Techniques de communication

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L’entretien non directive :

Cette technique est utilisée pendant les discussions que nous avons organisées avec un ou quelques employés de la station. Notre objectif est de recueillir des informations sur des cas qui se sont produits avant la période de notre recherche. Nous avons pris soin de porter toute notre attention pour saisir la réalité sans subjectivité. Nous voulions surtout recueillir les attitudes, les réactions, les expériences, les interprétations, les visions de chaque enquêté face à une situation.

L’entretien semi-directive :

Un questionnaire établi à l’avance est posé aux dirigeants de l’organisation. Les questions sont ouvertes ou fermées.

Les techniques d’observations :

Consistent surtout par l’observation des faits sans modification. Elles permettent de comprendre comment le management de l’entité s’exerce ; quelles sont les interactions entre les chefs et les employés, ainsi que les contraintes environnementales des relations avec l’extérieure

L’observation non participante :

Utilisée lors des périodes où des phénomènes se sont produits et dont les suites constituent parfois des réalités vérifiables. Nous avons fréquenté l’organisation pendant une certaine période pour écouter, enregistrer les diverses interactions, des cas, et observer les comportements des fidèles (avec une attention bienveillante) pour établir une vision scientifique des faits.

L’observation participante :

Nous avons dû participer aux vécus quotidiens de l’organisation dans le but de mener des recherches en profondeur pour valider ou non nos hypothèses.

Les techniques documentaires :

d1- Documents scripts : Utilisés pour compléments d’informations concernant les employés, pendant l’observation participante et les entretiens.
d2- Documents publiés : Ce sont les publications scientifiques relatives à notre objet d’études.
d3- Archives officielles : Ont été utiles pour en savoir plus sur les législations régissant les entreprises de communications et sur la communication dans le contexte nationale internationale, archives obtenues auprès des ministères concernées, des centres de presses et des centres de recherches spécialisées.

Mode de recrutement

Les recrutements ne sont pas périodiques mais en fonction du besoin de la station. Le recrutement des animateurs se fait par une annonce de la fédération responsable du station (pour Antananarivo et Tamatave : c’est la fédération Madagascar Centre). Les candidats devront être membres d’une église et apporter une lettre de recommandation du Pasteur responsable de son église. La lettre de recommandation est la preuve qu’il / elle a une bonne conduite (suit les règles de comportement il / elle n’est pas un dissident). Une expérience dans le domaine de l’animation et technicien est exigée. Ensuite le niveau d’étude ; une bonne connaissance générale, une bonne expression. Le recrutement des producteurs se fait parle fait par le fait qu’ils font preuve d’avoir la capacité exigée, les compétences requises et surtout de l’expériences qui coïncide au thème de la production qu’il voudra prendre en charge, les producteurs sont en général des spécialistes du domaine de chaque production.

Les tests

Les postes vacants ne dépassent pas le nombre de cinq. Le premier tri se fait par la sélection des dossiers, puis par un test écrit, tes pratique, par un entretien. Les candidats requis sont des pédagogues, historiens, sociologues qui ont fait des études en communications, des sciences, des langues étrangères, des informaticiens.

Bilan, interprétations

Le terme management signifie « diriger des systèmes sociétale finalisés », lesquels répondent à une double exigence : ils sont porteurs de projets dans leur supra système d’évolution et ils font preuve de certaines caractéristiques propres. Comme nous avons dit au-dessus que leurs objectifs commun est l’évangélisation et leur caractéristiques propres c’est leur ethniques qui leur différencient de toutes les autres stations radiophoniques existantes, car il est sûr que l’objectif de toutes les stations évangélique est d’évangéliser ce qui fait la différence entre elles c’est qu’elles sont tenues respecter leurs propres éthiques. Ces caractéristiques sont les éléments d’un tout global.

La prise de décision

La direction générale agit sur les comportements et les relations entre chaque employé comme elle règle aussi ceux des membres de toutes les églises.
La résolution de problèmes relationnels se fait de façon à suivre l’idéal proposé par l’évangile. Les problèmes de l’organisation se faitaussi de la même manière (5,88%), mais en suivant des catégorisations. « Une institution sociale qui se dote d’une mission dans son environnement traite des problèmes qui peuvent remettre en cause l’ensemble de toute l’institution » ; l’évangélisation est une mission plus délicate d’une opération économique : chaque membre de la confession représente toute la confession et son éthique ; un mauvais comportement, une dérive d’un seul membre peut remettre en cause l’évangélisation et son éthique aux yeux des cibles. Ainsi, il leur est important et primordiale de « contrôler » les agissements de chaque membre et surtout de chaque employé qui travaille pour l’œuvre. (23,52%) des employés sont renvoyés suite à leurs mauvais comportements. Le contrôle est encore plus restreint pour les postes de grandes responsabilités et très en vue.
Le système de règlement est inscrit dans le livre manuel d’église que tous les membres peuvent en prendre possession et qu’ils sont même invités à connaître tout le model de comportement exigé ainsi que les sanctions infligées aux fautes selon leurs degré de gravité.

Détection et résolution des problèmes

Des enquêtes sérieuses sont menées avant de prendre une décision concernant les avertissements, renvoi et recrutement. La comité de la fédération composée de 16 personnes prend la décision finale. Comme dans toute institution, la résolution d’un problème nécessite les réflexions et prise de décision du membre de comité. S’il s’agit d’une difficulté technique, le comité de la station s’enoccupe (Ce sont le directeur de la station rédacteur en chef, le chef producteur, le responsable technique), mais les problèmes relationnels dépassent la compétence de ce dernier et requière l’intervention du responsable de la communication et peut aller même jusqu’au Comité de la fédération.

Les sanctions

La sanction ne se limite pas au renvoi du coupable mais peut aller jusqu’à la remise en cause de son intégrité au sein de son église (radiation de son nom au registre de l’église et donc de la confession). La particularité de la sanction de l’organisation est qu’elle ne recourt qu’en cas de force majeure (vol à main armée, viol, assassinat) à l’intervention policière et judiciaire, elle s’efforce de régler ntérieurement et de façon amicale sans négliger les sanctions morales.
Avant de trancher la sanction : des enquêtes série uses sont menées pour éviter toutes erreurs de jugement. Si les soupçons sont fondés, l’application de décision est immédiate surtout pour les sanctions morales (mauvais comportements) les autres décisions peuvent être négociables. « Le terme management est compris dans le sens de diriger des systèmes sociétales finalisées, les quels répondent à une double exigence : ils sont porteurs de projets et font preuve de certaines caractéristiques propres » : chaque département présente chaque année ses programmes (leur objectif) chaque année. Ces programmes sont discutés au niveau du comité.
Ce mode de fonctionnement est aussi pratiqué au niveau de la station Les parties qui sont représentés par chaque producteur, animateurs ont chacun leur propre objectif, l’ensemble est porteur d’un projet commun (sensibiliser les cibles). Chaque programme est conçu pour attirer l’intention de plus grand nombre possible d’auditeurs. Mais une harmonisation entre ces différentes productions requièrent l’intervention du rédacteur en chef pour filtrer ce qui lui semble dérisoire sinon il n’y a aucun équilibre au niveau des programmes proposés par l’organisation. La direction se présente alors, entant qu’aptitude comme qui dirige et pilote le système vers ses objectifs déterminés. Ainsi, elle doit tenir compte des facteurs opposés aux objectifs fixés et intervient comme régulateur du système.

Choix sur les moyens de communication

Il y a deux moyens de communication tout à fait opposé :
· La communication par séduction : personne n’est dupe de ce mode de communication séducteur, personne n’attend de lui d’être convaincu, par contre, tout le monde, le reconnaissant ou non aime être séduit, il y a donc bien une communication séductrice qui fonctionne parce qu’elle est séductrice et reconnue comme telle.
· La communication de conviction se veut d’être un modèle de pureté. Certains supports cultivent cette image en jouant sur le glissement facile du sinistre au sérieux ( et vice versa) profitent de la sévéritéde leur forme pour faire croire qu’un éternel rigueur à une profondeur qui va de soi et à une définitive certitude de leur contenu. Ce second type de communication se veut de pure rigueur et de pure honnêteté. C’est un mode de communication qui demande beaucoup de temps, beaucoup de disponibilité, d’écoute de recherche de la part de ceux qui le mène. Il doit laisser la place à des imprévus et permettre des adaptations en souplesse.
Cette façon de faire ne peut fonctionner que si l’on est soi même convaincu du bien fondé de ses stratégies. Cette conviction personnelle est une condition nécessaire au fait de pouvoir convaincre les auditeurs.

La diffusion

On doit toujours penser que l’émission n’est peut être pas pour les cible, une priorité absolue et une occupation essentielle dans leur situation. Alors qu’on ne soit pas surpris quand les auditeurs ne montrent pas d’enthousiasme. Quand ils ne régissent pas, c’est mauvais signe.
Il ne faut pas négliger les contraintes du temps, car fatigués des propos sans intérêts les cibles risquent de changer d’antenne. On n’a que très peu de temps pour convaincre les auditeurs de rester sur notre écouter.

Le gestion du temps

Il y a un critère de qualité dans la gestion de transmission des émissions. Diffuser au moment propice. Le seul moyen d’y parvenir est une excellente étude et un planning bien détaillé en fonction de la disponibilité et des humeurs des auditeurs. On doit veiller à prendre soin minutieusement de ce planning tout en prenant compte des émissions des « concurrents » (émissions télévisées ou des autres stations).

Choisir les supports

Le personnel qui s’exerce dans le domaine de la communication est considéré comme des supports parmi d’autres.
Il faut l’associer à chaque besoin fonctionnel identifié des supports susceptibles d’y aider. Il faut identifier plusieurs supports car cela nous permettra un choix nécessairement plus réfléchi et moins intuitifs qu’une sélection nique. Ensuite parce que les différents supports répondront à un même objectif fonctionnel d’environnement de contraintes.
Exemple : le problème de la distance entre l’émetteur et le cibles peut être résolu l’envoi d’un document papier, l’utilisation du réseau téléphonique.
On peut aussi prévoir une évolution progressive des supports. Il faut établir une liste de supports capables de répondre et suivre l’évolution de la technologie. Ensuite bien choisir ce qui s’accorde au mieux aux besoins du bon fonctionnement de la station et finalement choisir l’un d’eux. On le fera à partir de l’environnement de contraintes qu’on a déjà analyser auparavant. Par ordre d’importance.
Voici quelques types de contraintes :
· Les contraintes liées à la situation d’émission :
– Peut-on disposer des personnes clés quand et il faut ?.
– Sont-elles capables d’assurer en direct ce « pourq uoi » on a choisi de les utiliser.
– Les messages sont-ils efficaces.
– Quelle est leur importance, leur complexité.
– Quels ont les risques liés à l’émission.
· Les contraintes liées aux situations de réception :
– A-t-on affaire à des populations captives donc « mobilisable sur ordre ».
– Peut-on synchroniser les différentes réceptions entre les cibles et les réceptions avec l’émission
– Dispose – t-on des infrastructures techniques liées à tel ou tel support (réseaux, informatiques, vidéo, etc.)
· Les contraintes budgétaires.
– Le coût des supports est- il abordable ?.
– La dépense liée à tel ou tel support de telle ou telle phase est- elle proportionnelle à sa place et à son utilité relative dans l’ensemble du système.
· Les contraintes du type culturel :
– les outils envisagés sont-ils compatibles avec la culture de l’organisation et celle des cibles.
– La compatibilité fonctionne dans deux sens : le décalage peut se faire vers le haut (technologie trop moderne, trop « branchées » pour des milieux non préparés) ou vers le bas (technologie banales et archaïques pour lesmilieux déjà habitués à l’usage des outils nouveaux. On trouve les références et les indications utiles pour répondre à cette question dans les résultats de l’analyse des cibles.
Cette réflexion permettra de déterminer les meilleurs supports correspondant aux fonctionnalités de communication retenues. Mais un outils, c’est à la fois un support technologique est une certaine façon de s’en servir. Par exemple, on peut diffuser à partir de la même Cd un ou fichier un reportage bricolé à la hâte et une production professionnelle montée et vérifiée à plusieurs reprises. Il est donc indispensable de préciser immédiatement le type et le niveau de production qui seront associé au support.
Le type sera d’une part, la façon d’utiliser le support pour que le processus de communication fonctionne et, d’autre part, l’ensemble des principales caractéristiques de sa réalisation.
Le « niveau » est le style de production qu’on reti ent sachant qu’il aura deux incidents immédiats : une incidence psychologique et une incidence budgétaire. On peut ainsi faire une affiche en une couleur ou en quadrichromie sur papier glacé. On peut encore réaliser un reportage sur un dictaphone d’amateur ou le faire en format professionnel, avec une équipe importante dans un studio broadcast1. Ainsi, les effets ressentis par les cibles présentent des écarts remarquables.

Les stratégies de communication

Nous appelons stratégies la différente façon de « faire bouger », faire réagir les cibles et « registres » les types d’actions ou de r éactions dans lesquelles les stratégies se concrétiseront.
Voici les principales stratégies utilisées dans une production ou une animation.

La stratégie de l’information

Il joue sur différents registres combinables :
– La compréhension des faits .
– L’émotion positive ou négative associée à l’information reçue .
– La fierté ou le sentiment élitiste d’appartenir au « qui sait » et se différencie de ceux qui ne savent pa.

La stratégie de la séduction

L’information, quelle qu’en soit la nature, est dans ce cas consiste à une opération de récupération programmé des cibles, toujours, bien sûr, pour une bonne cause, comme la motivation des vendeurs, une demande d’investissement personnel plus fort.
Comme dans toute séduction, les registres sont multiples et ambigus :
1 .On appelle matériels ou installations broadcastceux dont les normes techniques et les personnels qui les servent permettent une production de qualité technique diffusable sur les chaînes publiques ou privées.
– mise en valeur des points forts des cibles dans leur langage, dans la direction et dans la forme qu’elles attendent .
– différentiations positives d’avec les « autres » .
– discours élitiste .
– gommage de tous les aspects négatifs qu’ils soient risqués, limités ou difficiles .
– focalisation de l’attention sur les « lendemains q ui chantent » : présentation des réussites hypothétiques comme étant déjà acquises .
– utilisation des unanimités, aussi artificielles que puissantes, des groupes (jingles, slogans,…)

La stratégie de motivation

Cela consiste à donner aux cibles les moyens (information, dynamisation etc) de se projeter dans le futur et de se voir atteindre un tout, un enjeu etc ; c’est une façon de provoquer ou de renforcer des ressources individuelles manquantes ou mal réparties dans un groupe.
Les moyens principaux sur lesquels joue la motivation sont :
– identification par chacun de sa réussite à venir .
– « musculation » morale ou motivation très forte avant une phase délicate ou consommatrice d’énergie .
– énonciation et mise en valeur de toutes les raisons et tous les moyens de réussir .
– compensation de tout ce qui peut évoquer un éventuel échec.
La motivation est une stratégie fondamentale pour mobiliser un groupe vers des objectifs stratégiques et difficiles. Il faut que chaque employé soit convaincu de sa mission et sa participation à cet objectif, et qu’il soit conscient aussi des contraintes budgétaires, qu’il est là non pas pour chercher de la richesse mais sa part contribution, de la partager aux auditeurs.
Comme la séduction, c’est une stratégie nécessairemais non suffisante. Il présente donc un risque : celui d’une démotivation irrattrapable si le travail exigé se présente mal ou si les autres moyens ne sont pas à la hauteur des enjeux.

La stratégie de conviction

C’est le contraire de celui de la séduction car elle est basée sur la compréhension, l’acceptation, l’intériorisation et une action de al part de cibles. Dans la conviction tout est clairement exprimé tant sur les objectifs de la production que sur les moyens et les choix qu’ils suivront. Ils ne laissent aucune obscurité ni dans les objectifs, ni dans les moyens.
Ce terme fait référence à des normes minimum de qualité physique des supports définies sur un cahier esd charges techniques.
La plus « adulte – adulte ». Cette stratégie est s urtout ceux des productions spirituelles qui n’ont rien du caractère de séduction, ni obscure. C’est sans doute aussi la plus efficiente. Mais elle reste lourde à manipuler et exige beaucoup de temps et d’énergie.
Elle joue sur différents registres :
– capacité de compréhension de toutes les cibles .
– capacité des cibles à prendre en charge les enjeux compris et acceptés .
– participation actives des cibles .
– discours pédagogique et clarifié autant que faire se peut .
– parti pris rigoureux de clarté et de vérité dans oust les discours, quelle que soit la situation .
– explication permanente de tout ce qui est fait et de tout ce qui reste faire (décision des cibles, leur choix devant les propositions énoncés dans la production).
– prise ne compte, en temps réel, des réactions des cibles.
C’est un mode de communication qui exige beaucoup de disponibilité, d’écoute et de réactivité de la part du producteur. Il doit laisser place à des imprévus et permettre des adaptations en souplesse.
Enfin, cette façon de faire ne peut fonctionner que si le producteur lui- même est convaincu du bien fondé et de la justesse de sa production et ses propres choix stratégiques. Cette conviction personnelle première est une condition nécessaire au fait de pouvoir convaincre les autres.

La stratégie de dramatisation

C’est la stratégie des animations « insolites ». L e mot est à prendre dans sa double acceptation : il joue sur la mise en valeur du « tr agique » et sur les méthodes « théâtrales ». Il s’agit donc d’amplifier artificiellement les aspects négatifs d’une situations et d’en tirer, par réaction, un parti mobilisateur. Bien sûr si la dramatisation est trop forte ou mal maîtrisée, on risque l’effet contraire de démobilisation ou d’angoisse qui agira alors comme un frein.
La dramatisation associe différents registres :
– effet de choc initial .
– amplification par la mise en scène d’un tableau clinique négatif .
– création d’un effet de distance entre la situation actuelle et celle qu’il faut atteindre .
– utilisation de l’hyperréalisme dans des domaines où les habitudes sont plutôt à la réserve systématique, à la pudeur ou à la langue de bois (difficultés conjoncturelles).

La stratégie de gratification

C’est la stratégie contraire au précédant : on utilse les mêmes effets de choc, de dramatisation et de mises ne scène, mais, cette fois, sur des thèmes positifs dont l’effet est amplifié au –delà de la normale.
On traite sur le mode de l’extraordinaire ce qui n’est que positif et simplement banal. Ce type de communication risque de dériver rapidement si elle devient systématique vers la démagogie.
La gratification joue sur les registres suivants :
– effet de choc positif (dédicaces) .
– jeu de la révélation attendue et espéré.
– création d’un sentiment d’appartenance à un groupe de gagnants (pour les productions qui font participer les auditeurs par des jeux téléphoniques,…) .
– énumération des qualités et des efforts à l’origine de la réussite hypertrophiée .
– transfert ou glissement de cette pseudo- réussite initiale vers d’autres victoires à obtenir.

De la stratégie aux objectifs

Cette liste des stratégies possibles à utiliser dans une production ou une animation n’est pas exhaustive, plusieurs stratégies peuvent être encore y ajouter. Face à ces matériaux stratégiques de la communication, voit comment on doit procéder :
Précisons d’abord qu’il n’y a pas en soi, de bonnesou de mauvaises stratégies. Il n’y a que des la stratégie utile ou inutile, efficiente ou inefficiente selon les circonstances. Seconde remarque importante : il est exceptionnel qu’une opération de communication réussie fonctionne sur une seule stratégie. Et, justement, toute la technique et tout l’art de l’animateur consiste à choisir les bonnes stratégies et à les combiner logiquement et chronologiquement en une stratégie qui atteigne les résultats.
Une stratégie de communication peut donc être définie comme le choix organisé de différentes stratégies auxquelles seront attribuéesun rôle et une place parfaitement identifié.
Voici comment on procède :

Première étape : choisir la stratégie de la fin

Ce choix est étroitement lié aux résultats qu’on veut obtenir. En effet, ce sera la dernière action qu’on peut avoir sur vos cibles dans le processus de transformation.
On se rend bien compte ici de l’importance de ce que nous appelons la compatibilité des résultats attendus : en effet, li se pourrait, si les résultats attendus n’étaient pas compatibles, que la stratégie de fin soit efficient pour l’un des résultats mais aille dans le sens opposé d’un autre.

Deuxième étape : Choisir les autres stratégies utiles

La bonne stratégie est une combinaison de stratégies à effets différents qui vont « manipuler » les cibles pour les transformer dans le sens que vous avez défini.
On va donc choisir des stratégies permettant une manipulation plus efficiente. Par exemple :
– La stratégie de l’information pour étayer et renforcer les stratégies plus émotionnelles de la dramatisation ou de la séduction .
– La stratégie pédagogique s’il s’agit de transforme profondément des comportements à partir de savoir ou de savoir-faire .
– La stratégie de la gratification qui interviendra souvent comme antidote du stratégie de la dramatisation etc.
La stratégie va organiser en conséquence ces différentes stratégies. Ici on applique la règle d’or de la communication : utiliser tantôt le « miel », tantôt le « vinaigre ». En d’autres termes on fait toujours deux registres différents : positif/ négatifs ; dramatisation/ gratifiant, inquiétant/ rassurant. C’est la base de toute manipulation efficace. « Personne ne résiste à l’alternance du miel et du vinaigre ….»
Et ça fonctionne merveilleusement. C’est de cette façon qu’on détermine l’ordre d’intervention des différentes stratégies dans ce qui devient peu à peu dans la transformation.

Collaboration

Si la collaboration fonctionne à merveille au sein d’une organisation, le système de management devient spontané, plus participatif : des groupes sont crées, des échanges interdisciplinaires sont mises en place périodiquement, le contrôle social et l’auto disciplinaire prend la place des contrôles formels. La meilleure façon de régler le problème est la réduction de ceux-ci au sein d’un travail de chaque département ou groupe de travail. Une structure complexe s’implante le plus souvent, accompagnée de programmes de formation pour initier les managers au travail d’équipe et à la résolution des conflits internes .Et chaque initiative est souhaitée et encouragée.
Crise de saturation psychologique : Mais il faut avancer avec précaution dans cette phase de collaboration car les méthodes participatives peuvent engendrer une crise de saturation psychologique. La complexité des contacts peut désorienter chaque individu. Une perte d’identité se sent au sein de l’organisation.

Comment gérer sous contraintes ?

De quelle façon un manager doit procéder pour concevoir, coordonner, contrôler toutes les activités de chaque employé et chaque département et comment harmoniser l’unité face aux contraintes économique, budgétaire, technologique, culturelle pour que la direction générale soit faite de manière à obtenirdes résultats optimaux ?
On ne nie pas la complexité de la gérance de la hiérarchisation, du contrôle avec les activités d’un système sociétale. L’organisation, en effet, doit exiger plus ou moins consciemment de sa structure qu’elle lui permette de répondre à différentes sollicitations des parties contradictoires. L’entreprise doit avoir ainsi un certain caractère de souplesse qui peut s’adapter et capable de se réorganiser selon le contexte environnementale qui se présente. Et ceci n’omettant pas de considérer le côté humain de sa composition. La délégation de liberté de pouvoir aux parties structurantes dépend du choix du système si elle délègue une certaine liberté aux départementsou groupes ou elle se caractérise par sa rigidité. Une structure doit contenir une partie flexible, plus ou moins adaptatives. C’est elle même qui définira les limites de l’autonomie potentielle de ses employés et les lignes directives normatives.
Le degré de structuration formelle se présente alors comme une variable, dont la définition impliquera de nombreuses répercussions sur les comportements de l’organisation et des individus qui la composent. Il n’y a pas de solution tout faite à ce sujet. Chaque cas nécessite une réflexion particulière et d’une analyse en profondeur de ses caractéristiques.
Mais on peut quand même procéder en partant de ces indications qui peuvent servir de base de réflexions.
La première démarche consiste à analyser l’objectif et les formes stables d’un système. On cherche ici à ce qu’elle permette la définition de la répartition des activités, des compétences et de responsabilités entre les différentes parties d’une organisation, et donc les divers services et postes. La mise en place de structures correspond au côté formel du système, crée l’observable, la statique et le fixe. La plupart des entreprises part de ce procédé pour se puiser dans cette forme de structuration, en retenant de cette fonction son aspect distribution des activités, système de contrôle normative dans le temps et dans l’espace, de l’utilisation des supports matériaux et techniques nécessaires au travail, et le système de communication interne. Comme nous avons dit au dessus, ce ne sont que le point de départ, il appartient à chaque manager d’institution de l’adapté en fonction des circonstances qui se présente dans son entreprise.
Ainsi, chaque organisation dispose un certain nombre de ressources humaines, matérielles, financières communicationnele qu’il faut harmoniser de façon logique- donc – organisé selon cette vision classique du terme :
· Coordonner rationnellement.
· En vue de poursuivre des objectifs explicites.
· Par une division du travail et des fonctions.
· Ainsi que par une hiérarchisation de l’autorité et des responsabilités.
Mais l’administration ne peut se contenter à l’organisation classique, elle doit faire preuve de dynamisme que l’on peut nommer procédures. Les procédures définissent la façon dont les activités s’effectuent. Mais elles sont étroitement liées à la structure de l’organisation. Cette interdépendance nécessite leur instauration dans le système et leur soutenance mutuelle au cours de leurs activités. Ainsi, il ne faut pas perdre de vue les structures que l’on bâtit sur papier vont devenir un cadre de travail effectif, et qu’en ce sens elles doivent correspondre à une réalité fonctionnelle potentielle du système. Ceci sous-entend « l’organisation Informel » qu se construit indépendamment, selon les besoins quotidiens des interactions engendrées par le travail ou par les communications hiérarchiques. Alors, des communications se créent d’un service à un autre de telle division prendra une tâche à sa charge, sans qu’il na été prévu dans l’organisation.
Les aspects formels :
¨ Politiques.
¨ Plans.
¨ Recrutements.
¨ Promotions.
¨ Descriptions de poste.
¨ Processus de productions.
Les aspects informels :
¨ Structures de pouvoir.
¨ Relation de groupe.
¨ Interactions.
¨ Confiance, goût du risque.
¨ Système de valeurs.
¨ Rôles, besoins ; attentes.
¨ Motivation.
¨ Culture de l’organisation.
¨ etc.…

Rôle du structure d’un système

– Définition de sa mission d’ensemble.
– Répartition des responsabilités.
– Coordination.
– Description des fonctions de chaque employé et le rôle de chaque groupe Les structures sont décrites en étudiant :
– les activités opérées et les prestations fournies.
– La subordination des rôles et les liaisons entre les entités qui les assument.
– Les compétences.
Elles organisent :
-Les temps.
-Les lieux.
– Les quantités.
Elles s’appliquent et influencent :
– Les activités et les services fournis.
– Les employés et les communications.
– Les moyens et les ressources.
– Les technologies, les pouvoirs, les stratégies et la culture de l’organisation.
Pour atteindre l’objectif de l’organisation, le manager dispose des moyens qu’il doit structurer et harmoniser.

La description de poste

Pour que l’organisation évolue en maîtrisant àondf les moyens dont ils disposent, il faut que chaque responsable de département inspecte de façon étroite les actions fournies par tous les postes sous sa responsabilité. Ainsi, il doit estimer périodiquement ces postes en posant ces questionnements :
– Que fait la personne qui occupe tel ou tel poste ? Quelles sont les tâches principales et secondaires (physiques et comportementales) qui sont exécutées ?
– Comment se fait l’exécution ? Quelles sont les méthodes utilisées ? Les instruments (physiques : outils, gestes, supervision reçue ou exercée,; comportementaux : prévoir, juger, décider, etc.) ? Quel est le soutien offert par l’organisation ? Quelles sont les conditions ambiantes ? Quelles sont les normes de rendement ?
– Pourquoi la personne occupe-t-elle ce poste ? Quelle est la raison d’être de ce poste ? (décrire la réalité plutôt que l’idéal, justifier les réponses aux deux questions précédentes).
– Avec qui la personne travaille-t- elle ? (Déterminer les contacts normaux et nécessaires à l’exécution des tâches)
Chaque tâche doit répondre à un objectif bien défini. L’analyse de celle-ci, permet de déterminer son utilité (à quoi s’applique-t-elle ?) et d’action (qu’y fait-t-on, et comment ?). Une fonction s’articule donc autour d’une tâche, de l’attribution de certaines compétences et de responsabilités correspondantes. Il est nécessaire que les tâches pour chaque poste sont bien déterminées et analysées de façon à ce qu’elle correspond bien à l’objectif voulu, sinon l’individu désigné pour ce travail peut être chargé de certaines fonctions dont il ne dispose pas de compétence ou de droit.

Table des matières

PREMIERE PARTIE : CADRE HISTORIQUE DE LA RELIGION.
Chapitre I – Organisation
Chapitre II- Diriger une société
DEUXIEME PARTIE : Système d’organisation et éthiques de groupe
Chapitre III- Monographie- interactions- Bilan
Chapitre IV – Techniques de communication
TROISIEME PARTIE :PERSPECTIVES POST- MODERNITE
Chapitre V- Suggestions et perspectives
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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