Soutenance mémoire
Base de données de l’entreprise
Partie composante d’un système d’information, la base de données joue effectivement un rôle particulier et essentiel. Elle est définie de façon claire et précise selon chaque acteur qui intervient dans le processus de sa conception à sa mise en place sans oublier son entretien. Au sein d’une entreprise, elle pourrait être interprétée comme une entité dans laquelle il est possible de stocker des données de manière structurée et avec le moins de redondance possible. Ces données pourraient être utilisées par des utilisateurs différents. Ainsi, elle est généralement couplée au réseau, afin de pouvoir mettre en commun ces informations, d’où le nom de base. On parle généralement de système d’information pour désigner toute la structure regroupant les moyens mis en place pour pouvoir partager des données. L’augmentation exponentielle du nombre de bases de données professionnelles publiées régulièrement est constatée comme moyen des recensements.
– Définitions : « On entend par base de données un recueil d’œuvres, de données ou d’autres éléments indépendants, disposés de manière systématique ou méthodique, et individuellement accessibles par des moyens électroniques ou par tout autre moyen. Elle regroupe en un ensemble structuré les informations nécessaires à une ou plusieurs applications de l’entreprise. L’accès aux informations se fait grâce au SGBD (Système de gestion de base de données). Le modèle de données relationnel, le plus courant aujourd’hui, mémorise les relations existant entre les informations dans des tables » Le système de gestion de base de données (SGBD) assure la gestion automatique des données, en tenant compte de leur organisation. Il permet la création, la modification, l’utilisation et la protection des données. Par ailleurs, les sciences de l’information et de la documentation se définissent comme « un ensemble de données structuré, généralement en champs, organisé en vue de son utilisation par des programmes correspondant à des applications distinctes. Ce regroupement structuré de données, géré par un système de gestion de base de données, se réalise de manière à faciliter l’évolution indépendante des données et des programmes ». Ajoutons qu’il existe une typologie plurielle en matière de base de données documentaires: de bibliographie, de renseignements, d’information, de cartographie, etc. On distingue également les bases de données primaires (informations validées et analysées directement utilisables) des bases de données secondaires ou de référence (référence bibliographique de documents primaires). Cette précision signifie qu’un choix sera à effectuer en ce qui concerne la forme de la base de données adoptée. En d’autres termes, l’objectif n’est pas d’adapter notre besoin à cette typologie mais qu’elle nous permettrait de nous représenter les différentes possibilités que pourrait offrir une base de données. Effectivement, une base de données (BDD) pourrait ne pas avoir comme objet de réussir des éléments bibliographiques mais emprunter partiellement en termes de conception et de construction leur forme. Cette typologie est donc sujette sur le terrain à des variations et des adaptations en fonction de l’objet de la base de données et du besoin spécifique exprimé. Cette rigueur, pourrait être parfois frustrante pour un professionnel dans un domaine qui comporte bien souvent des subtilités passionnantes. Toutefois, elle est primordiale sur le terrain.
– Synthèse : Une base de données est par ailleurs constituée d’un ensemble de fichiers de données qui contiennent chacun des enregistrements désignés par les termes « fiches » ou « notices ». Sa conception implique avant tout de raisonner en termes d’objectifs qui lui serviront de base pour élaborer les choix relatifs à sa forme, sa structure, son paramètre, etc. Ceci étant dit qu’elle nous apparait comme l’outil qui offre le moyen de satisfaire le besoin d’information qui émerge. Cet ensemble qui constitue la base de données est en effet doté de propriété qui offre de nombreux avantages et également certaines contraintes. Voici quelques exemples en partant du principe d’un travail réussi : D’un point de vue pratique, il est également important de noter qu’une base de données pourrait être développée au moyen d’un ensemble de logiciels métiers. En matière d’offre, ces applications métiers sont nombreuses. Il existe actuellement sur le marché des progiciels propriétaires qui font face à la montée en puissance de progiciels Open Source. Rappelons à cette occasion que le terme d’ « Open Source » ne signifie pas gratuité. L’usage d’une solution « Open Source » peut s’avérer plus coûteuse dans certains cas (coût de développement notamment). Effectivement, « Open Source » signifie essentiellement que le code source constituant le logiciel est en accès libre. L’Open Source garantit la disponibilité des codes sources à tous, et la possibilité de redistribuer ces derniers une fois modifiés, avec comme seule contrainte de respecter leur ouverture. Derrière la question de l’ « Open Source », il y a incontestablement des enjeux variés, autres que strictement économiques et financiers. La volonté de réduire les coûts d’origine pourrait néanmoins être considérée comme une motivation de départ. De ce fait, des campagnes de migration visant à réduire des coûts de fonctionnement se mettent en place. Au-delà, la volonté d’une indépendance technologique représente assurément un enjeu de taille pour tout acteur qui souhaite orienter sa stratégie de développement informatique vers des solutions dites « libres » plutôt que « propriétaires ». Il convient de tenir compte de ce contexte stratégique. Notons par ailleurs que de plus en plus de base de données sont réalisées au moyen de systèmes de gestion de contenus (SGC) par l’intermédiaire des modules complémentaires et qui sont spécifiquement dédiées à assurer la gestion automatique des données et leur publication, il conviendrait de bien faire la distinction entre ces deux solutions potentielles lorsque l’on entre dans la phase de choix des outils logiciels informatiques les mieux adaptés aux besoins exprimés et attendus. Pour compléter cette synthèse, ajoutons que bien d’autres notions sont liées, directement ou indirectement, à la question des bases de données. Dans le cadre de ce travail, nous resterons cependant concentrés sur l’intérêt que constitue la démarche de clarification pour la bonne compréhension.
L’information stratégique
En cherchant la survie dans un environnement où la complexité et la turbulence ne cessent de croître, l’entreprise devrait être capable de saisir les inflexions de son milieu externe et à y adapter sa stratégie aussi rapidement que possible. La détection de telles inflexions nécessite la mise en place d’un système d’information stratégique permettant l’analyse, l’élaboration et le suivi de la stratégie de l’organisation. Les systèmes d’informations stratégiques présentent une double vocation. D’une part, il s’agit de gérer, de maintenir et d’exploiter l’information qui sert à élaborer une stratégie et d’autre part, ils devraient permettre de suivre sa réalisation et susciter des adaptations si nécessaire. Ayant pour objet principal de nourrir le processus de décision stratégique, ce système devrait se baser sur des informations de nature aussi stratégique. Cette notion d’information stratégique repose sur la distinction classique entre l’information de fonctionnement, mobilisée pour l’activité courante de l’entreprise et l’information stratégique mobilisée pour les décisions d’orientation. Considérées le plus souvent comme étant subjectives, elles devraient présenter certaines caractéristiques opposées à celles du système de gestion opérationnelle. Ces informations devraient être en premier lieu prospectives et non rétrospectives ensuite extravertie et non pas uniquement introvertie puisqu’elles visent à éclairer les options futures et permettraient de se renseigner sur les capacités, les forces et faiblesses de l’entreprise sur son environnement et son évolution. Puis qualitatives plus souvent que quantitatives puisqu’elles se rapportent à des faits qui ne sont pas nécessairement réalisés ou bien ne sont pas encore connus de façon chiffrée. Elles se présentent de ce fait sous diverses formes (textes, dessins, plan,…). Et enfin, des signaux faibles, incomplets et incertains dans le sens où elles permettraient à l’entreprise une anticipation suffisamment précoce pour qu’elle puisse agir en temps voulu et tirer profit du changement plutôt que le subir.
Le contrôle budgétaire
On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation atteint ses objectifs en terme financier. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et les dépenses réelles par rapport à ceux budgétés. Pour cela, il faudrait être capable de préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrerait mois après mois, dans quels domaines les dépenses sont trop élevées ou à la réalisation de quels objectifs on n’a pas été consacrée suffisamment d’argent. Ainsi, il faudrait détailler le budget général. Le contrôle budgétaire est un dispositif central du contrôle de gestion. Il a participé à l’émergence des grandes organisations grâce à son invention. Il existe trois types d’outils rattachés à ce dispositif à savoir le calcul des écarts à partir de coûts standards ou prévisionnels, la multiplication des re-prévisions budgétaires tout au long de l’année et l’évaluation de la performance des managers en fonction de l’atteinte de leurs objectifs budgétaires. Ce dispositif permettrait notamment la décentralisation par contrôle en rendant possible la direction par objectifs et la gestion par exception. Il aurait joué un rôle important dans le succès des entreprises en permettant à la fois de décentraliser la prise de décision, de coordonner et de motiver les managers. Depuis qu’il s’est diffusé dans de nombreuses organisations. L’explication de sa diffusion, et du contrôle de gestion en général est moins étudiée. On considère le plus souvent que les techniques de contrôle de gestion se diffusent uniquement du fait de leur efficience. Il semblerait pourtant important de ne pas confondre les rôles affichés des outils de contrôle et les raisons réelles qui ont conduit à les mettre en place.
Rôle du contrôle de gestion
Le rôle du contrôle de gestion consiste à participer à la fixation des objectifs de la Direction; vérifier à tout moment que les efforts de chaque entité concourent vers la réalisation de ces objectifs; mesurer les résultats réels et les comparer aux objectifs; identifier et analyser les causes des écarts et proposer les actions correctives. Pourtant ce rôle est perçu au sein des différents niveaux de l’entreprise. Tout d’abord, au niveau de la prévision, il devrait élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre, préparer des plans de rechange en cas d’échec des plans établis à l’avance et s’assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services. Ensuite, au niveau du conseil, il fournirait aux différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant d’améliorer leur gestion. Par ailleurs, au niveau du contrôle, il déterminerait les responsabilités et assurer le suivi permanent de l’activité de l’entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord. Et enfin, au niveau de la mise au point des procédures, sa préoccupation serait d’élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l’entreprise avec son environnement soit homogène. Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l’entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions.
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Table des matières
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE THEORIQUE
CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION
Section 1 : Généralités sur le système d’information
1.1. Définitions
1.2. Caractéristique d’un système d’information
1.2.1. Composantes d’un système d’information
1.2.1.1. Base de données de l’entreprise
1.2.1.2. Progiciel de gestion intégré
1.2.1.3. Outil de gestion de la relation client
1.2.1.4. Outil de gestion de chaine logistique
1.2.2 Système d’information, outil d’aide à la prise de décision stratégique adaptée à la complexité de l’environnement
1.2.2.1. L’impératif de l’information et son rôle dans le processus de décision stratégique
1.2.2.2. Système d’information et maitrise du processus de décision stratégique dans la complexité
Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information
2.1. Collecte d’information
2.2. Traitement d’information
2.3. Diffusion d’information
CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS
Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire
1.1. Définitions
1.2. Les concepts de la gestion budgétaire
1.2.1. La prévision
1.2.2. La budgétisation
1.2.3. Le contrôle budgétaire
1.3. Les étapes de la procédure budgétaire
1.4. Les rôles du budget
1.5. Les aspects du budget
1.6. Fonctionnement
Section 2 : Ecarts budgétaires
2.1. Les différentes étapes du contrôle budgétaire
2.1.1. Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori
2.1.2. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant
2.2. Conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
2.2.1. La continuité du contrôle
2.2.2. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités
2.3. Techniques du contrôle budgétaire
2.3.1. La technique du budget initial
2.3.2. La technique du budget flexible (budget adapté)
2.4.Modalités du contrôle budgétaire: Analyses des écarts
2.4.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires
2.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts
2.4.2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs
2.4.2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects
2.5. Rôle du contrôle de gestion
2.6. Limites au contrôle budgétaire
PARTIE II: CADRE PRATIQUE
CHAPITRE I : METHODOLOGIE
Section 1: Présentation des entreprises
1.1. Présentation et historique
1.2. Démarche méthodologique
1.3. Justification de la démarche méthodologique
1.3.1. Choix d’outil de collecte de données
1.3.2. Choix des interviewés
1.4. La collecte des données
1.4.1. Le guide d’entretien
1.4.2. La conduite des entretiens
1.5. Les limites méthodologiques
Section 2 : Exploration des données
2.1. Classement des données
2.2. Evaluation des données
2.2.1. Evaluation de l’utilité
2.2.2. Evaluation d’utilisabilité
2.3. Analyse des données
2.3.1. Analyse des données reçues pour chaque entreprise
2.3.1.1 L’analyse des données qualitatives
2.3.1.2 L’analyse des données quantitatives
2.3.2. Analyse comparative des situations des trois entreprises
CHAPITRE II : ETUDE DE CAS
Section 1 : Présentation des résultats
1.1. Résultats de l’enquête
1.1.1. Connaissances générales des entreprises
1.1.2. Système d’information
1.1.3. Gestion budgétaire
1.1.3.1. Les postes budgétaires
1.1.3.2. Situations budgétaires des deux derniers exercices
1.2. Résultat d’analyse
1.2.1. Système d’information mal structuré
1.2.2. Système d’information moyennement structuré
1.2.3. Système d’information bien structuré
Section 2: Recommandations
2.1. Recrutement d’un agent administratif
2.1.1. Les avantages de ce recrutement
2.1.2. Les profils du poste
2.1.3. Mise en œuvre
2.1.3.1. Campagne de recrutement et procédures de sélection
2.1.3.2.Intégration dans le poste de travail
2.2. Recrutement d’un auditeur interne
2.2.1. Audit de conformité
2.2.2. Audit d’efficacité
2.3. Utilisation d’un INTRANET
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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