Travail, stress et santé mentale

La santé mentale est une question de plus en plus préoccupante pour les organisations. D’abord du point de vue évident des coûts importants associés à ces absences maladies. Pour les entreprises, les problèmes de santé mentale ont un coût plus élevé que plusieurs maladies physiques (Watson Wyatt Canada, 2007). Mais encore, dans la réalité des organisations, les coûts en assurances salaires s’additionnent aux coûts de remplacement de la main d’œuvre. Puis, le remplacement de la main d’œuvre implique des heures de formation, une perte d’expertise et de savoirs (Brun, Biron, Martel & Ivers, 2003). Cette perte peut être particulièrement dramatique dans des secteurs en pénurie d’employés qualifiés. Il faut souligner également que les problèmes de santé mentale peuvent affecter négativement la performance au travail. Les problèmes de santé mentale ayant souvent un impact sur le fonctionnement cognitif des personnes, il est tout à fait cohérent d’anticiper également une modification dans la réalisation des tâches de travail impliquant l’attention, la concentration, la mémoire, la résolution de problèmes, la gestion des priorités, et même l’empathie et la communication (Corbière, Lecompte & Lanctôt, 2011). Un autre élément important pour les organisations est l’impact sur le climat de travail d’une équipe lorsqu’un des membres présente des symptômes d’atteintes psychologiques. Il est maintenant reconnu que la santé mentale des travailleurs, des employés et des cadres, a un impact direct sur la performance organisationnelle (Little et al., 2007).

Travail de gestionnaire et santé mentale

Des recherches récentes se sont intéressées à la santé mentale des cadres en lien avec le stress engendré par leur travail. Le groupe des cadres intermédiaires (middle line manager) a particulièrement retenu l’attention des chercheurs en fonction des particularités qui les distinguent des cadres supérieurs. Les cadres intermédiaires ont habituellement une importante charge de travail. Ils jouent un rôle de médiateur entre les besoins des employés et les décisions stratégiques des cadres supérieurs. Les restructurations d’entreprise et la nécessité constante d’optimiser les équipes de travail en réduisant le nombre d’employés affectent particulièrement le quotidien des gestionnaires intermédiaires. Ils s’assurent que les changements planifiés s’opérationnalisent en dirigeant les efforts des employés vers les résultats attendus. Ils sont responsables d’une large variété de tâches, occupent différents rôles dans l’organisation, mais n’ont pas toujours le pouvoir de décider des questions qui teintent leur travail (Lonti, 2005). Les cadres intermédiaires de la fonction publique (McConville, 2006) et ceux de la grande entreprise (Noblet, Rodwell & Williams, 2001) rapportent de la frustration quant au manque de ressources et d’autonomie. Leur travail consiste à faire plus avec moins, à optimiser encore et encore, ce qui les confronte à de réels paradoxes et leur laisse un sentiment d’impuissance (Holden & Roberts, 2004). Ils ont tendance à vivre de l’isolement (McConville, 2006). Les chercheurs s’entendent donc pour dire qu’ils peuvent aussi être considérés comme un groupe à risque quant aux effets du travail sur la santé (Breett & Stroh, 2003; McConville, 2006; Noblet, 2001). Dans une recherche québécoise récente sur l’expérience de travail des cadres ayant un rôle de gestion du personnel, les constats vont dans le même sens. La réalité du travail est décrite par la grande quantité des informations à traiter, le dispersement des activités, l’accessibilité illimitée au travail, les imprévus de l’organisation du travail et la gestion des urgences, les rapports humains avec des acteurs ayant des objectifs différents et un environnement de règles et procédures rigides (Pelletier, 2014).

La littérature sur les différences entre les sexes nous informe que les femmes gestionnaires rapportent une plus grande demande psychologique, moins de latitude décisionnelle et moins de support social que les hommes gestionnaires. Les femmes évaluent leur santé physique moins bonne et rapportent plus de plaintes psychosomatiques. L’analyse détaillée des résultats démontre qu’un bon support social protège avantageusement la personne quant au risque de développer des problèmes de santé physique. L’isolement social est particulièrement néfaste pour les femmes gestionnaires. L’étude conclut qu’une latitude décisionnelle élevée et un bon support social permettent à la personne d’avoir un travail demandant psychologiquement sans que sa santé physique en souffre (Gadinger et al., 2010).

Épuisement professionnel et travail de cadre 

L’épuisement professionnel se définit comme un état d’épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d’une implication à long terme dans un travail émotionnellement exigeant (Schaufeli & Greenglass, 2001).

Le lien entre épuisement professionnel et travail de cadre est une question de recherche relativement récente et encore peu documentée. Traditionnellement, les chercheurs portaient principalement leur attention sur des cols bleus, c’est-à-dire des travailleurs réputés pour avoir peu de contrôle sur la gestion de leurs tâches de travail au quotidien.

Des chercheurs se sont intéressés aux liens entre les objectifs personnels prioritaires, l’engagement envers l’organisation et le burnout (Hyvönen, Feldt, Salmela- Aro, Kinnunen & Mäkikangas, 2009). Les jeunes gestionnaires ayant un but prioritaire orienté vers la réponse aux attentes de l’employeur dévoilent plus d’engagements envers l’organisation et moins d’indices d’épuisement professionnel. À l’opposé, les jeunes cadres, qui ont comme objectif prioritaire leur mieux-être ou un changement d’emploi, démontrent plus d’épuisement professionnel et moins d’engagements envers l’employeur. Les auteurs de cette étude concluent que les gestionnaires qui orientent leurs objectifs personnels prioritaires à ceux de l’organisation sont ceux qui sentent une harmonie entre leurs objectifs personnels et ceux de l’entreprise. Les chercheurs rapportent que les gestionnaires, dont les objectifs prioritaires sont orientés vers leur mieux-être ou un changement d’emploi, ne sont pas bien adaptés à l’environnement de travail. Cette position est difficile à vivre pour des personnes dont le rôle est d’amener les employés à travailler dans le sens des objectifs de l’entreprise. En somme, les gestionnaires peuvent se retrouver dans deux positions distinctes. La première est de se sentir en harmonie avec son environnement de travail quant aux demandes de l’organisation. La deuxième est de se retrouver en position d’incohérence entre ses attentes personnelles et celles de son employeur, une position qui favorise le burnout et le désengagement (Hyvönen et al., 2009).

En continuité avec l’étude précédente, une autre recherche portant sur les objectifs personnels prioritaires des jeunes gestionnaires a démontré que la perception de déséquilibre entre les efforts consentis au travail et les récompenses reçues en retour par l’employeur explique l’identification du but personnel prioritaire du gestionnaire (Hyvönen, Feldt, Tolvanen & Kinnunen, 2010). En effet, dans un environnement défavorable, le jeune cadre qui perçoit un déséquilibre entre ses efforts et les récompenses (salaire, sécurité d’emploi, possibilité de promotion, valorisation), aura comme but d’améliorer son mieux-être ou de changer d’emploi. Dans l’environnement défavorable, le gestionnaire démontre plus de risque au burnout . D’un autre côté, lorsque le jeune cadre perçoit qu’il reçoit suffisamment pour ce qu’il donne (équilibre effort-récompense), son but prioritaire est la performance et le succès de l’organisation. Les chercheurs parlent alors d’un environnement de travail favorisant le mieux-être qui permet à la personne de se développer. Par ailleurs, certains gestionnaires démontrent un surinvestissement dans leur travail. Quand ces derniers rapportent comme but prioritaire le mieux-être, ils sont aussi à haut risque d’épuisement professionnel (Hyvönen et al., 2010).

Plus récemment encore, il a été établi que les gestionnaires démontrant un surinvestissement dans le travail maintiennent cette conduite à travers les années. Ils ont un haut risque d’épuisement professionnel et se rétablissent moins bien que ceux n’ayant pas ce profil de surinvestissement (Feldt et al., 2013).

Table des matières

INTRODUCTION
CONTEXTE THÉORIQUE
1.1 Travail de gestionnaire et santé mentale
1.1.1. Épuisement professionnel et travail de cadre
1.2 Travail de gestionnaire dans le RSSS
1.2.1 Santé mentale des cadres du RSSS du Québec
1.2.2 Pénurie de main-d’œuvre
1.2.3 Absentéisme
1.2.3.1. Congés, absences inévitables et évitables
1.2.3.2. Absentéisme et invalidité long terme dans le RSSS
1.3 Travail, stress et santé mentale
1.3.1 Modèle de Lazarus : perspective transactionnelle du stress
1.3.2 Modèle de Karasek ou modèle demande-contrôle-soutien au travail
1.3.3 Modèle de Siegrist ou modèle déséquilibre efforts-récompenses
1.4 Climat de santé mentale et interventions organisationnelles
1.5 Positionnement du problème et objectifs
MÉTHODOLOGIE 
2.1 Participants
2.2 Déroulement
2.3 Instruments de mesure
2.4 Compilation et analyse de données
2.5 Éthique et confidentialité
RÉSULTATS
3.1 Taux de réponse
3.2 Caractéristiques sociodémographiques et professionnelles des répondants
3.2.1 Sexe, âge des participants et type d’établissement dans lequel ils travaillent
3.2.2 Régions administratives dans lesquelles les participants travaillent
3.2.3 Types de poste de gestionnaires des participants
3.2.4 Niveau d’éducation et formation en gestion des participants
3.2.5 Nombre d’années en poste comme gestionnaire et nombre d’années en
poste dans le RSSS
3.2.6 Nombre d’employés sous sa charge de gestion
3.2.7 Nombre d’heures travaillées par semaine
3.2.8 Absence maladie de plus de deux semaines au cours des deux dernières
années
3.3 Prévalence des facteurs psychosociaux dans l’environnement de travail
3.3.1 Questionnaire de Karasek : échelle de la demande psychologique
3.3.2 Questionnaire de Karasek : échelle de la latitude décisionnelle
3.3.3 Questionnaire de Karasek : échelle du soutien social
3.3.4 Questionnaire de Karasek : cumul de contraintes
3.3.5 Questions de l’EQCOTESST : Soutien social, travail émotionnellement
exigeant et reconnaissance
3.3.8 Questionnaire de Siegrist : échelle des efforts extrinsèques
3.3.9 Questionnaire de Siegrist : échelle des récompenses
3.3.10 Questionnaire de Siegrist : échelle du surinvestissement au travail (efforts
intrinsèques)
3.3.11 Questionnaire de Siegrist : ratio efforts/récompenses
3.3.12 Questionnaire de Siegrist : cumul de contraintes, déséquilibre
efforts/récompenses et surinvestissement
3.4 Prévalence des troubles psychologiques
3.4.1 Détresse psychologique
3.4.2 Épuisement professionnel
3.5 Climat de santé mentale
3.6 Mesures d’association entre caractéristiques sociodémographiques, facteurs
de risque psychosociaux et détresse psychologique
3.6.1 Association entre caractéristiques sociodémographiques et détresse
psychologique
3.6.2 Association entre demande psychologique et détresse psychologique
3.6.3 Association entre latitude décisionnelle et détresse psychologique
3.6.4 Association entre soutien social et détresse psychologique
3.6.5 Association entre tension au travail et détresse psychologique
3.6.6 Association entre iso-strain et détresse psychologique
3.6.7 Association entre déséquilibre efforts/récompenses et détresse
psychologique
3.6.8 Association entre surinvestissement et détresse psychologique
3.6.9 Association entre climat de santé mentale de l’organisation et détresse
psychologique
3.7 Mesures d’association entre caractéristiques sociodémographiques, facteurs
de risques psychosociaux et épuisement professionnel
3.7.1 Association entre caractéristiques sociodémographiques et épuisement
professionnel
3.7.1 Association entre demande psychologique et épuisement professionnel
3.7.2 Association entre latitude décisionnelle et épuisement professionnel
3.7.3 Association entre soutien social et épuisement professionnel
3.7.4 Association entre tension au travail et épuisement professionnel
3.7.5 Association entre iso-strain et épuisement professionnel
3.7.6 Association entre déséquilibre efforts/récompenses et épuisement
professionnel
3.7.7 Association entre surinvestissement et épuisement professionnel
3.7.8 Association entre climat de santé mentale de l’organisation et épuisement
professionnel
3.8 Synthèse des mesures d’associations
DISCUSSION 
4.1 Auto portrait du travail de gestionnaire dans le RSSS
4.2 Détresse psychologique et épuisement professionnel
4.3 Associations entre les variables
4.4 Limites de l’étude
CONCLUSION

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