Soutenance mémoire
Théorie générale du contrôle de gestion
Notion générale du contrôle de gestion
Origine historique et étude sémantique du contrôle de gestion
De connaissance répandue, le contrôle de gestion est une fonction fréquemment rencontrée dans les grandes sociétés formées d’entreprises réunies en groupe. En fait, il est une méthode de gestion à l’usage des groupes tentaculaires. En tant que telle, la naissance du contrôle de gestion est étroitement liée à l’évolution historique de l’industrie en particulier et celle de la vie économique en générale. Du point de vue historique, la période de la révolution industrielle du XIX siècle prépare l’émergence du contrôle de gestion dans des grandes entreprises occidentales. Pendant cette période, des bouleversements économiques sont constatés à la suite de la révolution technologique des machines à vapeurs : l’usine remplace la sous traitance de marchand à façonnier, la production artisanale est supplantée par la production de masse, la concurrence s’exacerbe, et la gestion de flux de plus en plus massifs devient vite un impératif. C’est autant de détails et de problèmes à résoudre dont la solution revient à Frederick Winslow Taylor en 1886 à travers son concept d’Organisation Scientifique du Travail. En parcellisant les tâches en opérations élémentaires et en leur imposant des normes de temps ou de consommations pour les optimiser, F.W. Taylor parvient à parachever un système de comptabilité industrielle en coûts standards. Ce type de comptabilité prévoit une responsabilisation du préposé à l’égard des écarts, qui lui sont imputables, par rapport aux normes préalablement fixées. Cette notion de responsabilité envers les résultats dégagés constitue un concept clé de la science du contrôle de gestion. En adoptant la comptabilité taylorienne en coûts standard, les dirigeants se permettant de pratiquer la gestion par exception selon laquelle ils n’auraient dû à intervenir qu’à chaque fois que des apparitions persistantes d’anomalies la justifient.
C’est une avancée fondamentale pour le contrôle de gestion dans la mesure où les dirigeants, au lieu de surveiller en leur personne sur le terrain, s’autorisent, par cette méthode de pilotage de Taylor, à avoir une représentation assez fiable de la situation. D’autant plus, la rigueur de la comptabilité taylorienne donne aux dirigeants la faculté de gérer à distance à travers les chiffres. Parallèlement, l’organisation taylorienne du travail accentue la production de masse, les entreprises s’agrandissent et s’étendent territorialement à travers des agences et filiales installées dans différents endroits éloignés. Ainsi, les problèmes de coordination du siège social et ses filiales se compliquent tandis que le contrôle de gestion s’affronte à un nouveau défi, concilier la nécessité de décentralisation des responsabilités et l’impératif de recentralisation du contrôle.
Le conglomérat américain de constructeurs automobiles, le General Motors a conçu une organisation novatrice : « la structure divisionnelle ». Celles-ci consiste à rapprocher les activités voisines sous une même division nommée « centre de responsabilité » dont le manager, délégataire de l’autorité à diriger, sera comptable de ses résultats devant la direction centrale. Cette structure fut installée à GM par son dirigeant Alfred Pritchard Sloan J. Parallèlement, un étalon de mesure fut créé en 1922 par Donaldson Brown, ingénieur électricien de la société Dupont de Nemours, fabricant de poudre explosive : le ratio R.O.I. (Return On Investment) rapportant le bénéfice au total des actifs disposés. En faisant un raccourci de l’histoire du contrôle de gestion, celui-ci est né de la conjonction d’au moins 3 facteurs : la nécessité de diriger à distance de grandes entreprises, l’emprise croissante des raisonnements économiques exigeant une modélisation et des systèmes d’informations complexes, l’impératif d’anticipation face à la concurrence et à la taille des enjeux économiques.
Etant donné son origine géographique américaine, le contrôle de gestion emprunte ses logiques conceptuelles dans les valeurs culturelles occidentale où il est désigné sous le terme de : « Management Control ». Pour les anglo-saxons, ce terme désigne le fait, pour les dirigeants, d’avoir la maîtrise de l’organisation qu’ils gèrent. En ce sens, le contrôle de gestion se réfère à l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise afin d’aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs fixés. Sans pour autant remettre en cause la nécessité d’une vérification, dans l’esprit du contrôle de gestion, elle devrait s’appréhender comme un ensemble de techniques permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention des réalisations conformes aux prévisions. Il en ressort une deuxième signification du contrôle de gestion : la vérification .
Finalités et objectifs du contrôle de gestion
Ses significations sémantiques conduisent le contrôle de gestion à se voir attribuer une double finalité reflétant son utilité et sa raison d’être dans l’organisation de l’entreprise en général. La première finalité constitue la mission principale du service de contrôle de gestion alors que celle de la seconde est une continuation logique de la première. D’une part, la finalité première du contrôle de gestion relève de l’ingénierie du système de contrôle : propose et mettre en place les structures, les organisations, les processus, les dispositifs et bon nombre de conditions nécessaires à la bonne fin du système de contrôle. D’autre part, raffermissant et explicitant la première, la seconde finalité consiste à organiser la performance de l’entreprise, à identifier ses causes et à en effectuer la mesure. Pour atteindre ses finalités, le contrôle de gestion est amené à poursuivre plusieurs objectifs opérationnels dont les énumérations suivantes sont purement indicatives, sans être exhaustives : concevoir et proposer un système d’informations de gestion ; élaborer des procédures de gestion des différents domaines de l’entreprise ; prodiguer des conseils de gestion à l’attention des directeurs opérationnels à l’issue des analyses économico financières, assurer la fiabilité et la précision des phases de finalisation, mesurer et expliciter les résultats, analyser les écarts et proposer des actions correctives. Il est évident que ces objectifs du contrôle conditionnement la description des tâches à exécuter par le contrôleur de gestion afin qu’il exerce convenablement le métier de sa fonction.
Le métier de contrôleur de gestion
Les études empiriques menées jusqu’à maintenant montrent que les descriptions des missions du contrôleur de gestion sont stables au cours du temps et très analogues à travers les différentes entreprises. Cette stabilité nous autorise à établir un portrait type d’un contrôleur de gestion en énumérant les tâches inhérentes à sa fonction :
– concevoir, mettre en place, faire fonctionner, maintenir et faire évoluer le système décentralisé d’information de gestion.
– contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation effective de l’autorité.
– participer à l’élaboration des plans à moyen et court terme, les traduire en budgets, et assurer le suivi de leur réalisation.
– Conduire des études économiques et financières, les coordonner et les interpréter en conseils de gestion mis à la disposition des responsables opérationnels en vue d’améliorer la rentabilité globale de l’entreprise.
Le contenu de la fonction du contrôleur de gestion est large et ses contours sont parfois difficiles à délimiter. Vu l’étendue de ses responsabilités, il devient crucial de savoir situer le service du contrôle de gestion dans la structure de l’entreprise afin de lui permettre une large couverture de ses fonctions.
Place du contrôle de gestion dans l’entreprise
Il s’agit ici de situer la place du service de contrôle de gestion dans l’organigramme de l’entreprise. Plusieurs possibilités de positionnement existent, il n’y aura pas de recette toute faite et la question se prête mal à la généralisation. Il est vrai que bon nombre de critères sont à considérer et seul leur minutieuse analyse permettra de faire le choix d’une solution jugée pertinente et d’arrêter par la suite la place attribuée au contrôleur de gestion. En général, ces critères se réfèrent au contexte d’exercice du contrôle et aux éléments conditionnant l’environnement de travail du contrôleur de gestion. Notons parmi lesquels : la taille de l’entreprise, son mode de fonctionnement (décentralisé ou plus au moins centralisé), ses moyens disponibles, les objectifs poursuivis par la direction général et les caractéristiques des missions confiées aux contrôleurs de gestion. Autant de critères propres à chaque entreprise expliquent la différenciation de positionnement adopté dans chaque organisation.
En tout cas, le contenu de la fonction du contrôleur de gestion lui conduit à occuper une place privilégiée au cœur des systèmes d’information existants et à faire office d’un réceptacle centralisateur et synthétiseur des informations de tout genre. Eu égard à cette situation, la place du contrôle de gestion devrait être au point de ralliement des informations. Or, cela ne pourra être que celui de la direction générale si bien que le service de contrôle soit placé au niveau de celle-ci. De plus, il y est en position d’étatmajor lui conférant les mains libres et une emprise totale sur l’ensemble des autres directions. Par ailleurs, l’essentiel des informations traitées au niveau du service de contrôle de gestion est d’origine financière de telle façon qu’il soit naturellement rattaché à la direction financière. Ce second type de positionnement du contrôle de gestion dans l’organigramme gagne en opérationnalité technique et en spécificité des données recueillies au détriment de la globalité de vision seulement permise au niveau de la direction centrale. Ainsi, l’ampleur et l’intensité des interventions du contrôleur de gestion varient en fonction de la place qu’on lui a située dans l’organigramme de l’entreprise sans pour autant changer la teneur des missions confiées au service de contrôle de gestion.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : DESCRIPTION GENERALE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU GROUPE PREY
Section I : La Genèse du GROUPE PREY
Section 2.Place du contrôleur de gestion dans l’organigramme du GROUPE PREY
Chapitre II : Panorama de l’ECOPRIM
Section 1 : Renseignements généraux
Section 2 . Evolution des techniques d’impression chez l’ECOPRIM
Section 3 : structure organisationnelle
Chapitre III : Théorie générale du contrôle de gestion
Section 1. Notion générale du contrôle de gestion
Section 2 : Epistémologie et paradigmes du contrôle de gestion
Section. 3 : Les instruments de gestion au service du contrôle
Section 4 : Développement récents et évolution en perspective
DEUXIEME PARTIE CONSTAT ET ANALYSES QUE POSENT LES PRINCIPES DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA SOCIETE
Chapitre I. Enumération des problématiques de contrôle de gestion dans le domaine financier
Section 1 : Système d’information de gestion embryonnaire
Section 2 : Informatisation élémentaire des travaux de comptabilité
Section 3 : Comptabilité auxiliaire peu organisée
Section 4 : Organisation rudimentaire du contrôle interne
Section 5 : Maîtrise assez réduite des mouvements de trésorerie
Section 6 : Comptabilité analytique peu développée
Section 7-Les imperfections du processus d’élaboration du budget
Section 8 : Contrôle budgétaire assez souple
Section 9 : Désintérêt au contrôle de gestion
Chap. II : Problèmes et principes de contrôle de gestion influant dans d’autres domaines
Section 1. Fragilité des facteurs préalables à l’exercice du contrôle de gestion
Section 2 Les imperfections du contrôle des réalisions
Section 3. Portée limitée de la phase de poste évaluation
TROISIEME Partie : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Chapitre I : Proposition de solution à propos du domaine financier
Section 1. Développer le système d’information de gestion
Section 2. Exploiter les outils informatiques pour la comptabilité
Section 3. Restructurer la comptabilité auxiliaire
Section. 4 Renforcer les dispositifs du contrôle interne
Section 5. Contrôler les mouvements de trésorerie
Section 6. Elargir l’utilisation de la comptabilité analytique
Section7 : Améliorer le processus d’élaboration du budget
Section. 8 Redonner du sens au suivi budgétaire
Section.9 Promouvoir l’esprit du contrôle de gestion
Chapitre II. Proposition de solutions à propos des autres domaines
Section 1. Instauration d’un environnement propice au contrôle de Gestion
Section. 2 Réorganisation du contrôle des réalisations
Section. 3 : Optimiser la phase de post évaluation
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1. Les solutions retenues
Section 2. Les résultats attendus
Section 3 – Les recommandations générales
CONCLUSION
