Soutenance mémoire
L’environnement dans lequel les entreprises industrielles évoluent est parfaitement instable. Plus particulièrement en ce qui concerne son environnement technologique qui est en perpétuelle évolution. Pourtant, l’évolution de la technologie peut bouleverser l’organisation de l’entreprise. Selon Joan WOODWARD (1965) , la technologie influence de manière exogène la structure de l’organisation. En substance, les choix technologiques et techniques influencent également l’organisation de manière endogène. L’auteur différencie alors les organisations en fonction du processus de production et explique que les caractéristiques organisationnelles des entreprises correspondent à leur type de technologie. En d’autres mots, la hiérarchie est plus longue dans les entreprises à production de masse et plus courte dans celles où la production est unitaire .
Outre leurs technologies et leurs techniques, les organisations évoluent également concernant leurs marchés, leurs clients, leur personnel, etc. Il est alors difficile de trouver un bon compromis entre stratégie, structure et motivation des personnes. Pourtant, la recherche de ce compromis doit être permanente, puisque le fonctionnement de l’organisation n’est jamais statique. De ce fait, la taille des organisations évolue ainsi que sa structure et beaucoup d’organisations sont décentralisées (HORNGREN, 2009) . Ainsi, dès qu’une structure atteint une certaine taille, il est évident qu’il serait impossible à une seule et même personne de tout gérer. Dans le même ordre d’idées, GIRAUD et SAULPIC (2004) ajoute également que la croissance de la taille des entreprises conduit non seulement à une décentralisation de responsabilités mais encore à une décentralisation des décisions. D’après ces auteurs : « la plupart des entreprises ont désormais une taille trop importante pour que les décisions soient prises par un décideur unique ». En effet, les capacités des individus sont limitées, il est alors nécessaire de diviser le travail de la Direction Générale. Il devient, par conséquent, indispensable de répartir les rôles et les responsabilités. Cependant, il ne s’agit pas d’une simple délégation ou d’une simple dispersion du travail de la Direction Générale, mais de décentraliser le pouvoir de décision de cette dernière aux échelons hiérarchiques inférieurs. Ainsi, la Direction Générale ne sera plus submergée sous les responsabilités.
Cadre théorique
Afin de bien cerner le thème de la recherche, il convient de rappeler les théories concernant les centres de responsabilité ainsi que les tableaux de bord de gestion. Ainsi, l’objectif de cette deuxième section est de rappeler ces théories se rattachant aux centres de responsabilité et aux tableaux de bord de gestion pour pouvoir mieux appréhender le thème de la recherche. Dès lors, dans un premier temps, nous présenterons le cadre théorique se rapportant aux centres de responsabilité. Puis après, nous exposerons le cadre théorique se rattachant aux tableaux de bord de gestion.
Théories sur les centres de responsabilité
Avant de décrire ce qu’est un centre de responsabilité, il est nécessaire de comprendre tout d’abord ce qui conduit les entreprises à les mettre en place. Il est également important de connaître les différents types de centres de responsabilité et surtout de maîtriser les principes sur lesquels ils reposent. Par conséquent, dans un premier temps, nous développerons le principe de la décentralisation. Ensuite, nous mettrons en évidence ce qu’est un centre de responsabilité et, par la même occasion, nous évoquerons les principes sur lesquels les centres de responsabilité reposent.
En 2014, abc-management a publié un document sur le pilotage de l’entreprise, plus précisément, « Piloter les centres de responsabilité ». Dans ce document, il décrit le principe de la décentralisation comme la délégation de toute une partie du pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques inférieurs. Il explique également que cette décentralisation doit être adaptée au degré d’autonomie réelle des unités et passe par l’élaboration de contrat objectifs-moyens. Selon cet auteur, ce contrat explicite les objectifs de l’unité, et sont assortis d’une allocation de moyens et d’une analyse des actions permettant l’atteinte des objectifs assignés. Et selon GIRAUC (2004) , pour être réelle, cette autonomie doit permettre non seulement une possibilité de pilotage mais encore un pouvoir de décision, et doit impliquer un certain degré d’autocontrôle au niveau des entités. Par ailleurs, la décentralisation conduit à une segmentation de l’entreprise en centres de responsabilité. Toutefois, ce découpage de l’entreprise doit être cohérent avec la structure organisationnelle (abc-management, 2014) .
Généralement, nous distinguons quatre (4) types de centres de responsabilité, à savoir : le centre de coûts, le centre de revenus, le centre de profit et le centre d’investissement (ALAZARD et SEPARI, 2010) . Selon ces auteurs, le centre de coût est un centre de responsabilité ayant pour objectif d’exécuter un programme d’activités dans le respect des normes préétablies concernant la qualité, la consommation et les coûts. Dans ce centre de coût, il faut distinguer les centres de coûts productifs et les centres de coûts discrétionnaires. Le centre de coût productif étant une unité en relation directe avec le processus de production. Il s’agit, par exemple, de l’usine de production. Le centre de coûts (ou de dépenses) discrétionnaires, a pour mission d’aider une activité opérationnelle. Il s’agit du service administratif. Le centre de revenus est un centre de responsabilité dont l’objectif est de maîtriser le chiffre d’affaires ou les volumes de ventes. Il s’agit, par exemple, des services commerciaux. Le centre de profit est un centre de responsabilité dont l’objectif consiste à atteindre un résultat (ou une marge). Ce centre doit maîtriser ses coûts et son chiffre d’affaires ou ses charges et ses produits. Il s’agit, par exemple, des divisions qui comportent à la fois production et commercialisation ou commercialisation uniquement. Un centre d’investissement est aussi un centre de profit, mais qui doit en plus maîtriser des actifs économiques. L’unité concernée doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant un profit. Une filiale de l’entreprise est un centre d’investissement (ALAZARD et SEPARI, 2010) . La Direction Générale est aussi un centre d’investissement. Il dirige et est responsable de toutes les décisions qui engagent l’entreprise en matière commerciale, de production et d’investissement (LONING, 2008) .
Pour mieux cerner le terme « centre de responsabilité », nous allons reprendre la définition développée par LONING (2008). Selon cet auteur : « Un centre de responsabilité peut être défini comme un sous-ensemble de l’entreprise, possédant une délégation réelle d’autorité, assortie de moyens humains, financiers, matériels pour atteindre des objectifs quantifiés et datés dont nous procèdons à un suivi périodique à travers un contrôle budgétaire, un reporting, des rapports spécifiques». Nombreuses sont les définitions proposées par les auteurs recensés mais celle-ci nous a semblé plus explicite pour bien appréhender ce qu’est un centre de responsabilité. En substance, elle fait lumière sur des termes nous paraissant importants à retenir dans le cadre de notre recherche : Délégation – Objectifs – suivi. Cette définition présente, en effet, les caractéristiques d’un centre de responsabilité. Premièrement, un centre de responsabilité est un sous-ensemble de l’entreprise. Deuxièmement, un centre de responsabilité reçoit une autorité déléguée. Cette autorité déléguée est utilisée pour atteindre des objectifs spécifiques dont nous accomplissons des contrôles périodiques (LONING, 2008).
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Partie I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1 : Matériels
Section 1 : Description et justification du domaine d’étude
Section 2 : Cadre théorique
Section 3 : Outils de collecte, de traitement et d’analyse de données utilisés
Chapitre 2 : Méthodes
Section 1 : Méthodologie de collecte, de traitement et d’analyse des données
Section 2 : Modélisation théorique de l’étude
Section 3 : Limites et Chronogramme des activités
Partie II : RESULTATS
Chapitre 1 : Résultats en rapport avec la première hypothèse
Section 1 : Rôle des tableaux de bord de gestion au niveau des centres de responsabilité
Section 2 : Degré d’importance concédé aux tableaux de bord de gestion comme outil de gestion des centres de responsabilité
Chapitre 2 : Résultats en rapport avec la deuxième hypothèse
Section 1 : Résultats en rapport avec les variables de recherche
Section 2 : Résultats en rapport avec les analyses statistiques
Chapitre 3 : Résultats en rapport avec la troisième hypothèse
Section 1 : Résultats en rapport avec la délégation d’autorité
Section 2 : Résultats en rapport avec le degré d’importance des tableaux de bord de gestion comme outil de contrôle de l’autorité déléguée
Partie III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Discussions
Section 1 : Discussions et analyse des résultats
Section 2 : Vérification des hypothèses
Chapitre 2 : Propositions de solution et impacts envisageables
Section 1 : Propositions de solutions
Section 2 : Impacts envisageables
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
