Soutenance mémoire
RECENSION DES ÉCRITS
Notre intervention s’est réalisée en tenant compte à la fois des besoins du client, le Directeur général, et des cadres des différents services. En d’autres termes, nous devions respecter certains axes principaux donnés par le client, tout en veillant à intégrer les demandes particulières de chacun des services. Toutefois, notre intervention devait aussi se fonder sur un cadre théorique relié à la nature du mandat reçu. Plus d’un domaine d’étude fût investigué afin de circonscrire toute la discipline qui a transcendé ce stage.
Parmi ceux-ci, mentionnons la question de la gestion de la perfonnance des employés, la formation des employés, l’accompagnement des employés, la notion d’indicateurs de mesure de la performance et le management stratégique. Par contre, un champ d’expertise transcendait toutes ces disciplines : la gestion stratégique des ressources humaines. Notre livrable principal était le remaniement des outils de gestion de la performance des employés (cadres comme syndiqués). Nous avons donc, dans un premier temps, investigué dans ce sens. Lors de cette revue de la littérature, nous nous sommes rendus à l’évidence que le système évaluation ne pouvait être considéré en silo, c’est-à-dire qu’il est impératif de prendre en compte d’autres systèmes parallèles liés à la fonction ressources humaines.
Notre recension des écrits s’est donc tournée vers d’autres systèmes (notamment formation des employés, accompagnement des employés, recrutement, restructuration, dotation et système de rémunération. Notre investigation s’est, encore une fois, dirigée vers d’autres domaines d’études. En effet, lorsque nous nous sommes penchés sur l’outil d’évaluation destiné aux cadres, la notion de planification stratégique est immédiatement apparue incontournable. Maintenant, le défi relatif à la somme de tous ces champs d’études était d’en dégager une vision cohérente et intégrative. Devant une telle étendue de connaissances, la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) s’est avérée un incontournable. Voyons en quoi cela consiste et en quoi est-ce adapté à la problématique qui nous intéresse. Puis, si la GSRH représente le coeur de notre problématique, nous nous pencherons ensuite sur d’autres considérations qui peuvent sembler périphériques, mais qui demeurent toutefois importantes, soit les théories du changement organisationnel.
Gestion stratégique des ressources humaines
Malgré que l’objet de notre projet touche inévitablement à la question urbaine et au management municipal, le domaine académique qui lui sert d’assise est résolument celui de la GRH. En fait, ce pilier qui soutient notre démarche est beaucoup plus large que la simple GRH, car il est constitué, d’une part, de cette dernière et, d’autre part, d’une dimension stratégique. Donc, la GSRH se distingue de la GRH (et encore plus de la fonction de la gestion du personnel) en ce qu’elle implique une intégration stratégique des ressources humaines dans le processus de conception de la stratégie de l’ organisation. Pour ce faire, il doit donc y avoir une cohérence interne entre les différentes politiques et pratiques qui régissent les ressources humaines, mais aussi une cohérence entre ces dernières et les stratégies plus globales de l’organisation (Bayad et autres, 2004, p. 77).
Donc, chose qui n’est pas nécessairement présente dans la discipline de la GRH, les ressources humaines et leurs systèmes ne sont plus uniquement considérés comme des éléments de soutien à l’organisation, mais bien des acteurs de premier plan dans la définition des stratégies de l’organisation. Le lien entre la fonction GRH et la planification stratégique de l’organisation apparaît, dès lors, plus clairement. Cette nécessité est encore plus apparente lorsque l’on prend en exemple notre propre cas: comme nous l’avons mentionné précédemment, la Ville de L’ Assomption, bien qu’elle ait initié un processus de mise en place d’un processus de planification stratégique de ses activités, n’a jamais vraiment réussi à opérationnaliser cette démarche. Nous postulons donc que cet échec, ou, du moins, la mise au rencard de ce processus, soit lié à l’absence de prise en compte de la fonction RH dans la définition annuelle des axes stratégiques de développement et, surtout, dans son opérationnalisation.
Cette portion opérationnelle n’est pas négligeable, au contraire, elle est le gage de la réussite de ce processus. En effet, ce qui fut exécuté afin de réaliser une vision stratégique de la ville s’est inscrit dans une démarche de management stratégique (définition d’une vision, de valeurs, d’axes stratégiques de développement, projection de la ville dans un horizon de 5 ans, rédaction d’un canevas servant à guider la réalisation de la planification stratégique, etc.). Une fois cette démarche effectuée ( démarche nécessaire, par ailleurs), il faut maintenant l’ opérationnaliser; mettre en oeuvre la stratégie et assurer un contrôle sur cette dernière (Lemire et autres, 2011, p. 67). Nous postulons que c’est cette étape qui fût, pour de nombreuses raisons tout à fait légitimes, négligée. En effet, il est courant de voir dans la littérature scientifique sur le sujet que la question de mise en oeuvre est souvent sous-estimée dans le sens qu’on y privilégie la portion prévision à son détriment (Bayad et autres, 2004, p. 82).
Dans le même ordre d’idées, Mintzberg a déjà affirmé que dans la pratique, les objectifs, budgets, stratégies, et programmes ne sont pas toujours liés. S’ils le sont, les liens sont complexes. Selon lui, il existe une « grande faille » entre la hiérarchie des objectifs et des budgets (destinée au contrôle de la performance), et la hiérarchie des stratégies et des programmes ( destinée à la planification de l’action). Ces deux ensembles d’activités seraient donc isolés (Samuel, 2001, p. 5).
Système d’évaluation de la performance
D’abord, puisqu’il peut être considéré comme le pivot des autres systèmes de GRH, nous débuterons par la fonction d’évaluation de l’employé. Les deux principaux éléments critiques par rapport à la construction de dispositifs servant à évaluer la performance portent sur le contenu (quoi évaluer) et le processus (comment l’évaluer). Même s’il est impossible d’arriver à un canevas d’évaluation universel (c’est précisément ce qu’il faut éviter), la littérature scientifique sur le sujet nous fournit des pistes de solutions sur ce qui doit se retrouver ou non dans un outil de gestion de la performance des employés et, surtout, comment doit se dérouler le processus de conception. Premier constat, bien qu’il s’agisse d’une pratique officiellement très répandue, la raison d’être et la pertinence de l’évaluation de la performance des employés sont souvent remises en cause ( Gosse lin et Murphy, 1994, p. 19).
Cette remise en question vise d’abord le contenu de ces grilles d’évaluation: que doit-on évaluer? La revue de la littérature effectuée nous suggère de miser sur l’établissement d’objectifs. En fait, pendant longtemps les spécialistes des ressources humaines ont tenté de peaufiner et de rendre le plus objectif possible un système de notation basé sur une échelle quantitative.
Or, il s’est avéré que l’atteinte d’un système totalement dépourvu de subjectivité était impossible puisqu’au bout du compte, c’est un humain qui évalue. En effet, malgré l’utilisation suggérée et la présence de barèmes, l’évaluateur parvient à interpréter l’outil d’évaluation à sa guise et selon ses besoins. C’est peut-être justement pourquoi les études cognitives et psychométriques ont été inutiles afin de peaufiner et d’améliorer la précision de ces systèmes d’évaluation (St-Onge et autres, 2004, p. 2). Donc, la littérature des 20 dernières années suggère fortement que l’ évaluateur définisse conjointement avec l’évalué des objectifs pour ce dernier qui vont contribuer à la réalisation des priorités du service. C’est d’ailleurs, la technique qui semble la plus être acceptée et appréciée par les évalués (Roberts, 2003, p. 92).
Au-delà de cela, comme nous l’avons évoqué plus tôt, le but ultime de la gestion de la performance des employés est d’augmenter leur efficacité et, incidemment, celle du service. Or, certaines études ont démontré que lorsque l’on fixe des buts à un employé (contrairement à d’autres techniques), on observe ensuite une plus grande performance de l’employé. Ces buts doivent être spécifiques et représenter un défi puisque cette corrélation positive n’a pas été observée lorsque les buts étaient vagues. Mentionnons que cette conclusion a été tirée d’une recherche sur l’utilisation de cette méthode dans un milieu syndiqué (Brown et Latham, 2000, p. 81).
On suggère aussi de ne pas miser uniquement sur l’observation de réalisation de tâches prescrites, et ce, puisque les descriptions de tâches ne sont pas toujours actuelles et représentatives de ce qui doit être accompli afin de réaliser les objectifs du service. Dans le cas où on utiliserait une méthode visant à mesurer l’adéquation entre les actions d’un employé et ses tâches, il faut s’assurer que ces descriptifs sont actualisés. En fait, un élément important à garder en tête est que les priorités stratégiques de l’entreprise sont en constante évolution, mais les outils d’évaluation, eux, restent la plupart du temps les mêmes. Ainsi, ce n’est pas nécessairement le fait d’évaluer un employé en fonction des taches qu’il doit réaliser ou en fonction des aptitudes que l’on recherche chez lui qui est inefficace, mais plutôt le fait que ces critères demeurent longtemps les mêmes, et ce, malgré que les attentes de !’évaluateur par rapport à l’évalué évoluent (Gosselin et Murphy, 1994, p. 21).
C’est d’ailleurs pour cette raison que l’utilisation de la technique des objectifs spécifiques est intéressante puisqu’elle oblige l’ évaluateur à réfléchir à ses attentes par rapport à ses subalternes.
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Table des matières
1.INTRODUCTION
2.DESCRIPTION DU MANDAT
3.PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
4.RECENSION DES ÉCRITS
4.1 Gestion stratégique des ressources humaines
4.2 Systèmes de GRH parallèles
4.2.1 Système d’évaluation de la performance
4.2.2 Système de formation
4.2.3 Système de gestion de carrière
4.3 Théories du changement
5.MÉTHODOLOGIE
6.RÉSULTATS
6.1 Portraits des pratiques d’évaluations des employés des différents services et leurs besoins
6.2 Analyse comparative des outils d’évaluation de la performance des employés entre L’Assomption et d’autres villes similaires
6.3 Rédaction d’une nouvelle grille d’évaluation pour les employés syndiqués
6.4 Rédaction d’une nouvelle grille d’évaluation pour les cadres
6.5 Rédaction d’un document-conseil à l’intention des cadres sur l’évaluation de la performance des employés
6.6 Rédaction d’un document informatif à l’intention du personnel syndiqué
6.7 Révision des politiques de gestion des ressources humaines
6.8 Recommandations
6.8 Limites de ce projet de stage
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE A: MANDAT
ANNEXE B: OFFRE DE SERVICE
ANNEXE C: PORTRAIT DES PRATIQUES D’ÉVALUATION DES EMPLOYÉS
DES DIFFÉRENTS SERVICES ET LEURS BESOINS
ANNEXE D : DOCUMENT À L’INTENTION DU PERSONNEL COL BLANC
Objectifs du système de gestion de la performance
Principes directeurs du système de gestion de la performance
But de l’évaluation des performances
Les avantages du système de gestion de la performance des employés
Rôles et responsabilités de chacun
Liste des sections du document d’évaluation
Procédure à suivre afin de réaliser l’évaluation des employés syndiqués
Comment formuler un objectif
Échelle de notation
ANNEXE E : DOCUMENT À L’INTENTION DU PERSONNEL COL BLEU
-Objectifs du système de gestion de la performance
-Principes directeurs du système de gestion de la performance
-But de l’évaluation des performances
-Les avantages du système de gestion de la performance des employés
-Rôles et responsabilités de chacun
-Liste des sections du document d’évaluation
-Procédure à suivre afin de réaliser l’évaluation des employés syndiqués
-Comment formuler un objectif
-Échelle de notation
ANNEXE F : DOCUMENT À L’INTENTION DES CADRES DE LA VILLE DE L’ASSOMPTION
1-Objectifs du système de gestion de la performance
2-Principes directeurs du système de gestion de la performance
3-But de l’évaluation des performances
4-Caractéristiques essentielles et générales de l’entretien d’évaluation
5-Les avantages du système de gestion de la performance des employés
6-Rôles et responsabilités de chacun
7-Liste des sections du document d’évaluation
8-Procédure à suivre afin de réaliser l’évaluation des employés syndiqués
8.1 Comment remplir la Section A?
9-Définition d’un indicateur
ANNEXE 1 : DÉTAILS SUPPLÉMENTAIRES SUR LES CRITÈRES D’ÉVALUATION
ANNEXE 2: ÉCHELLE DE NOTATION
ANNEXE G: FICHE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DES CADRES PROFESSIONNELS DE LA VILLE DEL’ ASSOMPTION
ANNEXE H: FICHE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DES CADRES DE LA VILLE DE L’ASSOMPTION
ANNEXE I: FICHE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DES DIRECTEURS DE LA VILLE DEL’ ASSOMPTION
ANNEXE J : OUTIL DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES EMPLOYÉS SYNDIQUÉS COLS BLANCS
ANNEXE K: RÔLE DE L’ÉVALUATION DANS L’OPÉRATIONNALISATION DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
ANNEXE L : LES ÉTAPES CLÉS DU PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
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