Système de Production Renault (SPR).

Groupe Renault

13 Présent dans 118 pays, Renault est aujourd’hui un groupe automobile multimarque, ayant acquis une dimension mondiale par son alliance avec Nissan, l’acquisition du constructeur roumain DACIA et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors. L’histoire de Renault a débuté en 1898 dans un modeste atelier de Billancourt, dans lequel Louis Renault construit seul un véhicule équipé d’un moteur fourni par Dion Bouton. L’année suivante, en association avec son frère, il fonde l’usine Renault Frères afin de commercialiser ses voitures en série et de dépasser le stade artisanal des prototypes. Si l’heure n’est pas encore à la production de masse, Renault se positionne sur des segments de marchés importants, comme la fourniture des véhicules pour les compagnies de taxis parisiennes et londoniennes.

A la veille de la seconde guerre mondiale, Renault est le premier constructeur automobile français. Cette position, ainsi que les faits de collaboration qui sont reprochés à Louis Renault, justifient aux yeux des autorités politiques, la nationalisation de l’entreprise en 1945 et Renault devient ainsi la Régie nationale des usines Renault. Le secteur de l’automobile représente à l’époque, une industrie en pleine croissance, et l’entreprise devient l’un des symboles de la politique industrielle conduite par l’Etat actionnaire. Depuis une quinzaine d’années, Renault vit au rythme de la restructuration : dans un premier temps industriel et technique (Renault a fortement repensé ses gammes de véhicules), puis sociale (les réductions d’effectifs ont été particulièrement importantes) et voire juridique. En effet, la régie est devenue, en 1990 une société anonyme qui relève depuis 1996 du droit commun, l’Etat ayant engagé depuis 1994 une politique de privatisation partielle par étapes.

Présentation de SOMACA. La SOMACA, est une société anonyme qui a pour mission la construction des automobiles. En effet, créée en Juillet 1959 par la signature d’un protocole d’accord entre le gouvernement marocain et les firmes Simca et Fiat, la Société Marocaine de Construction Automobile assemble la quasi-totalité des voitures particulières économiques et utilitaires légères produites. Graphe L’année 1999 a connu le lancement de la fabrication de la Kangoo au niveau de l’usine SOMACA. En 2000, Renault devient majoritaire en portant sa participation à 80%. Puis en 2004, Fiat arrête ses activités et Renault achète ses parts (8%) et ceux de l’état Marocain (12%) en 2005, la même année de lancement de la Logan. La société a été certifiée ISO 14001 en 2008, et en 2009 a été le lancement de l’assemblage de la Sandero. La capacité de production de l’usine est de 60000 véhicules par an, dont 15 000 destinées principalement aux pays de la zone Nord Afrique et Moyen-Orient. La production des véhicules à la SOMACA consiste en l’assemblage d’éléments CKD (CompletlyKnocked Down) qui sont des pièces de rechange d’éléments détachés approvisionnés en lots et de pièces fabriquées localement. A l’arrivée (de la Roumanie), tout l’approvisionnement passe par un contrôle de réception quantitatif et qualitatif.

Le Kaizen

Le Kaizen est une méthode d’amélioration continue du poste de travail, particulièrement adapté pour améliorer d’une part la productivité d’un poste ou d’un ensemble des postes et d’autre part l’ergonomie de ces derniers. La mise en oeuvre du chantier Kaizen permet indirectement de faire progresser les flux et la qualité de la production. Il ne peut s’appliquer efficacement que si le périmètre concerné a préalablement été standardisé. La réalisation d’un chantier Kaizen contribue souvent à améliorer les temps d’écoulement, soit directement par la suppression d’opérations inutiles, soit indirectement en améliorant la qualité produite.

La Méthode de Détermination des Temps (MDT). La MDT regroupe un ensemble de méthodes qui permettent de construire, puis de mesurer la performance des postes de travail et de la main-d’oeuvre directe. Ces méthodes permettent de déterminer le temps nécessaire et suffisant pour effectuer une opération manuelle. La MDT intervient dans la standardisation du poste de travail, car elle permet de déterminer le temps associé à chaque bloc de Feuille d’Opération Procès (FOP)et à chaque étape principal des Feuilles d’Opérations Standards (FOS). Certains indicateurs comme le DSTR (Design Standard Time Ratio) mesurent la performance globale de la main-d’oeuvre directe d’une usine, qui peut être influencée par l’application de différents outils et méthodes du SPR.

La Quality Control (QC)

La quality control vise à avoir des machines qui ne fabriquent que des pièces bonnes du premier coup tout en utilisant des outils de la qualité. Afin de garantir la qualité, la formation au poste et le respect du standard sont les premières conditions nécessaires. En cas d’incident, les solutions apportées doivent être intégrées dans les FOS du poste concerné et l’opérateur doit être formé au nouveau mode opératoire. Dans la mesure où les démarches du QC améliorent la qualité, elles ont un impact positif sur les temps d’écoulement et sur la performance des moyens, limitant les arrêts machines liés à des incidentes qualités.

Mise en situation. La direction technique de SOMACA vise au fur et à mesure de déployer ses stratégies sur son territoire, vu les difficultés rencontrés avec l’ancienne philosophie de la maintenance productive à savoir la TPM, SOMACA a décidé de déployer une nouvelle méthodologie de travail plus simple et efficace en même temps, il s’agit du management des performances des moyens (MPM) ou plutôt la TPM au point de vue Renault. C’est une méthode basée sur la recherche permanente de l’amélioration des performances des moyens de production pour une implication concrète au quotidien de toutes les actions. Notre mission repose sur la mise en place de la démarche MPM dont le but de garder la disponibilité des moyens de production et augmenter le rendement opérationnel.

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Table des matières

AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
RESUME
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES GRAPHES
LISTE DES TABLEAUX
GLOSSAIRE ET ABREVIATION
PARTIE 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL
CHAPITRE 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL.
1.1. Présentation de groupe Renault.
1.1.1. Groupe Renault.
1.1.2. la stratégie du groupe.
1.1.3. Statistiques national relative à Renault
1.2. Présentation de SOMACA.
1.2.1. Branche d’activité.
1.2.2. Processus d’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA.
1.2.2.1. Atelier Tôlerie.
1.2.2.2. Atelier Peinture
1.2.2.3. Atelier Montage.
1.2.2.4. Bout d’usine.
1.2.3. Les unités élémentaires de travail à la SOMACA.
1.2.4. Présentation de l’Atelier Tôlerie.
Chapitre 2. Système de Production Renault (SPR).
2.1. INTRODUCTION
2.2. La fusée SPR.
2.2.1. Les cinq S (5S).
2.2.2. La dextérité.
2.2.3. La Standardisation du Poste du Travail (SPT).
2.2.4. L’ergonomie de production.
2.2.5. Le Kaizen.
2.2.6. La Méthode de Détermination des Temps (MDT).
2.2.7. La Quality Control (QC).
2.2.8. Management de la Performance des Moyens (MPM).
2.2.9. Le Juste À Temps (JAT).
2.2.10. Le Déploiement des Objectifs et Plans d’Actions (DOPA).
2.2.11. L’excellence au quotidien.
2.3. Conclusion.
PARTIE 2. CADRE DU PROJET
CHAPITRE 1. CADRE DU PROJET.
1.1. Mise en situation.
1.2. Généralité sur la Management de la Performance des Moyens (MPM).
1.3. Le choix du chantier pilote.
CHAPITRE 2. ETAT DES LIEUX. 6
2.1. Présentation de l’UET CDC
2.1.1. Bloc des CDCG
2.1.1.1. Les moyens d’assemblage.
2.1.2. Le bloc des côtés de caisses droites.
PARTIE 3.MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE MPM AU SEIN DE LA LIGNE CDC.
INTRODUCTION
CHAPITRE 1. STANDARDISATION DES POSTES DE TRAVAIL.
1.1. Feuille d’opération standard (FOS).
1.1.1. Qu’est-ce que l’opération standard ?
1.1.2. But de la feuille d’opération standard
1.1.3. Type de feuilles d’opération standard
1.2. Mapping SPT.
1.2.1. Méthodologie.
1.2.1.1. Plan : Identification des activités.
1.2.1.2. Do : Standardisation.
1.2.1.2.1. Les activités nécessitant l’amélioration.
1.2.1.2.2. Les activités nécessitant la création.
1.2.1.3. Check : Surveillance du respect (OPT).
1.2.1.4. Act.
CHAPITRE 2. ANALYSE DES PERTES.
2.1. Documentation des pertes.
2.1.1. Besoins d’informations liées aux arrêts.
2.2. La mise en place des tableaux d’analyse des pertes
2.2.1. Tableau d’analyse des pertes.
2.2.2. Développement d’un outil de saisie des données sous forme d’application informatique réalisée sous Excel :
2.2.3. Analyse de Tableau :
CHAPITRE 3. MAINTENANCE AUTONOME.
3.1. Formation du personnel.
3.1.1. Quoi faire ?
3.1.1.1. Compréhension des finalités.
3.1.1.2. Conditions créant des dégradations forcées et des pertes.
3.1.1.3. Compréhension de l’équipement.
3.1.2. Pour qui ?
3.1.3. Quand et comment déployer la formation ?
3.1.4. Quels sont les outils pour une formation adaptée ?
3.1.4.1. Leçons ponctuelles.
3.1.4.2. Dojo.
3.2. Prévention.
3.2.1. Nettoyage et Inspection.
3.2.2. Détection et traitement des sources d’anomalies.
3.2.2.1. Présentation du panneau standard d’animation.
3.2.2.1.1. La première phase : Plan.
3.2.2.1.2. La deuxième phase : Do.
3.2.2.1.3. La troisième phase : Check
3.2.2.1.4. La quatrième phase : Act.
3.3. Standardisation des activités de maintenance.
3.3.1. Plan de la maintenance autonome PMA.
3.3.1.1. Conditions d’établissement de PMA.
3.3.1.2. Établissement du plan de maintenance autonome
3.3.1.2.1. Extraction de PMA à partir de PMP.
3.3.1.2.2. La Fiche des Opérations Standards :
3.3.1.3. La fiche de la maintenance autonome.
CHAPITRE 4. CHANTIER DE FIABILISATION :
4.1. Généralité et contexte :
4.2. Mise en place de chantier de fiabilisation :
4.2.1. Hiérarchiser les équipements
4.2.2. Analyser les causes de défaillances :
4.2.3. Traiter les défaillances, Définir et respecter les standards d’utilisation :
4.2.4. Prévenir la réapparition des défaillances
PARTIE 4. ETUDE DE GAIN.
CHAPITRE 1. L’IMPACT DE LA METHODE :
1.1. Coût Globaux :
CHAPITRE 2. QUANTIFICATION DU GAIN :
2.1. Gain en RO :
2.2. Gain en disponibilité :
CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE 1 : PDCA
ANNEXE 2 : ETAT DE REFERENCE
ANNEXE 3 : ANALYSE DES PERTES
ANNEXE 4 : EXEMPLES DES PMA
ANNEXE 5 : EXEMPLE DES FMA
ANNEXE 6 : CAUSES POSSIBLES C1-C7
ANNEXE 7 : ACTIONS DU CHANTIER DE FIABILISATION :
ANNEXE 8 : FICHE DE CAPITALISATION
ANNEXE 9 : RETOUR D’EXPERIENCE SUR LES ATELIERS PEINTURE ET MONTAGE (PMA ET FMA)