Turbulences environnementales et défi de survie des Entreprises

Turbulences environnementales et défi de survie des Entreprises

Caractéristiques d’un régime technologique :

Melerba et Orsenigo ont identifié quatre caractéristiques spécifiques pour chaque régime technologique1 :
– les conditions d’opportunités dans la réalisation d’une innovation nouvelle ;
– les conditions d’appropriabilité des avantages issus de l’innovation ;
– le degré d’accumulation des connaissances et des expériences liées aux innovations antérieures ;
– la nature des connaissances et des compétences acquises au cours du processus d’innovation.
L’auteur J.Louis Caccomo, nous a expliqué ces quatre conditions comme suit :

Les conditions d’opportunités technologiques :

Représentent l’éventail de toutes les innovations possibles dans un secteur donné.
Selon J.Louis Caccomo, il y a deux sources d’opportunités technologiques. Dans la première, les innovations sont impulsées à l’intérieur de la firme, en apportant des améliorations en interne à la fabrication des produits (source d’opportunité interne). Dans la deuxième, les innovations sont impulsées de l’extérieur de la firme, suite aux progrès des connaissances, issus des découvertes scientifiques et des travaux universitaires (source d’opportunités externes).

Les conditions d’appropriabilité :

C’est la possibilité de protéger une innovation contre le risque d’imitation. Cette protection donne lieu à trois stratégies : la stratégie du brevet, la stratégie du secret et l’innovation en continu. L’objectif de la mise en place de l’une de ces stratégies par la firme, est de retenir en son sein, et pour le plus longtemps possible son innovation.
Un environnement caractérisé par de faibles possibilités d’appropriation est un environnement favorable aux externalités technologiques. Ces externalités traduisent le fait que l’innovation réalisée par une firme augmente la capacité d’innovation des autres firmes.

Le degré de cumulativité :

Le développement d’une nouvelle innovation dans une entreprise industrielle est déterminé par son degré de cumulativité des connaissances, des savoir-faire et des compétences.

La nature de la base des connaissances :

Dans la pratique, la firme mobilise un certain nombre de connaissances, qui alimentent sa base de connaissances. Cette dernière, peut être caractérisée par son degré de complexité et par sa nature plus ou moins implicite.
Une base de connaissances s’avère complexe, lorsqu’elle est composée d’une grande quantité de connaissances et d’une variété de compétences qui ne peuvent être fournies par un seul agent.
Pour ce qui est de la nature plus ou moins implicite de la base des connaissances, connue chez les anglo-saxons par le « degree of tacitness », les connaissances utilisées dans les technologies peuvent être, soit plus ou moins tacites et spécifiques à telles ou telles firmes, soit au contraire codifiées et universelles.

Typologies des régimes technologiques :

Selon O.Bouba Olga, Winter a associé la notion de régime technologique aux deux conceptions Schumpétériennes de l’innovation technologique. Suivant le rôle relatif à l’innovation, Winter a fait la distinction entre deux régimes technologiques3 :
– un régime technologique Schumpétérien Mark I (ou régime entrepreneurial) : caractérisé par des innovations radicales menées par des petites entreprises innovantes ;
– un régime technologique Schumpétérien Mark II (ou régime routinier) : caractérisé par des innovations incrémentales menées par de grandes entreprises, déjà instaurées sur le marché et ayant une expérience considérable dans un domaine technologique précis.
Sur la base des quatre caractéristiques définies précédemment par Melerba et Orsenigo, J.Louis Caccomo, a détecté les grands traits qui font la différence entre ces deux types de régimes.

Le régime technologique entrepreneurial :

Il se caractérise par la présence de fortes opportunités et de faibles conditions d’appropriabilité et de cumulativité.
Les fortes opportunités encouragent l’engagement perpétuel de nouveaux innovateurs dans l’industrie, tandis que les faibles conditions de cumulativité et d’appropriabilité rendent difficile la mise en place de barrières à l’entrée.
Par conséquent, le marché devient fluide avec l’entrée permanente de nouvelles firmes et la sortie de celles qui prouvent une faible exploitation économique des innovations.
Par ailleurs, en régime entrepreneurial, les nouvelles connaissances sont tout à fait différentes des connaissances passées, car il s’agit « d’innovations radicales » et non plus « incrémentales ». La composante tacite de ces connaissances est très faible.
En revanche, l’incertitude sur la valeur économique attendue de l’exploitation de ces connaissances est très élevée, car elles n’ont jamais été introduites dans le système économique.
Ce sont des acteurs extérieurs à l’industrie qui ont la plus forte possibilité de se lancer dans l’exploitation de ces nouvelles connaissances, car les firmes en place sont largement désavantagées par l’inertie de leurs routines.

Le régime technologique routinier :

Dans ce cas, les conditions d’appropriabilité, d’opportunité et de cumulativité sont fortes. Il s’agit de firmes de taille importante qui combinent exploration et exploitation et qui s’approprient les résultats des innovations.
De ce fait, le marché est rigide, car il est régi par un certain nombre d’entreprises seulement (pas d’entrées et de sorties continues).
En régime routinier, une large composante des connaissances est tacite, car les nouvelles connaissances et compétences acquises par les firmes, ne sont que le produit de leur expérience sur le marché.

Table des matières

Remerciements
Dédicaces
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : L’INNOVATION : SOURCE DE SURVIE ET DE PERFORMANCE POUR L’ENTREPRISE
Introduction de la première partie
Chapitre I : Innover pour durer : les apports de la théorie évolutionniste
Introduction
Section I : Turbulences environnementales et défi de survie des Entreprises
I.1. Qu’est-ce que les turbulences environnementales ?
a. Origines et définitions des turbulences environnementales
b. Caractéristiques des turbulences environnementales
I.2. Causalités des turbulences environnementales
a. La complexité
b. L’incertitude
c. Le dynamisme
I.3. L’adaptation aux turbulences : une impérative de survie pour l’entreprise
a. La stratégie de pérennisation collective
b. La stratégie entrepreneuriale
c. La stratégie de souplesse organisationnelle
d. La stratégie de positionnement
Section II : La théorie évolutionniste de la firme 
II.1. Le cadre d’émergence de la théorie évolutionniste
a. Les principales critiques de « l’orthodoxie néoclassique »
b. Les inspirations positives
II.2. Le rôle des routines
a. La notion de routine dans la littérature
b. La routine comme une mémorisation des compétences organisationnelles
II.3. Régimes technologiques
a. Caractéristiques d’un régime technologique
b. Typologies des régimes technologiques
II.4. Paradigmes et trajectoires technologiques
a. Les paradigmes technologiques
b. La trajectoire technologique
II.5. Designs dominants, dépendance de sentier et phénomène de lock-in
a. Designs dominants
b. Dépendance de sentier (Path dependancy)
c. Phénomène de lock-in
Section III : Les développements récents de l’analyse évolutionnist
III.1. L’approfondissement de la théorie évolutionniste
a. Rôle des compétences foncières et auxiliaires
b. Typologie des grandes entreprises
III.2. Limites de la théorie évolutionniste et apports de la théorie des ressources
a. La théorie des ressources
b. Limites de la théorie évolutionniste
Conclusion
Chapitre II : Le rôle grandissant de l’innovation à l’ère du capitalisme cognitif
Introduction
Section I : Crises du Fordisme et émergence du capitalisme cognitif
I.1. Les fondements du Fordisme
a. Origines et développement du Fordisme
b. L’âge d’or du Fordisme
c. Les grandes innovations du Fordisme
I.2. Les crises du Fordisme
a. La crise pétrolière des années 1970
b. La crise sociale du rapport salarial fordiste
I.3. Le post-Fordisme
a. Fondements du Post-Fordisme
b. Les grandes innovations du Post-Fordisme
c. Comparaison entre le Fordisme et le Post-Fordisme
Section II : Le capitalisme cognitif
II.1. Qu’est-ce que le capitalisme cognitif ?
a. Définition du capitalisme cognitif
b. Le problème de valorisation des biens dans le capitalisme cognitif
c. Les droits de propriété au sein du capitalisme cognitif
II.2. Ce que n’est pas le capitalisme cognitif
a. Capitalisme cognitif et TIC
b. Capitalisme cognitif et New Economy
c. Capitalisme cognitif et Economie de la connaissance
II.3. Implications et enjeux du capitalisme cognitif
a. Changement de la division du travail
b. Changement du salariat
c. L’affirmation du statut actionnarial
d. Le changement des stratégies d’innovation
Section III : L’innovation dans le capitalisme industriel et cognitif
III.1. L’innovation dans le capitalisme industriel
III.2.L’innovation dans le capitalisme cognitif
III.3. Impact des TIC sur les différentes formes d’innovation
a. Innovations de produits
b. Innovations commerciales
c. Innovations de procédés
d. Innovations organisationnelles
Conclusion
Chapitre III : Autour de la notion d’innovation
Introduction
Section I : L’innovation : un mot polysémique et Polymorphe
I.1. Différentes visions sur la notion d’innovation
a. La vision de l’économiste
b. La vision opératoire
c. La vision du cogniticien
d. La vision systémique
e. La vision du biologiste
I.2. L’innovation est un processus
a. L’innovation est un processus de création de valeur nouvelle
b. L’innovation est un processus complexe
c. L’innovation est un processus incertain
I.3. Différence entre l’innovation et ses notions proches
a- La découverte
b – L’invention
c – Le développement
d – La créativité
e – La conception
Section II : Typologies de l’innovation 
II.1. Selon la nature de l’innovation
a. L’innovation de produit ou de service
b. L’innovation de procédé ou de process
c. L’innovation organisationnelle
II.2. Selon l’impact de l’innovation sur le marché
a. L’innovation radicale (de rupture) ou majeure
b. L’innovation incrémentale (relative) ou mineure
Section III : Différents modèles du processus d’innovation 
III.1. Le modèle de la boite noire : l’innovation comme résultat
a. Le modèle du « science push » (La science qui pousse l’innovation)
b. Le modèle du « demand pull » (La demande du marché qui induit l’innovation)
III.2. Le modèle linéaire
III.3. Le modèle d’innovation de 4ème génération
III.4. Le modèle d’innovation de 5ème génération
Section IV : L’innovation dans les théories de la firme
IV.1. Innovation et théorie néo-classique de la firme
IV.2 L’apport de Kenneth ARROW 1962 sur l’innovation
IV.3. La firme évolutionniste et l’innovation
Section V : Microéconomie de l’innovation 
V.1. Les incitations à innover
V.2. Taille des firmes et innovation
V.3. Financement de l’innovation
V.4. Structure de marché et innovation
Conclusion
Chapitre IV : L’innovation au service de la performance de l’entreprise
Introduction
Section I : Généralités sur la notion de performance 
I.1. Qu’est-ce que la performance de l’entreprise ?
a. Origines du mot « performance »
b. L’efficacité et l’efficience : les deux mamelles de la performance
c. La performance : une combinaison du couple coût -valeur
I.2. De la performance Shareholder à la performance stakeholder
I.3. Apports de la théorie évolutionniste à la performance
Section II : L’innovation : un indicateur de mesure de la performance
II.1. Insuffisances de l’approche financière pour une meilleure mesure de la performance
a. Biais court terme
b. Lisibilité
II.2. La matrice des déterminants et des résultats
II.3.Le «balanced scorecard» de Kaplan et Norton
Section III : Innovation et performance organisationnelle
III.1. Cultiver l’innovation pour récolter la performance
III.2. L’innovation échouée : source de non performance pour l’entreprise
III.3. L’innovation réussie : source de performance pour l’entreprise
Conclusion
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : AU COEUR DE L’ENTREPRISE INNOVANTE
Introduction de la deuxième partie
Chapitre V : La créativité au service de l’innovation
Introduction
Section I : Qu’est-ce que la créativité ?
I.1 Créativité et styles créatifs
a. Définitions de la créativité
b. Le créateur adaptateur et le créateur innovateur : deux pôles complémentaires
I.2. Les différentes approches de la créativité
a. La créativité est une succession d’étapes
b. La créativité est un art
c. La créativité peut être apprise et systématisée
I.3. Les différents champs d’action de la créativité
a. La créativité : un outil de résolution de problèmes
b. La créativité : une source d’innovation
c. La créativité : un outil de différenciation stratégique des organisations
d. La créativité : un outil pour l’amélioration de la qualité
I.4. Le management de la créativité
a. Une stratégie orientée vers la créativité
b. Un développement des compétences et de l’autonomie des individus
c. Une capacité de changement : l’entreprise apprenante
d. Un management de la connaissance
Section II : Les méthodes de créativité 
II.1. Le Brainstorming
a. Définition du Brainstorming
b. Déroulement du Brainstorming
c. Les clés de réussite du brainstorming
II.2. La méthode des six chapeaux
a. Définition
b. Présentation des 6 chapeaux
c. Déroulement de la réunion
d. Les avantages de la méthode
II.3. Le mind mapping
II.4. La méthode TRIZ
a. Origines et définition de TRIZ
b. Quelques outils de TRIZ
c. Avantages et inconvénients de TRIZ
Section III : Stimuler la créativité au sein de l’entreprise
III.1. Stimuler la créativité individuelle
a. Le modèle d’Amabile
b. Sources et freins à la créativité individuelle
III.2. Stimuler la créativité des groupes
III.3. Stimuler la créativité organisationnelle
III.4. Structures organisationnelles et créativité
Conclusion
Chapitre VI : Management des connaissances pour l’innovation
Introduction
Section I : Généralités sur le management des connaissances 
I.1. Qu’est-ce que la connaissance ?
a. Définitions de la notion de connaissance
b. Les cinq approches de la connaissance
I.2. Qu’est-ce que le management des connaissances
a. Cadre d’émergence du management des connaissances
b. Définition du management de connaissances
c. Les différentes approches du Knowledge Management
I.3. La capitalisation des connaissances
a. Définition
b. Les méthodes de capitalisation des connaissances
Section II : Le rôle des connaissances dans l’amélioration du processus d’innovation
II.1. La connaissance comme source d’innovation
II.2. Création de connaissances pour l’amélioration du processus d’innovation
a. La socialisation : du tacite au tacite
b. L’extériorisation : du tacite à l’explicite
c. La combinaison : de l’explicite à l’explicite
d. L’intériorisation : de l’explicite au tacite
Section III : Création de nouvelles connaissances par l’apprentissage
III.1.L’Apprentissage organisationnel
a. Définitions de l’apprentissage organisationnel
b. La théorie behavioriste et cognitive de l’apprentissage organisationnel
c. Les sujets de l’apprentissage organisationnel
d. Formes et niveaux de l’apprentissage organisationnel
III.2. L’apprentissage technologique et la création de nouvelles connaissances techniques
a. La production de connaissances par la R&D
b. L’acquisition de connaissances par le biais de la production
c. La création des connaissances par l’interaction
Conclusion
Chapitre VII : L’innovation au coeur de la stratégie de l’entreprise
Introduction
Section I : Le dilemme pionnier/suiveur
I.1. Stratégie du pionnier
a. Définition
b. Avantages du pionnier
c. Limites du pionnier
d. Le mix marketing du pionnier
e. Prendre la tête et conserver la position du pionnier
I.2. Stratégie du suiveur
a. Définition et avantages
b. Limites du suiveur
c. Le mix Marketing du suiveur
d. Comment détourner les protections du pionnier ?
e. Le suiveur peut-il devenir leader ?
Section II : R&D de nouveaux produits
II.1. Développement de nouveaux produits
a. Le processus classique de développement
b. L’ingénierie concourante
c. L’ingénierie modulaire
II.2. La localisation des activités de R&D
a. Centralisation ou décentralisation de la fonction R&D ?
b. L’implantation géographique des laboratoires de R&D
II.3. Les choix d’internalisation/Externalisation de la R&D
Section III : Le processus de diffusion de l’innovation
III.1. Les modèles de diffusion de l’innovation
a. Le modèle épidémiologique de E. Rogers
b. Le modèle de Bass
III.2. Les actions stratégiques de diffusion de l’innovation
a. Les actions de normalisation
b. Les actions de liaison avec la base installée
c. Les actions de coopérations technologiques
d. La communication externe
Conclusion
Conclusion de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE ALGERIENNEE
Introduction de la troisième partie
Chapitre IIX : Etat de la recherche scientifique et de l’innovation technologique En Algérie
Introduction
Section I : Les grandes phases d’évolution de la politique de recherche scientifique En Algérie
I.1. La période des années 1970
I.2.La période des années 1980
I.3. La période des années 1990 jusqu’à nos jours
a. De 1990 à 1998
b. De 1998 à 2002
C. De 2008 à 2012
Section II : Le dispositif institutionnel de recherche scientifique algérienne
II.1. Les centres de recherche
II.2. Unités de recherche
II.3. Agences de recherche
II.4. Points faibles du dispositif institutionnel de la recherche scientifique
Section III : Les obstacles de la recherche scientifique algérienne
III.1. La fuite des cerveaux
III.2 Absence de collaboration entre les chercheurs
III.3. La faible valorisation de la recherche scientifique
Section IV : Etat de la recherche et développement dans les entreprises algériennes
IV.1. Phases d’émergence de la fonction R&D
a. La phase des années 1980
b. La phase des années 1990
IV.2. Les obstacles de la R&D dans les entreprises algériennes
a. Les évènements des années 1980 -1990 et la fuite des cerveaux
b. L’inefficacité de la fonction R&D dans l’entreprise algérienne
c. L’absence de partenariat entre l’entreprise et l’université algérienne
d. Primauté de la technologie sur le facteur humain
E. L’interruption de l’effet de sédimentation
IV.3. L’innovation dans les PME algériennes
Section V : Stratégie de propriété industrielle en Algérie
V.1. Historique de la propriété industrielle en Algérie
V.2. Missions de l’INAPI
V.3.Points faibles de l’INAPI
Section VI : Vers un système national d’innovation
Conclusion
Chapitre IX : Cas de l’entreprise de Construction de Matériels Agricoles (CMA)
Introduction
Section I : Présentation de l’entreprise CMA
I.1. Historique de l’entreprise
I.2. Organisation générale de l’entreprise
I.3. Activités et métiers de l’entreprise
a. Activités de CMA
b. Métiers de CMA
I.4. Les concurrents de CMA
Section II : Les années dures de CMA et le défi de survie pour l’entreprise
II.1. La période d’avant 1994
II.2. La période 1994-2003 7
II.3. La période 2004 -2008
II.4. Fin 2008 jusqu’à nos jours
Section III : Les performances économiques de l’entreprise
III.1. Forces de CMA
a. Taille de l’entreprise
b. Positionnement de l’entreprise
III.2. Faiblesses de CMA
a. Obsolescence des machines de production
b. Gammes de produits
c. Approvisionnements en intrant de production
Section IV : Place de l’innovation dans le plan de redressement CMA
IV.1. Objectifs du plan de redressement
IV.2. Objectifs du crédit d’investissement
IV.3. Dispositions opérationnelles
a. La réduction des coûts
b .La compression des effectifs (Adéquation effectif / activité)
c .La Stratégie commerciale
d. Nouvelle culture
IV.4. Résultats obtenus de l’application du plan de redressement
Section V : L’importance dévolue à la Recherche et développement (R&D) dans CMA 
V.1. Missions de la R&D dans CMA
V.2 Remarques relevées sur la section Engineering Homologation Documentation
V.3. Stratégie d’innovation et principaux produits développés par CMA
a. Les produits fabriqués sous licence
b. Les produits intégrés
c. Les produits fabriqués en partenariat
d. Stratégie de protection et de développement des produits CMA
V.4.L’intégration du semoir SOLA
a. Pourquoi le semoir Sola ?
b. Les parties intégrées du semoir
Conclusion
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
Liste des tableaux
Liste des figures
Annexe I
Annexe II
Annexe III
Bibliographie.

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