Soutenance mémoire
L’entreprise est un ensemble complexe qui met en œuvre des facteurs variés dans des procédures élaborés. Elle évolue dans un environnement mouvant et agressif dans le quel ses actions rencontrent des obstacles. Et comme tous les grands ensembles technologiques modernes, elle est souvent dotée d’un dispositif de guidage et de contrôle : un tableau de bord aussi pratique et aussi perfectionné que celui d’une centrale nucléaire ou un avion de ligne. En effet, la notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948. Au début, le terme de TDB a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration et la mise en circulation au sein de l’entreprise d’une masse de document, dont la teneur s’écartait sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion. Et ce n’est que dans un passé récent que certains firmes, parmi les plus importantes, ont crée un système de saisie, du traitement, et de diffusion interne d’informations quantitatives, correspondant réellement à la notion du tableau de bord. Ainsi, le tableau de bord ne peut être que l’expression d’un réseau d’informations, c’est-à dire, d’un ensemble cohérent au sein duquel les informations sont collectées, traitées et diffusées de manière systématique et rationnelle. Le système d’information assure en effet la collecte et le traitement des informations. De son bon fonctionnement dépend donc la convergence vers le TDB d’informations fiables. La nature des traitements subis par les informations relève des différentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances, comptable… . Ces disciplines gardent évidement à l’égard du TDB toute leur indépendance. Par contre, on peut s’interroger sur la relation entre le TDB et la gestion d’entreprise. Sommes-nous en présence de techniques indépendantes ou bien ce tableau de bord n’est –il qu’un aspect de la gestion d’entreprise. On est là au cœur d’un débat concret. Le tableau de bord est un outil privilégié de contrôle de gestion, mais sa vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l’entreprise. En définitive, la forme et les conditions d’utilisation au TDB sont propres à chaque entreprise et expriment l’originalité de sa structure et ses objectifs.
Présentation générale de la société KENTIA
Identification de la société KENTIA
KENTIA Sarl est une société de prestation de services d’accompagnement en création d’entreprise et aux investisseurs, de service de conseil en gestion (organisation, comptabilité, finance, fiscalité, marketing, etc……) et de formations.
Historique de la société
Constatant les besoins du marché, Prospérin Randritsialonina a fondé en 18 Août 2009, avec 3 associés dont un étranger, la société à responsabilité limitée KENTIA, avec un capital social de 2.000.000 Ar. Le 16 Janvier 2012, la société a fait une augmentation de capital de 19.000.000Ar. Il y a eu un changement de siège social en avril 2012. Actuellement la société KENTIA a 4 associés. Nous avons choisi cette société pour la vision de sa forte compétitivité sur son secteur d’activité et les compétences et les expériences du gérant dans le domaine de la gestion et du management qui sont très élevés nous ont intéressés.
Objectifs et activités de la société
Nous allons voir d’abord les objectifs suivi de ses activités.
Objectifs
A travers sa mission de servir les entrepreneurs et les entreprises dans la création, le développement et l’amélioration de leur métiers et affaires, KENTIA Sarl a comme objectif d’être le leader malagasy en terme d’accompagnement en création d’entreprise; d’apporteur de solutions pour les PME notamment en terme d’amélioration en management.
Activités
Leurs activités sont :
➤ Accompagnement en création d’entreprises :
● Hébergement de sociétés;
● Recrutement;
● Montage business plan;
● Montage financier.
➤ Solution aux PME :
● Service de recouvrement;
● Comptabilité et paie;
● Conseil en gestion;
● Solution marketing : études de marche.
➤ Formations .
Cadrage théorique de l’étude
Le cadrage théorique montrera les théories concernant nos études. La démarche à suivre se présente comme suit : d’abord, la théorie sur le tableau de bord, ensuite, théorie sur le contrôle stratégique, théorie sur l’entreprise prestataire des services .
Sur le tableau de bord
Le cadrage théorique sur le tableau de bord, nous montre sa définition, principe de conception, les instruments du tableau de bord et son utilité.
Définitions
« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance ». C’est un outil de pilotage à la disposition d’un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions réalisations d’objectifs stratégique.
Principe de conception
❖ Les différents niveaux
Deux niveaux sont communément connus:
– Le tableau de bord stratégique qui regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme. Il est élaboré par la direction générale;
– Le tableau de bord de gestion appelé aussi tableau de bord opérationnel qui communique les données indispensables au contrôle à court terme. Il est conçu dans des délais très brefs.
❖ Structure et contenu
La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
– De l’entreprise, de ses objectifs, de son activité et sa taille;
De l’environnement : marché, concurrence, conjoncture;
– Du responsable auquel il s’adresse : son champ de responsabilité.
❖ Cohérence avec l’organigramme
Le découpage d’un tableau de bord doit respecter les découpages des responsabilités et des lignes hiérarchiques Pour l’ensemble de la firme la catégorie d’un tableau de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient à deux équipes :
o Il reçoit une délégation de pouvoir au niveau hiérarchique supérieure et doit périodiquement rendre compte;
o Il délègue au niveau inferieure une part de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsable à 3 types de communication :
✔ Une communication descente quand un niveau donne une délégation de pouvoir assorti d’objectif négocié au niveau inférieur;
✔ Une communication transverscente entre les responsables de même niveau hiérarchique. Dans cette optique le tableau d’un responsable informe sur les éléments qui sont hors de sa responsabilité directe;
✔ Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs reçus.
❖ Un contenu agrégé
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport aux champs d’action et à la nature de délégation du destinataire du tableau de bord. Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-après :
Mission : Définir les objectifs
Points clés de gestion : Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs
Paramètres : Définir les informations qui peuvent exprimer les points clés
Indicateur des paramètres : S’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramètres.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : Matériel
Section 1 : Présentation générale de la société KENTIA
Section 2 : Cadrage théorique de l’étude
Section 3 : Les matériels utilisés lors de la descente sur terrain
Chapitre II : Méthodes
Section 1 : Méthodologies de recherche
Section 2 : Limites de l’étude
Section 3 : Chronogramme des activités
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS
Chapitre I : Résultat de l’entretien
Section 1 : Le tableau de bord : un outil de pilotage
Section 2 : Résultat sur le contrôle stratégique
Chapitre II : Synthèses des résultats des autres techniques de collecte des données
Section 1 : Résultat lié aux spécificités du KENTIA
Section 2 : Résultats sur la maîtrise de l’environnement
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Discussions
Section 1 : Discussion sur le tableau de bord
Section 2 : Discussion sur le contrôle stratégique
Section 3 : Analyse FFOM de la société KENTIA
Chapitre II : Recommandations
Section 1 : Le tableau de bord
Section 2 : Recommandations au niveau de l’environnement interne et externe de la société KENTIA
Section 3 : Recommandations sur le contrôle stratégique
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
