THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL « LA GESTION FINANCIERE »

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Structure Organisationnelle

La structure organisationnelle de la Direction Générale présente à la fois une liaison fonctionnelle et une autre structurelle, elle est donc à caractère hierarchico-fonctionnelle.

Organigramme

La Direction Générale est en collaboration avec des postes d’état-major formés par un ordonnateur secondaire, d’un assistant administratif personnel, un secrétariat et un assistant de suivi et évaluation.
Elle dispose aussi de postes opérationnels placés sous tutelle de ces postes hiérarchiques.
L’organigramme est synthétisé par le schéma suivant(Cf. figure1).

Ses principaux défis

Pour la prospérité du secteur, la Direction Générale a pour défis de renforcer les capacités opérationnelles de l’institution administrative chargée de l’Artisanat et de redynamiser les Chambres de Métiers
Elle vise aussi à améliorer la compétitivité des Unités de Production Artisanales par le renforcement de leurs capacités productives et managériales pour qu’elles puissent contribuer efficacement à la croissance économique, en s’intégrant de plus en plus à l’économie nationale,et en augmentant l’utilisation de leur capacité de production à travers l’adoption de technologie et d’outils de gestion modernes.
Le décret portant restructuration du Centre National de l’Artisanat Malagasy (CENAM) et modifiant sa forme juridique sui- generis en établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) a été adopté le 25 juillet 2007.
La redynamisation, la réhabilitation et l’extension des structures du CENAM, les Centres Régionaux de l’Artisanat Malagasy CERAM, au niveau national et régionaux permettront à celui-ci d’assumer son rôle d’encadrer le secteur et les opérateurs du secteur pour leur fournir toute l’assistance technique nécessaire à leur développement.
Afin que le secteur puisse contribuer pleinement au développement, il faut que l’Artisanat réponde aux nécessités dictées parl’adhésion de Madagascar aux grandes orientations de développement, aux sphères d’échanges et de commercialisation nationales et régionales. Telle est la stratégie mise au point par la Direction Générale.

La Chambre de Métiers

Dans cette dernière sous section nous donnerons les informations générales concernant la chambre à savoir sa raison d’être, sa forme, ses objectifs et sa structure organisationnelle.

Sa raison d’être

Les artisans sont répartis inégalement à travers toute la grande île et même dans les coins les plus reculés. La Chambre de Métiers a été créée pour s’occuper des artisans de leur ressort territorial. Dix sept CdM ont été mises en place à Madagascar (Antananarivo Renivohitra, Antananarivo Avaradrano, Arivonimamo, Ambohidratrimo, Manjakandriana, Toliara, Morondava, Betioky, Miandrivazo, Taolagnaro, Toamasina, Antsiranana, Mahajanga, Fianarantsoa, Ambositra, Nosy Be et Farafangana).

Sa forme

La CdM est organisée sous forme d’association privée régie par l’Ordonnance n°60-133 du 03 octobre 1960. Elle pour ra éventuellement demander à être reconnue d’utilité publique conformément au décret n°60-383 du 05 octobre 1960. (Cf. Annexe 5).

Ses objectifs

La CdM est appelée notamment à délivrer les attestations justifiant les connaissances professionnelles des terrains nécessaires à leur immatriculation au registre des métiers et à organiser la formation et le perfectionnement professionnel des artisans.
Elle a également pour objectifs de créer et de promouvoir des œuvres d’entraide et d’assistance artisanale telle que les centrales d’achat, les centres d’informations sur les produits artisanaux de la région ou d’ailleurs, les maisons de l’artisanat.
Elle est appelée à promouvoir le regroupement des artisans ou associations ou organisations professionnelles ; procéder à des enquêtes et à des études concernant les intérêts généraux des métiers ; défendre les intérêts généraux des artisans notamment la protection des œ uvres des créateurs. Elle a aussi pour objectif de prêter son concours au dével oppement de l’organisation professionnelle et assurer toute liaison utile avec les organismes professionnels et avec toutes organisations de promotion économique.

Caractéristique de la gestion financière

La fonction financière dans l’entreprise a pour but essentiel d’assurer régulièrement à l’entreprise les fonds nécessairesà son équipement rationnel et à son exploitation courante en lui procurant ces fonds en temps voulu, au moindre coût, sans léguer son indépendance à l’égard des tiers, ni ses possibilités d’action industrielle et commerciale d’une part ; de contrôler ce qui est primordial, en ce qui concerne la bonne utilisation des fonds et la rentabilité des opérations auxquelles ils sont affectés d’autre part.
Cette fonction financière émerge à la fois des pratiques essentiellement techniques comme la gestion de la trésorerie et des décisions financières telles que la politique financière. Néanmoins, les décisions financières prises dépendent de la taille et de l’activité de l’entreprise.
Cependant, il est important de savoir analyser la situation financière de l’Entreprise. Une bonne connaissance des méthodes de diagnostic financier sera nécessaire.

Les moyens de financement de l’entreprise

C’est à la fonction financière dans l’entreprise de prévoir les besoins en financement de l’entreprise et de lui procurer en temps voulu les ressources financières nécessaires pour couvrir ses besoins1.
De ce fait, voici quelques moyens de financement que le financier de l’entreprise devra trouver, pour répondre ses besoins :
• La création du capital constitue le premier procédé de financement de l’entreprise.
• Les augmentations du capital social par un apport en numéraire ou en nature, par une incorporation des réserves, par une conversion en actions de créances sur la société, par une absorption partielle ou totale d’une société.
• L’emprunt obligatoire qui constitue des capitaux stables pouvant financer l’entreprise (à long ou à moyen terme).
• Les subventions de l’Etat dans le financement de certains investissements.• Les autres prêts et crédits bancaires à long et mo yen terme tels que les crédits mobilisables, les prêts participatifs, les crédits-bails.
C’est pour le financement des matériels, outillages et de certaines constructions de faible coût.
· Le financement de l’exploitation consiste en un cycle de financement à court terme entre les postes de l’exploitation (crédit documentaire, crédit fournisseur, le financement des actifs circulants, le financement des opérations d’exportations,…).
· Le marché monétaireconcerne les opérations de capitaux à court terme. Il se limite aux opérations de trésorerie des banques et des entreprises non bancaires.
Le marché de capitaux (à long terme) qui représente l’ensemble des offres et des demandes de capitaux pour des souscriptions au capital social des entreprises et des placements à long terme.

La prévision, la décision et le contrôle

L’investissement est un des facteurs clés de la prospérité de l’entreprise ; il a pour conséquences une immobilisation massive des capitaux pour générer à long terme une rentabilité croissante pour le développement de l’entreprise.
Le financier se doit de trouver les sources de financement et d’évaluer la rentabilité de chaque investissement en comparant cette rentabilité au coût de son financement.
Il doit en premier lieu procéder au choix des investissements dans le but de comparer la rentabilité des projets envisagés et de déterminer leur choix dans le cadre de la stratégie d’entreprise et de ses contraintes de financement.
Une fois que la décision d’investissement est prise, suivant la stratégie de l’entreprise, le financier doit trouver les financements nécessaires liés à la rentabilité financière des projets. Sur ce, il s’avère nécessaire d’établir un plan d’investissement et un plan de financement qui ont pour objet de comparer :
Les investissements indispensables à la création, au maintien ou à l’expansion de l’entreprise Les ressources dont l’entreprise doit disposer pour assurer le financement de ses investissements. A tout processus de planification doit être associé e une procédure de contrôle des réalisations. Le contrôle permet d’assurer la bonne exécution du plan et d’entreprendre d’éventuelles actions correctives si nécessaire. En outre, la comparaison entre prévision et réalisation permet d’améliorer les techniques de prévisions adoptées (techniques de choix d’investissement).
Ce deuxième chapitre nous a permis de mettre en exergue les connaissances sur la théorie générale sur l’outil « gestion financière » par le biais de sa définition, son caractéristique ; ses éléments constitutifs à savoir le diagnostic financier comprenant les documents comptables (bilan, compte de résultat), les notions sur les ratios et l’analyse des flux financiers afin de déterminer les cycles d’investissement et de financement.
Par ailleurs, ce chapitre nous a évoqué les différents moyens pour financer l’entreprise, faire des prévisions, prendre les décisions propices et contrôler les plans d’investissement et de financement.
Bref, la gestion financière est l’un des outils financiers utiles pour le développement de l’entreprise.

Mise à l’écart des artisans

Les artisans sont victimes d’une marginalisation politique pour le développement de leur secteur. Ils ne sont pas protégés des menaces économiques qui affectent le pays (concurrence internationale, instabilité de l’Ariary, diminution du pouvoir d’achat …).

Domination du CENAM

L’Etat s’est focalisé spécifiquement sur le dévelopement du CENAM en adoptant un système transitoire provisoire vis-à-vis de la CdM. Ce système n’incluant que quelques artisans/filières met la CdM à l’écart.
De ce fait, le CENAM joue le rôle de la CdM alors que c’est à cette dernière que doit être remise toutes les responsabilités en matière de gestion des artisans. Une chose entrainant une autre, un conflit d’intérêt se manifeste entre ces deux entités.

Vision floue de l’artisanat

L’appréciation du secteur artisanal se limite simplement à l’artisanat d’art alors que l’artisanat regroupe aussi et surtout l’artisanat de production de biens utilitaires et l’artisanat de services (cf. Annexe 1). De plus, il y a trop d’intermédiaires et peu de feedbacks en provenance des marchés vers les unités de productions artisanales.
De ce fait, la production est figée et le manque de créativité se fait sentir. Egalement la pérennisation des ressources d’approvisionnement en matière première est mise en cause. Le revenu des artisans est médiocre.
Le manque de structuration et de professionnalisme est le facteur commun qui constitue le principal obstacle à l’évolution du secteur de l’Artisanat.

Table des matières

PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDES ET THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL « LA GESTION FINANCIERE »
CHAPITRE I : CADRE D’ETUDES
SECTION I : CONNAISSANCE GENERALE SUR L’ARTISANAT A MADAGASCAR
1.1. Définitions
1.2. Principales caractéristiques de l’artisanat malagasy
SECTION II : PRESENTATION GENERALE DE LA DIRECTION GENERALE DE L’ARTISANAT
2.1. Historique et localisation géographique
2.2. Structure Organisationnelle
2.2.1. Organigramme
2.2.2. Les principales attributions et fonctions
2.3. Ses principaux défis
2.4. La Chambre de Métiers
2.4.1. Sa raison d’être
2.4.2. Sa forme
2.4.3. Ses objectifs
2.4.4. Structure de la Chambre
A.Les Membres
B.Organes constitutifs et fonctionnement
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL « LA GESTION FINANCIERE »
SECTION I : LA GESTION FINANCIERE
1.1. Définition de la gestion financière
1.2. Caractéristique de la gestion financière
SECTION II : ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA GESTION FINANCIERE
2.1. Le diagnostic financier
2.2. Les moyens de financement de l’entreprise
2.3. La prévision, la décision et le contrôle
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE 
CHAPITRE I : IDENTIFICATION DES PROBLEMES
SECTION I : AU NIVEAU DE LA STRUCTURE
1.1. Au niveau des membres
1.2. Au niveau de l’organisation interne
SECTION II : SUIVANT LE CADRE POLITIQUE
2.1. Mise à l’écart des artisans
2.2. Domination du CENAM
2.3. Vision floue de l’artisanat
CHAPITRE II : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION FINANCIERE
SECTION I : LES SOURCES DE FINANCEMENT DE LA CdM
1.1. Les ressources internes
1.2. Les ressources externes
SECTION II : PRESENTATION DES ETATS FINANCIERS DE LA CdM.
2.1. Analyse du bilan de la CdM (Année 2004)
2.2. Etudes des ratios
2.3. Présentation du compte de résultat de la CdM
2.4. Analyse comptable du compte de résultat
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET ETUDE D’IMPACTS .
CHAPITRE I : EBAUCHE DE SOLUTIONS
SECTION I : AU NIVEAU DE LA STRUCTURE ET L’ORGANISATION
1.1. Proposition d’une dépendance administrative
1.1.1. Proposition du statut juridique
1.1.2. Elaboration de l’objet social.
1.2. Proposition d’une nouvelle structure
1.2.1. Organe de l’établissement
1.2.2. Proposition d’un nouvel Organigramme
SECTION II : AU NIVEAU CADRE POLITIQUE
1.1. Solutions à court et moyen terme
1.2. Solutions à long terme
SECTION III : AU NIVEAU FINANCIER
3.1. Proposition d’une dépendance financière
3.1.1. Identification des ressources de financement
3.1.2. Suggestion sur la gestion des crédits de l’entité
3.2. Elaboration du compte de résultat prévisionnel
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET ETUDE D’IMPACTS
SECTION I : AU NIVEAU STRUCTUREL
1.1. Encadrement des artisans
1.2. Raison sociale
1.3. Adoption d’un nouveau système comptable
1.4. Potentialité productive
SECTION II : AU NIVEAU CADRE POLITIQUE
2.1. A moyen terme
2.2. A long terme
SECTION III : AU NIVEAU FINANCIER
1.1. Analyse des soldes intermédiaires de gestion
1.2. L’analyse du seuil de rentabilité
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie

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