Soutenance mémoire
BENCHMARKING
Selon G.J BALM, le benchmarking en tant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En effet la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemi à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques. Pour le même auteur, le mot « benchmark » est un terme emprunté aux géomètres, qui désigne un repère servant de point de référence de comparaison de direction et d’élévation, il est aussi souvent mentionné comme la borne, la référence. Il existe de nombreuses définitions de la Benchmarking données par les spécialistes. L’une d’elles donnée par l’ex-président de la société de Xerox, énumérée par G.J BALM est une bonne référence : « le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file ».
Le même auteur a mis en exergue les mots clés suivants :
– le benchmarking, processus continu : Le benchmarking se veut une remise en question constante de la démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise. Les méthodes et les savoir sur le marché concurrentiel sont évalués à chaque fois que les besoins d’amélioration de la performance de l’entreprise sont ressentis.
– le benchmarking est systématique : Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens qui permettent d’uniformiser l’analyse et de déterminer les meilleurs pratiques chez les leaders.
– le benchmarking, une évaluation : Il s’agit de comparer et mesurer les éléments du processus que l’on étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou potentiels) ou les entreprises leaders afin de dégager les différences et les écarts observés, d’en identifier les causes, de valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées.
– le benchmarking, une méthode : Une méthode applicable à toutes les facettes d’une organisation : aux produits et aux services qui concourent à la satisfaction des clients ; aux processus et méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits, de même qu’aux systèmes et méthodes de gestion.
Typologie du benchmarking
Il existe différents types de benchmarking, certains auteurs les classent en 4 catégories alors que d’autres font ressortir des cas particuliers de chaque catégorie pour avoir un plus grand nombre de types. Pour être précis et objectif, retenons les 5 types de benchmarking les plus usuels définis par F. Le Poivre :
– Benchmarking interne : Cet étalonnage essaie de regrouper les méthodes, les produits et les services similaires dans une organisation. Le dirigeant compare respectivement ces derniers dans le but de déterminer les meilleurs.
– Benchmarking concurrentiel : Il requiert la détermination des principaux concurrents de l’entreprise. Ensuite, le dirigeant compare les produits et les services de son entreprise à ceux de ces sociétés.
– Benchmarking fonctionnel : La méthode consiste à comparer les processus de gestion de l’entreprise avec d’autres sociétés qui utilisent des processus similaires mais d’une branche industrielle différente.
– Benchmarking générique : La méthode consiste à déterminer les entreprises ou les partenaires qui utilisent des techniques de gestion et ou techniques similaires dans le but de déterminer l’écart concurrentiel et d’imiter les meilleurs pratiques de ces dernières pour améliorer ses performance.
– Benchmarking stratégique : La méthode de ce benchmarking consiste à rechercher les meilleures stratégies des partenaires de l’entreprise.
Processus du benchmarking
Le benchmarking générique est le mieux adapté à notre recherche des meilleures pratiques. Le processus comprend quatre phases essentielles, dont :
– Planifier
– Collecter
– Analyser
– Intégrer/Adapter .
La phase de planification
Cette phase se divise en trois éléments, dont :
– l’identification du processus à améliorer
– l’identification des partenaires
– la préparation des méthodes de collecte des données
L’identification du processus à améliorer est l’une des étapes les plus difficiles du Benchmarking. C’est dans cette première étape que l’on définit la zone d’étude. La deuxième étape constitue l’identification des partenaires qui vont servir de benchmark. Ils sont déterminés par rapport à la ressemblance du processus, leur envergure (au niveau international) et son domaine d’activité. Enfin, la troisième étape qui consiste à définir les méthodes de collecte de données pour mettre en exergue les données nécessaires au benchmark.
La phase de collecte des données
Cette phase consiste à la collecte des données et la sélection des données qui servira de base dans le benchmarking. Les données considérées comme primaire serviront de base pour l’évaluation de la performance entre les méthodes des partenaires puis à l’analyse des écarts des méthodes jugées performantes. Par ailleurs, l’analyse en composantes principales sera utilisée pour déterminer les méthodes performantes entre les partenaires. Dans l’Analyse en composantes principales, pour pouvoir évaluer la performance des méthodes, des indicateurs relatifs aux méthodes de gestion de projet/programme sont posées.
Indicateurs
Dans le souci de bien choisir les méthodes plus performantes des partenaires à utiliser dans le présent travail, toujours dans la deuxième étape de la première phase du processus du Benchmarking présenté ci-dessus, huit indicateurs sont adoptés pour juger leurs performances. Ils sont relatifs à la problématique de notre recherche. Ces indicateurs sont :
• employé couramment par plus de deux bailleurs de fond ;
• utilisée par au moins, deux institutions d’envergure internationale financée par les bailleurs de fonds internationaux ;
• intéresse plus d’un bailleur de fonds ;
• l’utilisation de la méthode sur le terrain dépasse plus de 10 ans ;
• la méthode connait une évolution et amélioration, suffisamment mûre, au cours du temps et dans l’espace. et utilisées dans les 10 dernières années ;
• permet de définir les différents acteurs concernés dans le projet/programme ;
• sollicite l’implication des acteurs dans tout le processus de la mise en œuvre et surtout dans l’étape de l’analyse des problèmes ;
• utilise un cadre permettant de visualiser d’une façon globale et détaillée les objectifs et les contraintes liées à la réalisation du projet/programme. Les méthodes définies ont plus de crédibilité envers les bailleurs.
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Table des matières
INTRODUCTION
METHODOLOGIE
BENCHMARKING
I. Introduction
II. Objectif
III. Typologie du benchmarking
IV. Processus du benchmarking
RESULTATS
I. Planification
1. Identification des processus à améliorer
2. Identification des partenaires
3. Méthodes de collectes de données
II. Collecte des données
1. Caractéristiques des méthodes
2. Méthodes performantes des partenaires
III. Analyse
1. Ecart concurrentiel
2. Performances futures
DISCUSSIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE
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