et les occasions de se mélanger et de se rencontrer. Il en résulte une forte opacité inter-métiers. Chaque direction occupe un des quatre angles de l’espace, l’espace au centre étant accaparé par les espaces d’ascenseurs et d’escaliers de secours. A cela s’ajoute le fait que les collaborateurs (et donc les Directions) sont répartis sur plusieurs niveaux, qui communiquent difficilement (uniquement par ascenseur et accès avec badge).
J’en apprends davantage sur l’histoire du groupe. Le Groupe VYV naît en septembre 2017 de la volonté de plusieurs mutuelles françaises de se regrouper pour fonder le premier acteur mutualiste du pays. Le terme important ici est celui de regroupement : les mutuelles ne fusionnent pas mais s’unissent. Elles gardent donc une autonomie élevée, et conservent leur identité respective. La construction d’une identité Groupe est un chantier mené en parallèle : chaque entité ajoute la mention « groupe VYV » en bas de leur logo. La communication externe du Groupe est un enjeu fort car si les entités du Groupe sont connues du grand public (et donc des adhérents en particulier), l’identité et le projet du Groupe restent plongés dans un quasi-anonymat.
En février 2019, c’est l’arrivée d’un nouveau Directeur Général Groupe, venu du monde de l’assurance non-mutualiste. Il forme, avec le Président du Groupe, un nouveau binôme.

Missions

Ma responsable oriente mes premières missions vers la réalisation d’une étude sur les universités d’entreprise. En effet, celle-ci a eu pour « commande directe du DRH Groupe » d’élaborer un plan d’action sur la création d’une université de Groupe. Mon arrivée tombe donc à pic : je suis chargé de lire des documents en rapport avec ce sujet et de questionner la pertinence de la création d’une université de Groupe avec ma responsable. Néanmoins, dans le travail de veille que je réalise, je me rends compte du décalage entre les entreprises hors-ESS que j’analyse et le Groupe dans lequel je suis.
Un événement important. En parallèle, ma responsable me donne l’opportunité de me former à l’animation de groupes de codéveloppement professionnel. Le Groupe a en effet démarré une phase de déploiement test de cette méthode. Je ne connaissais que de nom cette méthode. J’intègre donc un groupe de 7 membres de VYV, qui n’appartiennent pas tous à la même entité, qui n’ont pas le même statut hiérarchique (ils ont néanmoins tous la responsabilité d’une équipe en tant que managers). Cette formation s’étale sur plusieurs mois et commence fin novembre 2018 (avant même mon premier jour officiel dans l’entreprise en tant que chargé d’études). Très vite, je me rends compte du potentiel de cette méthode que je commence à mieux appréhender. Celle-ci se base sur l’animation d’un groupe de 6 personnes, qui se réunissent pendant des séances mensuelles d’une heure trente pour se centrer sur la problématique d’une des six. Cette dernière (nommée client) expose, en début de séance, une situation professionnelle réelle à laquelle elle est confrontée et qui la met dans une impasse. L’animateur, garant d’une méthode rigoureuse, fait vivre aux participants une série d’étapes qui vont amener le client à prendre les commandes de la séance de sorte qu’elle reparte avec une meilleure compréhension de son problème (grâce aux questionnements et demandes de clarification des autres participants) et avec un plan d’action dont elle rendra compte de l’avancement en début de séance prochaine. J’observe, par la pratique, que cette approche dépasse la simple résolution de problèmes parce que des liens authentiques se créent entre l’ensemble des membres du groupe. Des relations de confiance, de complicité, de reconnaissance émergent et perdurent entre les membres. C’est ce qui me marque. Je commence
me dire que c’est une démarche qui pourrait être très utile à la construction du Groupe, parce qu’elle met en relation, elle permet de mieux connaître l’Autre et de mieux se connaître soi-même, tout en étant orientée vers l’amélioration de la pratique professionnelle.
Par ailleurs, ma responsable et moi mettons en place une plateforme de Learning Management System à destination de l’entité dans laquelle nous sommes. Même si je ne suis pas expert du sujet, je participe à l’administration, aux phases de test, au déploiement et au suivi des premiers contenus, en relation avec différents prestataires. Je suis à ce moment-là, identifié comme un des administrateurs de cette plateforme, même si ce n’est pas mon objectif.
Perceptions / Postures
Pendant cette période, je ressens des émotions variées.
D’un côté, je suis dans une phase de découverte et d’émerveillement, typique de quelqu’un qui démarre sa première activité professionnelle. Je suis très bien entouré, au sein de la DRH comme au sein de l’équipe. J’apprends beaucoup et je commence à prendre confiance pour proposer quelques initiatives.
De l’autre côté, même si je suis très reconnaissant envers l’entreprise de m’avoir embauché avant l’obtention de mon contrat CIFRE, j’intègre l’entreprise en tant que chargé d’études et non pas doctorant. Mon problème n’est pas lexical. La décision de la validation (ou non) de la CIFRE commence à se faire attendre, et je passe quatre longs mois à attendre et espérer. En effet, l’entreprise m’a recruté en contrat déterminé, le temps d’être accepté en CIFRE, mais les conditions sont claires : si mon dossier n’est pas retenu, l’aventure au sein de l’entreprise s’arrêtera.
Période 2 : Début de la thèse (Avril 2019- Septembre 2019)
Contexte général
L’arrivée du nouveau Directeur Général Groupe signe symboliquement la fin de l’étape de construction du Groupe. Une nouvelle phase est donc amorcée : celle de sa transformation. L’ambition est de concrétiser un « modèle à haute valeur relationnelle », qui articule, pour les bénéficiaires, les 4 métiers du Groupe : les soins, l’assurance, l’habitat et les services dans un système « sans couture ». L’idée c’est que tout se base sur la qualité des relations avec les différents types de bénéficiaires autour de différents moments de vie identifiés. Ce plan de transformation, est là « pour rendre concret et visible ce qui a été écrit dans la promesse mutualiste »3. Il identifie trois principes de vie qui sont : l’Intérêt du Groupe, l’Initiative au plus près du terrain, et l’Intelligence collective. Mon intérêt professionnel et académique pour la question relationnelle rencontre le besoin de l’entreprise à la fois en tant que projet stratégique.
C’est à ce moment-là que le Département auquel j’appartenais change de nom : il se focalise sur la formation professionnelle, et devient le département Projet Savoirs et Compétences (PSC). Il est possible que ce changement advienne dans le cadre d’une commande renouvelée et plus pressante de création d’une université de Groupe. Par ailleurs, l’équipe s’agrandit avec l’arrivée d’une Digital Learning Manager Groupe. Dès lors, je ne m’occupe plus de la gestion de la plateforme de learning. Je suis soulagé puisque je ne me sentais pas capable de mener ce travail sur un long terme.

Missions

Après avoir reçu la validation de mon dossier en CIFRE, ma responsable et moi avons pu davantage me projeter dans l’entreprise à travers plusieurs types de missions opérationnelles. Je suis invité à participer à un groupe de travail pour penser des parcours de formation visant à faire monter en compétences des collaborateurs internes sur des sujets data. Je participe à divers salons et journées de partage, et notamment un sur les universités d’entreprise, où j’ai l’occasion d’avoir des présentations variées de modèles au sein de structures variées. Ces rencontres sont pour moi l’occasion de mieux appréhender la vision du learning dans d’autres entreprises que VYV.
Concernant la thèse, je fais évoluer mon sujet de recherche autour de deux notions : l’apprentissage et le relationnel. Je me lance dans des lectures et découvre des mouvements comme le M.A.U.S.S (Mouvement Anti-Utilitariste en Sciences Sociales). Je m’interroge sur la possibilité « d’apprendre un nouveau relationnel », et sur la thématique de l’organisation apprenante. C’est dans ce contexte que je rédige mon premier appel à communication sur l’importance des postures relationnelles dans le management des connaissances, soutenu dans le cadre d’un colloque international.
J’ai l’occasion de donner des cours de niveau Master 1 et 2 dans une école supérieure de commerce. Je prends plaisir à penser, préparer et animer mes cours. Je perçois aussi que les efforts que je fournis pour rompre avec le style transmissif de la pédagogie plaît aux étudiants, qui s’impliquent et participent.
Je participe aux Doctoriales du laboratoire DICEN en mai 2019. Il s’agit d’un événement annuel de présentation des travaux des doctorants. Je présente ma première formulation de problématisation et mes premières idées de cadres théoriques. J’en ressors avec des conseils et des encouragements précieux.

Table des matières

Introduction
Première partie. Réaliser une thèse CIFRE en sciences de gestion. Positionnement épistémologique.
1 Présentation du dispositif CIFRE selon l’ANRT
Limites du dispositif CIFRE
1.2.1 Le risque d’une déviation du dispositif
1.2.2 Des difficultés concernant la gouvernance et le suivi de la thèse
1.2.3 L’expérience d’entre-deux du doctorant CIFRE
1.2.4 L’« inconfort du terrain » dans la thèse CIFRE
2 Chronologie de la thèse CIFRE
Période 2 : Début de la thèse (Avril 2019- Septembre 2019)
Période 3 : Octobre 2019 – Février 2020
Période 4 : Mars 2020 – Juillet 2020
Période 5 : Septembre 2020 – Janvier 2021
Période 6 : Février 2021 – Septembre 2021
Période 7 : Octobre 2021 – Mars 2022
Conclusion autour du déroulement de la thèse
3 Inscription de la thèse en sciences de gestion
3.1.1 Origines floues de la gestion
3.1.2 Critiques à l’encontre des sciences de gestion
3.1.3 Perspectives des sciences de gestion
Dispositifs de gestion
4 Positionnement épistémologique du travail de recherche
L’inscription dans une épistémologie de type interprétativiste
CIFRE et implications épistémologiques
5 Conclusion de la première partie
Deuxième partie : Revue de littérature
1 Chapitre 1 : Un changement de paradigme sociétal qui amène à des remises en question sur le plan managérial
1.1. Vers un changement de paradigme sociétal
1.1.1. La notion de paradigme : un poncif ou une notion clé dans l’histoire des sciences ?
1.1.2. Changer de paradigme
1.2. L’effritement de la modernité : vers un « délitement relationnel » sociétal.
1.2.1. Emergence et caractéristiques du paradigme de la modernité
1.2.2. La voie de la postmodernité : une « crise » de conscience
1.2.3. La voie de l’hypermodernité : une « crise » de croisssance
1.3. Dans les organisations : la domination des paradigmes (néo)taylorien et gestionnaire et ses conséquences sur les relations interpersonnelles au travail
1.3.1. Relations interpersonnelles au travail
1.3.2. Le paradigme taylorien et néo-taylorien dans les organisations : une relation managériale centrée sur le pouvoir
1.3.3. Caractérisation du paradigme gestionnaire dans les organisations
1.3.4. Paradigme gestionnaire et relation managériale
1.3.5. Vers un délitement relationnel organisationnel
2 Chapitre 2 : ESS, organisations mutualistes et problématiques managériales
2.1.1 L’émergence de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS)
2.1.2 Typologie des organisations de l’ESS
2.1.3 Etat des lieux de l’ESS en France et en Europe à travers des données chiffrées
2.1.4 L’ambition d’alternative de l’ESS : entre espoirs et désillusions
2.2.1 Mutuelles, mutualisme, mutualité, mutualistes : différents niveaux d’analyse
2.2.2 Une histoire du mouvement mutualiste en France
2.2.3 Valeurs, principes et pratiques mutualistes : quelles spécificités des mutuelles ?
2.2.4 Les principaux enjeux auxquels font face les OM : banalisation, isomorphisme institutionnel, démutualisation et dégénérescence
2.3.1 Management et organisations de l’ESS : un rapport complexe
2.3.2 Dans les organisations mutualistes : la tentation d’un management par les valeurs
2.3.3 Le contexte mutualiste versus un management par les valeurs
3 Conclusion de la partie 2
Troisième partie. Elément inducteur : un événement organisationnel qui repositionne l’objet de recherche
1 Présentation de l’élément inducteur : la mise en place de groupes de codéveloppement professionnel au sein du groupe mutualiste
Le déroulement de la première séance, réalisée en décembre 2018, et mes perceptions : Après la première séance : discussions à chaud entre participants : un déclic
Deux événements concomitants qui ont permis de donner une place au codéveloppement dans le projet de recherche soumis à l’ANRT.
Rédaction de mon projet de recherche
Entre le dépôt et l’acceptation du dossier CIFRE.
2 Le codéveloppement : une clé du de l’enjeu managérial dans l’organisation mutualiste ? 197 Le codéveloppement d’après Claude Champagne et Adrien Payette
2.1.1 Les origines et influences
2.1.2 Les définitions
2.1.3 Les principes de base
2.1.4 Les étapes
2.1.5 Les rôles
2.1.6 Les objectifs
2.1.7 Fonctionnement et déroulé
2.1.8 Conditions de succès
2.1.9 Limites
2.2.1 Le codéveloppement : une colonne vertébrale et des ajustements
2.2.2 Les apports du codéveloppement
2.2.3 Codéveloppement et contexte mutualiste : la question d’un terreau fertile
3 Conclusion de la troisième partie. Le codéveloppement : pivot de la redéfinition d’un management mutualiste ?
Quatrième partie. Notre cadre théorique : les relations interpersonnelles au travail
1 De l’individu à la personne au travail
Passer de l’individu à la personne : quels changements ?
Conséquences d’un passage de l’individu à la personne au travail et sur le management
2 Intelligences sociale, collective, émotionnelle, relationnelle : des concepts adaptés à un changement de paradigme ?
3 Ecole de Palo Alto et ses implications
Apports de l’Ecole de Palo Alto dans le management
4 M.A.U.S.S : quels apports sur le management fondé sur le cycle du don ?
Apports du don maussien sur la relation managériale
5 Convivialisme et buen vivir : des concepts pour bien vivre ensemble
La traduction d’une convivialité dans les relations interpersonnelles
6 Des organisations du travail « alternatives »
Des alternatives : entreprises libérées, sociocraties, holacraties, entreprises opales… et des limites
7 Une éthique du Care
Quels apports du care pour les relations interpersonnelles ?
8 Emergence de nouvelles formes de régulation au travail
Les communautés de pratique
Médiation(s) : un tiers au service du rétablissement du lien social et de la communication
8.3.1 Le concept de médiation et ses champs d’application
8.3.2 L’apport de la médiation dans un cadre conceptuel autour des relations interpersonnelles au travail
9 Conclusion de la quatrième partie
Cinquième partie : Design de la recherche
1 Problématisation – questions de recherche
Synthèse des parties précédentes et problématisation stabilisée
2 Cadrage méthodologique
Triangulation des méthodes de collecte de données
Importance du contexte : réaliser un travail de recherche en temps de covid
Processus de Codage et identification de biais
2.4.1 Description du processus de codage et utilisation du logiciel Nvivo.
2.4.2 Identification des biais dans le processus de codage
Chronologie de la récolte de données
3 Du recueil à l’interprétation des données qualitatives
4 Conclusion de la cinquième partie
Sixième partie. Description du cas, du dispositif étudié et des collectes de données
1 Description du terrain
1.1.1 Une union de groupe mutualiste (UGM)
1.1.2 Une promesse mutualiste
1.1.3 La gouvernance mutualiste
1.1.4 La gouvernance managériale
1.1.5 Le Groupe VYV en quelques chiffres : un géant mutualiste
2 Présentation des A.I.R : une analyse documentaire
Chronologie
2.1.1 Mai 2018 – juin 2019 : l’expérimentation codéveloppement et l’intuition d’une contribution au « Faire Groupe »
2.1.2 Juin 2019 – avril 2020 : du codéveloppement à l’A.I.R
2.1.3 Avril 2020 – mars 2022 : le déploiement des A.I.R et leur fin
2.2.1 Présentation d’éléments de langage et de communication
2.2.2 Description du fonctionnement
2.2.3 Les A.I.R en chiffres
3 Présentation des collectes de données
3.1.1 Description des groupes observés
3.1.2 L’élaboration de la grille d’observation : un processus itératif
3.1.3 Des participations observantes…à distance !
3.1.4 Difficultés dans l’observation des séances d’A.I.R
3.2.1 Présentation de l’échantillonnage
3.2.2 Protocole de présentation et d’invitation pour les entretiens
3.2.3 Elaboration de trois guides d’entretiens semi-directifs
3.2.4 Réaliser des entretiens semi-directifs à distance
3.2.5 Difficultés dans la réalisation des entretiens semi-directifs
4 Conclusion de la sixième partie
Septième partie. Analyse des données
1 En quoi est-ce nécessaire de faire évoluer le management dans un contexte mutualiste ?
Des désillusions fortes chez les salariés du secteur mutualiste
1.1.1 Une fierté d’appartenir à l’ESS et d’être mutualiste
1.1.2 Une réalité plus nuancée
1.1.3 Voire une désillusion : « statut n’est pas vertu »
1.2.1 Un management qui tranche avec l’idéal mutualiste
1.2.2 Un management statutaire, vertical, hiérarchique et archaïque
1.2.3 Les « promotions management » considérées comme le point de départ d’une « maladresse » managériale dans l’organisation mutualiste
1.2.4 Entrer dans l’univers mutualiste quand on est manager : entre renouvellement des pratiques, difficile adaptation, et isomorphisme
1.2.5 Quid d’un « management mutualiste » ?
1.2.6 Point de synthèse
2 Comment les A.I.R participent-ils à faire évoluer le management ?
2.1.1 Les A.I.R : un dispositif complexe à présenter
2.1.2 Raisons et contexte qui ont amené à commencer l’A.I.R
2.1.3 Objectifs perçus des A.I.R
2.1.4 L’A.I.R : une expérience décrite comme bluffante, puissante
2.1.5 L’appellation A.I.R : entre considération stratégique, effet de mode et polarisation du; codéveloppement vers le relationnel
2.1.6 Point de synthèse
2.2.1 A.I.R vs autres démarches : un cadre relationnel qui fait la différence et qu’on ne retrouve pas au quotidien
2.2.2 L’expérimentation d’un cadre relationnel particulier
2.2.3 Point de synthèse
2.3.1 Une approche différente face aux problèmes : l’apport du questionnement
2.3.2 Des remises en question profondes de leur relation managériale
2.3.3 Tendre vers un management plus participatif et plus collectif :
2.3.4 L’impression que le management « s’humanise » grâce aux A.I.R
2.3.5 La perception des managés
2.3.6 Point de synthèse
2.4.1 Une mise en place pas toujours satisfaisante
2.4.2 Animer ou participer à un A.I.R : une activité fatigante
2.4.3 La composition du groupe : un dosage subtil est nécessaire
2.4.4 Un jargon qui apparaît en décalage avec le contexte mutualiste de l’organisation
2.4.5 Les rapports complexes entre l’A.I.R et le quotidien : entre plafond de verre et bulle
2.4.6 Point de synthèse
3 Conclusion de la septième partie
Huitième partie. Interprétation des données. Apports conceptuels et managériaux de la thèse et discussion.
1 Exploration de l’oxymore « management mutualiste »
1.1.1 Le management : un impensé dans l’organisation mutualiste qui conduit à une maladresse et un risque d’incompétence face à l’exigence de professionnalisation
1.1.2 Un management qui a évolué : les traces d’un « virage gestionnaire »
1.1.3 La perception du management mutualiste varie en fonction du statut (manager ou non) et de l’expérience en mutualité
Une confrontation qui justifie le recours à l’oxymore
2 Interprétations du dispositif étudié
2.1.1 La présentation de l’A.I.R et de ses objectifs : un décalage entre participants, décideurs et documents qui pose un problème
2.1.2 Une adhésion au dispositif largement partagée malgré un jargon jugé flou et inadapté
2.2.1 Description de « l’effet bulle »
2.2.2 Le renforcement d’une schizophrénie organisationnelle
3 Trois propositions à l’issue de ce travail de recherche
3.1.1 Un cadre de pensée revisité pour une redéfinition de l’intelligence relationnelle
3.1.2 Ce que désigne l’intelligence relationnelle, et ce qu’elle ne désigne pas
3.1.3 L’intelligence relationnelle ne s’inscrit pas dans une perspective instrumentalisante et utilitariste.
3.1.4 La manifestation de l’intelligence relationnelle
Un nouveau dispositif au service d’une culture mutualiste
3.2.1 Un point de départ : la nécessiter de contrer un phénomène d’auto-banalisation qui contribue à la dégénérescence du modèle mutualiste
3.2.2 Clarification du cadre théorique mobilisé
3.2.3 Les cinq objectifs des A.E.M
3.2.4 « Atelier d’Entraide Mutualistes » ou A.E.M
3.2.5 Le fonctionnement des A.E.M
3.2.6 Au-delà des A.E.M : vers une culture mutualiste
3.2.7 Conditions de mise en place des A.E.M
3.3.1 Proposition de trajectoires de managers qui intègrent l’univers mutualiste
3.3.2 Proposition de deux scenarii concernant la fin de l’oxymore : entre post-mutualisme et un post-management
4 Discussion générale du travail de recherche
Autres limites de la recherche
Conclusion générale de la thèse
Bibliographie
Annexes

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