THEORIES CLASSIQUES DE LA GESTION

THEORIES CLASSIQUES DE LA GESTION

THEORIES CLASSIQUES DE LA GESTION

La documentation scientifique démontre qu’une différence entre la grande entreprise et la PME existe réellement, mais les premières parutions scientifiques à ce sujet ont vu le jour uniquement vers la fin des années 1970 (D’Amboise et Gasse, 1980). Globalement, pour affirmer qu’une entreprise est bel et bien une PME, celle-ci doit être définie comme une entité économique autonome de taille modeste et où le propriétaire jouit d’une grande autonomie décisionnelle (D’Amboise et Plante, 1987). La PME englobe ordinairement toutes les petites et moyennes entreprises de moins de 500 employés (Industrie Canada, 2005 dans Dussault, 2006). Par ailleurs, selon le Journal officiel des communautés européennes (Quere, 2003), la PME appartient à une personne indépendante qui dirige de façon personnelle et mentionne que, d’ordre général, l’entreprise est fondée sur la compétence technique du fondateur et possède une petite part de marché. Depuis toujours, la présence des grandes entreprises favorise la création de petites et moyennes entreprises (PME) qui génèrent près de 90 % des emplois directs et indirects (Industrie Canada, 2005 dans Dussault, 2006). Quant à la petite entreprise, elle a toujours joué un rôle irremplaçable dans la vie économique des sociétés capitalistes (Julien et Marchesnay, 1987) comme la nôtre. Toutefois, les chercheurs éprouvent encore de la difficulté à s’entendre sur une seule définition et sur les critères qui la distinguent d’une moyenne organisation.

CONCEPT DE PETITE ENTREPRISE

II est vrai que la gestion diffère généralement d’une organisation à l’autre et aucun modèle unique et infaillible n’existe pour assurer la pérennité ou le succès. La plupart du temps, la petite entreprise n’éprouve pas la nécessité d’être gérée de la même façon qu’une grande entreprise (Gasse, 1989). Mintzberg (2004) a affirmé lui aussi que la taille, en plus de conduire à des comportements managériaux différents, est un critère de distinction ayant un impact certain sur l’activité des cadres et sur la gestion. Techniquement, la taille d’une entreprise se définit de diverses façons et, selon Industrie Canada (2007), elle peut dépendre du chiffre d’affaires, de la valeur des expéditions annuelles, du revenu annuel brut ou net, de la taille des actifs ou encore du nombre d’employés. Cependant, les principaux critères de la PME sont quantitatifs et, dans la pratique, sa définition repose en premier lieu sur le nombre d’employés (Industrie Canada, 2007). idéalement, il faudrait aussi tenir compte du chiffre d’affaires (D’Amboise et Gasse, 1980). Afin de distinguer les très petites des petites entreprises, quelques concepts en relation avec les principaux critères quantitatifs ont été retenus. Pour ce qui est de la très petite entreprise, elle se démarque par son nombre d’employés oscillant entre 1 et 4 et par ses revenus inférieurs à 200 000 $, cette dernière étant également souvent appelée « entreprise artisanale » (Gasse, 1989; Julien et Marchesnay, 1987; Mintzberg, 1982). L’organisation entrepreneurial est aussi une « très petite entreprise » et elle est principalement caractérisée par l’absence ou le très faible nombre d’employés (Mintzberg, 1982). Quant à Julien et Marchesnay (1987), ils ont observé que dans une entreprise artisanale, le système de management obéit notamment à la logique patrimoniale, c’est-à dire que souvent, la gestion est assurée par l’épouse et cette fonction implique l’acquisition de savoir faire qu’elle acquiert ordinairement par elle-même ou par la formation. Par ailleurs, selon Industrie Canada (2007), l’expression « microentreprise » est utilisée pour désigner une très petite entreprise et cette dernière embauche également entre 1 et 4 employés. Pour sa part, Dussault (2006) airme que l’entreprise dont le nombre d’employés varie entre 1 et 3 correspond plutôt au travail autonome (« à son compte »), tandis que la petite entreprise embauche entre 4 et 50 employés. De plus, Nickels, et al. (1993), cités dans Noor (2006), affirment que l’entreprise comprenant entre 1 et 4 employés concorde plutôt avec le concept de « l’entreprise familiale» (family size), alors que la petite entreprise correspond à celle ayant moins de 500 employés. Les recherches de Miller et de Toulouse (1986) abondent également en ce sens en mentionnant que les entreprises de 500 employés et moins sont des organisations de petite taille. Cependant, rappelons que dans cette étude, la moyenne des ventes de l’échantillon se situe à 31 000 000 $, ce qui diffère des critères québécois ou canadiens. Ainsi, selon Industrie Canada (2007), une entreprise productrice de biens de moins de 100 employés ou une entreprise de services comptant moins de 50 employés est décrite comme une «petite entreprise». Tandis que d’autres auteurs (Gasse, 1989; Julien et Marchesnay, 1987; Mintzberg, 2004) affirment que la petite entreprise embauche généralement entre 5 et 49 employés et son chiffre d’affaires se situe entre 200 000 $ et 1 500 000 $.
Enfin, d’autres chercheurs considèrent que la petite entreprise est soit une organisation manufacturière employant 100 personnes et moins, soit une entreprise de construction ou de services de moins de 20 employés (Micro Business Consultative Group, 1998 dans Caron, 2006)s soit une entreprise agricole ayant un chiffre d’affaires entre 22 500 $ et 400 000 $ (Still et Timm, 2000 dans Caron, 2006). La multitude de critères destinés à définir la petite entreprise démontre bien la difficulté qu’éprouve la communauté scientifique à obtenir un consensus. Considérant que le nombre d’employés représente la variable quantitative sur laquelle se base la majorité des recherches, le tableau 1 de la page suivante illustre les variations entre le nombre d’employés d’une entreprise et la catégorie d’entreprise à laquelle elle appartient

GESTION D’UNE ENTREPRISE

D’un point de vue théorique, le management consiste en l’intégration efficace et l’encadrement d’une série d’activités interdépendantes qui favorisent la production de biens et services à la fois utiles et rentables pour l’entreprise (Gasse, 1989; Bergeron et Kahl, 1993 dans Chirushage, 2001; Dussault, 2007). Il comprend également l’orientation et les efforts fournis par le gestionnaire afin d’assurer la convergence des pratiques managériales vers les objectifs (Auclair, 2006).
La gestion, quant à elle, encourage le personnel à travailler de concert à la réalisation des objectifs organisationnels par l’utilisation efficace et efficiente des ressources disponibles (Gasse, 1989; Bergeron et Kahl, 1993 dans Chirushage, 2001; Dussault, 2007), alors que le processus de gestion représente l’ensemble des techniques et des pratiques organisationnelles utilisées formellement dans l’exercice des diverses fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines, financières et physiques (Gasse, 1989; Bergeron, 1995). Dans la grande entreprise, ce processus est prédictif, alors qu’il est plutôt adaptatif dans la petite entreprise. Ainsi, la prochaine section définit ce que les scientifiques entendent par les fonctions, les activités et les pratiques de gestion.

FONCTIONS, ACTIVITES ET PRATIQUES DE GESTION

Un bref retour au début du vingtième siècle permet un rappel à l’héritage de Fayol (1916), ce dernier étant le premier à exposer les principes du management (Mintzberg, 1982; Bergeron, 1995). Par ailleurs, Fayol (1916 ; Brilman, 1998) a établi les grandes fonctions de la gestion et a défini la fonction administrative d’une entreprise de la façon suivante : Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler; Prévoir, c’est scruter l’avenir et dresser le programme d’action; Organiser, c’est constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise; Commander, c’est faire fonctionner le personnel; Coordonner, c’est relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts; Contrôler, c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. À partir de ces recherches, de nombreux auteurs se sont penchés sur la gestion des entreprises et, notamment, sur les fonctions que l’entrepreneur doit assumer. Il faut remarquer que les activités administratives actuelles sont toujours fortement empreintes des propositions de cet auteur. Au fil du temps, certains termes ont été légèrement modifiés. C’est le cas de la fonction de prévision qui correspond maintenant à la planification de l’organisation. Enfin, les fonctions commander et coordonner ont été fusionnées et sont plutôt désignées comme la fonction de direction. Également inspirés des écrits de Fayol (1916), les auteurs Gasse (1989), Bergeron (1995), Chirushage (2001), Dussault (2007) et de nombreux autres s’entendent quant à l’identification de ces principales fonctions de gestion.

Table des matières

RÉSUMÉ
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
PROBLÉMATIQUE
MISE EN CONTEXTE DU SECTEUR FORESTIER
1. REVUE DE LA LITTERATURE
1.1. THEORIES CLASSIQUES DE LA GESTION
f.f.f. Concept de petite entreprise
1.1.2. Gestion d’une entreprise
1.2. FONCTIONS, ACTIVITÉS ET PRATIQUES DE GESTION
12.1 Planification
12.2. Organisation,
12.3. Direction
1.2.3.1. Compétences et habiletés de gestion
1.2.3.2. Difficultésmanagériaies
12.4. Contrôle
1.3. FONCTIONS DE LA GESTION
13.1 Commercialisation
13.2. Production
13.3. Recherche et développement
1.3.4. Finance et comptabilité
1.3.5. Ressources humaines
1.4. PRATIQUES DE GESTION
1.5. CARACTÉRISTIQUES ET PARTICULARITÉS DE LA PETITE ENTREPRISE 55 15.1 Concept de donneur d’ordres
15.2. Concept de sous-traitanc
1.5.3. Gestion de l’entreprise sous-traitante
1.6. GESTION D’ENTREPRISE FAMILIALE
1.7. COMPORTEMENT ENTREPRENEURIAL
1.8. CONCEPT DE L’ENTREPRENEUR
18.1 Caractéristiques de l’entrepreneur
1.9. TRAVAILLEUR AUTONOME
1.10. SECTEUR FORESTIE
1.11. ENTREPRENEUR FORESTIER
1.12. PRATIQUES DE GESTION : PORTRAIT SYNTHÈSE DES RÉCENTS OUVRAGES
1.13. SYNTHÈSE DU CADRE THÉORIQUE
2. OBJECTIFS DE RECHERCHE ET MODÈLE CONCEPTUEL
2.1. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
2.11 Objectifs spécifiques
2.2. PRESENTATION DU MODÈLE CONCEPTUEL 107
3. METHODOLOGIE
3.1. ÉCHANTILLON
3.2. METHODE D’ECHANTILLONNAGE
3.3. INSTRUMENT DE MESURE
3.4. COLLECTE DE DONNÉES
3.5. DEROULEMENT DE LA COLLECTE DE DONNEES 120
3.6. TRANSCRIPTION DES DONNÉES
3.7. METHODE D’ANALYSE
4. TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNEES DE LA RECHERCHE
4.1. ÉCHANTILLON
4.11. Caractéristiques personnelles et sociales des entrepreneurs répondants
4.2. CARACTÉRISTIQUES DES ENTREPRISES DE L’ÉCHANTILLON
4.2.1 Taille des entreprises
4.2.2. Caractéristiques juridiques des entreprises
4.2.3. Région de résidence et région de travail
4.2.4. Types de forêt et de donneurs d’ordres
4.3. CONTEXTE FORESTIER
4.3.1 Équipements utilisés pour la production
4.3.2. Lieux de résidence entre les quarts de travail
4.4. COMPORTEMENTS DE GESTION
4.4.1 Planification stratégique
4.4.1.1. Vision
4.4.1.2. Principales difficultés
4.4.2. Planification organisationnelle
4.4.3. Processus de prise de décisions et négociation
4.4.4. Veille informationnelle
4.5. OPERATIONS
4.5.1 Planification stratégique et contrôle
4.5.1.1. Stratégie de renouvellement d’équipements
4.5.1.2. Performance
4.5.2. Marketing
4.5.2.1. Client : donneur d’ordres
4.5.3. Finance et comptabilité
4.5.4. Ressources humaines
4.6. COMPARAISON ENTRE LES ENTREPRENEURS DE FORET PUBLIQUE ET DE FORET PRIVÉE
5. DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS
5.1. LIEN AVEC LES DONNEURS D’ORDRES ET ROLE DE SOUS-TRAITANT
5.2. COMPORTEMENTS DE GESTION
6. APPORTS THEORIQUES ET PRATIQUES DE LA RECHERCHE, LIMITES DE L’ETUDE ET PISTES DE RECHERCHE 238
6.1. APPORTS THEORIQUES ET PRATIQUES DE LA RECHERCHE
6.2. LIMITES DE L’ÉTUDE
6.3. PERSPECTIVES DE RECHERCHES FUTURES
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet