THEORIE SUR LA QUALITE ET LE MODELE TOTAL QUALITY MANAGEMENT

MISSION ET ACTIVITE

Mission : Le CHRR définit ses missions à :
♣ Destiner à recevoir les malades référés dans la région,
♣ Recevoir des consultations externes puisqu’il possède des services techniques,
♣ Assurer la formation pratique des élèves de l’Institut de formation de Paramédicaux (IFP) et des étudiants en Médecine interne, l’étude dure 3 ans,
♣ Offrir les meilleurs services possibles aux clients par la qualité de travail donnée,
♣ Satisfaire au maximum les besoins de ses clients.
Comme, il est dans le système dit de Référence / contre référence (version de compétence) :
-Référence de niveau provincial pour toutes les spécialités existantes (Evacuation sanitaire pour toute la province), il est chargé à recevoir les malades réfères du Centre Hospitalier District (CHD) ou Centre Santé de Base (CSB).
-Référence de niveau régional (région DIANA) pour la chirurgie et la maternité, il est destiné à recevoir les malades réfères du CHD ou CSB mais en cas difficulté, il est forcement chargé à référer le malade au Centre Hospitalier Universitaire (CHU).
Activité :
Activité principale : Vu que, l’activité principale est de fournir de soin de qualité il a comme vision « Hopitaly manara-penitra ».
Autre activité ou service auxiliaire :
• Définition : Les services auxiliaires, par définition, ce sont des services en complément des services techniques. Les services auxiliaires occupent le 80% des prestations des services que l’on offre aux malades pendant son passage au centre de santé ou au centre Hospitaliers. Dans un centre hospitalier, les services auxiliaires sont nombreux :
Le transport des malades : – l’Ambulance
– le Brancardage
Cuisine : assure la restauration des personnes malades hospitalisées et le personnel de garde
L’hygiène Hospitalière : gestion des déchets et la sécurisation des injections.
Le parking
Pharmacie (l’accès aux médicaments) : assure l’approvisionnement de médicaux (ex : alcool, comprimé….) et de consommables (ex : gants, compresse, thermomètre…) pour servir le malade et le service technique.
La porterie et la sécurité
Actuellement, seule la gestion de la pharmacie et de l’Ambulance est concédée à l’ANYMA

LA QUALITE TOTALE « Q »

                Elle est orientée vers la satisfaction du client en tous sens. La Qualité totale ne comporte pas de points négatifs. La satisfaction du client veut dire:
Ce soucier de toutes les demandes du client, c’est à dire:
Étude soignée du produit
Fabrication soignée
Contrôle en cours et fin de montage
Accueil du client
Contact avec le client
Traitement du produit en après vente Irréprochable (réparation, entretien, …)
Soigner la livraison
Suivi du client et (ou) du produit
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
♣ La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
♣ La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative. L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité».

Il est possible d’améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent. Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des Clients («Zéro défaut») que d’y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens. L’opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il s’avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D’autre part, le coût de la non-qualité est d’autant plus important qu’elle est détectée tardivement.

A titre d’illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du Produit initial s’il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s’il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l’incident, suivi du client, frais de port, etc.). Il s’agit donc de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non-qualité, afin d’obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

ORIGINE DE LA QUALITE

                  C’est aux État Unis que la notion de Qualité a le jour, bien que, les premières applications furent japonaises. En effet, ce sont les japonais qui ont mis en pratique la notion de Qualité d’un produit. Après la seconde guerre mondiale, un produit marqué « Made in Japan » était synonyme de « Basse qualité ». C’est au début des années 50 que les japonais changent d’image et commencent à s’intéresser à la Qualité en partie grâce au travail des consultants tels que W. Edwards Deming et Joseph Juran, si bien qu’aujourd’hui ce même « Made in Japan » est une référence qui traduit « HQ », »High Quality », »Haute Qualité ». S’ils ont réussi à changer en quelques années leur mauvaise image envers le consommateur, c’est avant tout parce qu’ils ont compris qu’un client est plus vite mécontent qu’il n’est content, et que l’on ne peut plus, avec la concurrence actuelle, prendre le risque de le décevoir. C’est à force de patience, de contrôle systématique, et surtout d’intérêt pour leurs produits, qu’ils sont devenus des concurrents redoutables au plus haut niveau mondial.

PROBLEME DE LA SATISFACTION DES USAGERS

             La satisfaction des clients ici, consiste à fournir la qualité de soin conforme aux attentes des malades internes ou externes afin de les fidéliser. D’après l’enquête que nous avons fait, malgré que le CHRR-D d’Antsiranana est le plus grand hôpital et qui a beaucoup de spécialistes dans la région d’Antsiranana, la majorité des gens se plaignent que la qualité de soin dans ce centre est médiocre et il y a en même ceux qui disent que c’est très mauvaise. A ce propos, les membres du Cercles de Qualité veulent atteindre objectifs de la Qualité mais ils n’ont pas assez des moyens pour le faire. Citons parmi eux le moyen matériel et surtout financières car jusqu’à maintenant il n y a pas encore de budget spécial pour la Qualité.

MOTIVATION DES MEMBRES DES CERCLES DE QUALITÉ

              En premier lieu, la motivation ici, consiste à utiliser des moyens pour inciter et encourager les membres des C.Q dans l’accomplissement de leurs activités malgré la charge de travail dans leurs services. D’après les psychologues, le fonctionnement de l’être humain est sous tendu par une force plus ou moins grande selon l’objectif visé. Cela veut dire que, la confiance en personne tiendra une place très essentielle dans la réalisation d’un fait ou d’un projet car lorsqu’on donne confiance à quelqu’un, les difficultés rencontrés sont atténués et il parait même qu’il u a une force interne qui lui pousse à atteindre l’objectif même s’il est très difficile à faire. Par ailleurs, le personnel motivé qui exécutent sérieusement leurs taches, se trouve rehaussé, appréciés et ne sont pas brimé. Enfin, dans la motivation, il y a une volonté exprimée et celle – ci ramène quelqu’un à se surpasser c’est-à-dire vers l’impossibilité à faire des activités du C.Q.

Par exemple : L’encouragement de chaque encadreur est déjà une grande motivation que ce soit orale ou écrite (lettre de félicitation) Donner des primes spéciales aux membres du C.Q afin d’insuffler du courage à ces derniers, de favoriser leurs activités et pour inciter le personnel du CHHR – D d’adhérer volontairement en tant membre de C.Q ou former des nouveaux cercles de qualité. Comme la mise en place de la qualité nécessite assez d’argent, c’est évident que le directeur du CHHR – D réclame un budget spécial pour l’améliorer parce que les membres du C.Q veulent faire beaucoup de choses mais ils n’ont assez de moyen financier.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE –I : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDES
CHAPITRE-I : PRESENTATION DU CHRR-D
I-HISTORIQUE
1-Géneralité
2-La création du CHRR-D
3-Les caractéristiques
II-MISSION ET ACTIVITE-OBJECTIF
1-Mission et activité
2-Objectifs
III-RESSOURCE DU CHRR-D
1-Ressources humaines
2-Ressources matériels
3-Ressouces financières
4-Les procédures financières
CHAPITRE-II : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELES DU CHRR-D
I-STUCTURES ET INSTITUTION
I-1-Structures
A- Organigramme hiérarchique
I-2-Institutions
1-Le Comité de Pilotage
2-La Direction
4-Le Département technique
II-LA REPARTION DES TACHES
-Le Comité de Pilotage
-La Direction
-Au niveau du service Administratif et financier
1-Service financier
2-Service Administratif
3-Département appuis clinique
4-Département chirurgie
5-Département mère enfant
6-Departement médecine
7-Départament soins infirmiers
PARTIE II- ANALYSE DE SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I- THEORIE SUR LA QUALITE ET LE MODELE TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
I-THEORIE SUR LA QUALITE
I-1-Introduction
I-2-Géneralité
I-2-1-Définition
I 2-2-Les différents types de qualité ou l’analyse qualitative
1-La Non qualité
2-La qualité « q »
3-La qualité Total « Q »
I-3-Origine de la qualité
I-4-Evolution de la qualité
II-LE MODELE TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
II-1-Historique
II-2-Géneralité
II-2-1Définition
III-OBJECTIFS
CHAPITRE – II : LA QUALITE AU SEIN DU CHRR-D
I-PHASE DE MISE EN PLACE
A- Raison de la création
B- Fondement
1-Qu’est ce qu’un Cercle de La Qualité
2-Origine du Cercle de la Qualité
3-Objectif du Cercle de la Qualité
4-Objectif spécifique du Cercle de la Qualité
5-Concept et méthodologie du Cercle de la Qualité
6-Principe du Cercle de la Qualité
7-Fonctonnement et les outils des Cercles d la Qualité
C-Les Cercles de la Qualité(CQ) existant au CHRR-D
a- CQI : Partenariat et ressource
b- CQII : Gestion de processus et du changement CHR
c- CQIII : Leadership
II-MISE EN ŒUVRE
1- La phase de la conception des problèmes
2- La phase de la réalisation
III- BILAN DE LA SITUATION
A- Problème de satisfaction des usagers
B- Problème de l’organisation interne du CHRR-D
PARTIE-III : PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE: AU NIVEAU DU PROBLEME DE LA SATISFACTION DES USAGERS
I-FOUNIR DES SOINS CENTRES SUR LES CLIENTS
A- Faire passer les clients en premier
II- CHANGEMENT DES ATTITUDES DU PERSONNEL
CHAPITRE-II : AU NIVEAU DE PROBLEME DE L’ORGANISATION INTERNE DU CHERR-D
I-MOTIVATION DES MEMBRES DES CERCLES DE LA QUALITE
II-AMELIORATION DE COMMUNICATION ENTRE LES CHEFS ET LES SUBORDONNES
A- Création d’un système d’information
B- Utilisation d’une méthode de technique d’un grand groupe : Philips 6/6
CONCLUSION
ANNEXE

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