Système de management d’une PME

Analyse des 5+1 forces de la concurrence

Management participatif et orienté client

Le management orienté client se base sur des actions spécifiques pour améliorer la satisfaction du client en le mettant au centre du processus de management. Robbins et al. (2011, p. 72-­73) proposent sept étapes pour orienter la stratégie de management vers le client, décrites ci-­après. La première est la sélection du personnel correspondant à l’image de la société. Pour que ceux-­ci soient toujours à jour sur les nouveautés et pour accroître leurs connaissances dans divers domaines, des formations continues sont primordiales pour répondre au mieux aux attentes des clients. Quant à l’organisation interne de l’entreprise, l’employé doit pouvoir bénéficier d’une certaine marge de manoeuvre concernant la prise de décision et être responsable de ses décisions. Ce qui est appelé : management participatif. L’empowerment est le fait de responsabiliser et de faire participer les employés à la prise de décisions. Pour que la société soit complètement orientée vers le service du client, le leadership des dirigeants doit aussi aller dans ce sens. Pour maintenir la motivation des employés, une évaluation de leurs comportements et actions ainsi que la reconnaissance du manager envers les employés attentifs aux besoins des clients, s’avère être importante.

Management stratégique

Le management stratégique, selon Robbins et al. est « l’ensemble des activités qui permettent de développer la stratégie d’une organisation » (2011, p.119). Robbins et al. (2011, p.119-­127) définissent que le management de stratégie commence par le processus d’identification de la mission, des objectifs, et de l’analyse de la stratégie existante. Ensuite vient l’analyse externe, des opportunités et des menaces, et l’analyse interne, des ressources, des capacités, des compétences clés et l’analyse des forces et des faiblesses. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, aussi appelé SWOT de par son acronyme anglais (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet de faire ressortir les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise. A la suite de l’analyse SWOT, il est possible de formuler des mesures pour développer la stratégie et pour se préparer au mieux aux éventuelles situations possibles. L’étape suivante est la formulation des stratégies. Il existe trois stratégies : la stratégie d’entreprise, la stratégie concurrentielle et la stratégie fonctionnelle. La stratégie d’entreprise précise le développement des activités actuelles et futures de la société. Elle peut décider de sa stratégie en fonction de l’orientation choisie :

-­ La stratégie de croissance pour s’étendre sur de nouveaux marchés

-­ La stratégie de stabilité pour préserver l’activité existante

-­ La stratégie de renouvellement face à une perte de performance

La matrice d’Ansoff permet d’identifier les orientations stratégiques de l’entreprise sous la forme d’un tableau (voir figure 1). Les organisations commencent principalement par l’étape de la pénétration du marché. Ensuite, l’entreprise a deux possibilités, soit elle étend sa gamme de produits/services avec des nouvelles offres, soit elle s’instaure avec un produit existant sur un nouveau marché. Elle peut également se lancer dans les deux axes en même temps, en développant une nouvelle activité n’ayant aucun point commun avec les activités existantes (Johnson G., et al., 2014, p. 277-­283). La stratégie concurrentielle va définir comment l’entreprise va se positionner par rapport à ses concurrents. Le choix de la stratégie concurrentielle, selon Porter, peut se faire dans trois axes. Si l’entreprise veut être rentable, il est préférable qu’elle se concentre sur une seule stratégie.

-­ La stratégie de domination par les coûts est le fait de positionner ses prix pour être le moins cher de son secteur, sur un large segment de marchés -­ La stratégie de différenciation cherche à se distinguer en se basant sur des produits et services uniques et innovants

-­ La stratégie de focalisation se concentre sur un petit segment de marché dans un secteur d’activité

Management par la qualité Le système de management par la qualité, selon la norme ISO 9001:2015, est défini comme suit : « Un système de management de la qualité est une démarche utilisée pour définir comment un organisme peut satisfaire aux exigences de ses clients et des autres parties intéressées à ses activités » (Organisation internationale de normalisation à Genève, 2015). La norme ISO 9001:2015 se base sur l’amélioration continue du système de management des entreprises. L’entreprise doit définir elle-­même ses objectifs et chercher constamment à améliorer ses processus pour les atteindre. La figure 2 est reprise de la norme ISO 9000 et représente le fonctionnement du système de management par la qualité. Comme l’explique Canard (2009, p.97) dans son ouvrage Management de la qualité, le système de management par la qualité fait ressortir le rôle important du client dans le processus. Le client amène les éléments d’entrées, qui sont ses exigences et ses besoins, pour en faire ressortir sa satisfaction. Entre les éléments d’entrée et de sortie, se trouvent les processus de réalisation. Il en découle une amélioration continue pour rendre le fonctionnement plus efficace et satisfaire continuellement les clients et les collaborateurs.

Un autre moyen de représenter le SMQ est le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act). Il représente le cycle d’amélioration continue du système de management par la qualité de façon plus schématique (figure 3). Les éléments suivants peuvent être mis en évidence, après l’analyse du cycle PDCA, aussi appelé la roue de Deming, repris par Gillet-­Goinard & Seno (2012, p.34-­35) dans leur ouvrage La boîte à outils du responsable qualité. Plan représente la planification. Cette étape représente notamment la rédaction d’une politique de qualité avec des objectifs mesurables définis grâce aux besoins exprimés par les clients et d’une analyse interne de l’entreprise. Après cette étape, il est nécessaire de déterminer un plan d’action pour atteindre les objectifs et plus précisément pour répondre aux questions : qui, quoi, comment et quand. Vient ensuite l’étape Do : la mise en oeuvre selon le plan d’action défini auparavant. L’étape d’après est la vérification ou Check des résultats obtenus qui sont les résultats effectifs. Lors du contrôle, les objectifs annoncés et les résultats effectifs sont comparés et des mesures d’amélioration continues sont mises en place, si nécessaire. C’est l’étape de l’action ou Act. Cette démarche PDCA permet à l’entreprise d’évoluer et de s’améliorer progressivement.

Le premier principe de la norme ISO 9001:2015, est celui de l’orientation client. Le client est le centre de préoccupations du Scuba-­Shop, comme l’explique le gérant lors d’un entretien. Le Scuba-­Shop met à disposition de ses clients un grand nombre de marques et d’articles différents, afin de personnaliser la demande des clients et de répondre au mieux à leurs besoins. Les clients ont accès au magasin en ligne regroupant la plus grande partie des articles se trouvant en magasin. Un nouveau magasin en ligne a été conçu pour, d’une part, faciliter la navigation sur les smartphones et tablettes et, d’autre part pour avoir un site moderne et à jour.

Pour répondre à la demande des clients de l’instauration d’un système de fidélisation, le Scuba-­Shop a mis en place en 2016 le système de cash back Lyoness. La carte de fidélité Lyoness peut être utilisée auprès de 70.000 autres partenaires Lyoness dans le monde, comme l’indique l’un des représentants pour la Suisse-­Romande, Monsieur Alain Racine. A chaque achat, le client reçoit un certain pourcentage en retour sur son profil Lyoness. Dès qu’un certain montant est atteint, le client peut virer cet argent sur son compte bancaire. Ce qui devient intéressant pour le Scuba-­Shop est que pour chaque achat effectué avec la carte Lyoness Scuba-­Shop auprès d’un autre partenaire, le Scuba-­Shop perçoit un certain pourcentage de cet achat. Le problème que rencontre ce système actuellement, est qu’il semble relativement compliqué à comprendre pour les clients du Scuba-­Shop et qu’ils ne consomment pas auprès des autres partenaires Lyoness avec leur carte de fidélité. Le gérant ainsi que les collaborateurs ont remarqué que le système n’est pas adapté aux attentes des clients du Scuba-­Shop ni à la culture de l’entreprise familiale. Les clients du Scuba-­Shop demandent un système de fidélité clair et simple, qui leur offre un avantage direct.

Table des matières

Introduction
Problématique
Cadre théorique
Définition de la qualité pour une entreprise de service
Système de management d’une PME
Management participatif et orienté client
Management stratégique
Management par la qualité
Norme ISO 9001 :2015
Etat des lieux du Scuba-­Shop Villeneuve
Fonctionnement actuel selon les sept principes d’ISO 9001:2015
Situation actuelle du SMQ selon la checklist BSI
Questionnaire de satisfaction clients
Benchmark du SMQ de Suter Viandes SA à Villeneuve
Benchmark du SMQ du CRC de Nespresso
Propositions d’amélioration selon les analyses précédentes
Orientation stratégique
Gestion du SMQ
Parties prenantes
Orientation clients
Collaborateurs
Fonctionnement de l’entreprise
Analyse stratégique
Sandrine Blétry
Positionnement stratégique du Scuba-­Shop
Mission : Quel est notre métier ?
Vision : Que voulons-­nous réussir ?
Valeurs
Segmentation du marché
Politique d’entreprise
Analyse PESTEL
Politique
Economique
Sociologique
Technologique
Ecologique
Légal
Variables pivots
Scénarios d’évolution possibles
Analyse des 5+1 forces de la concurrence
Menace des entrants potentiels
Menace des substituts
Pouvoir de négociation des acheteurs
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Rôles des pouvoirs publics
Intensité concurrentielle
Facteurs clés de succès
Analyse des parties prenantes
Analyse SWOT
Cartographie des activités et analyse opérationnelle
Cartographie des activités
Description des processus de management
M1-­Gestion et contrôle global de l’entreprise
Sandrine Blétry
M2-­Gestion qualité
M3-­Marketing et communication
Description des processus de support
S1-­Comptabilité et finances
S2-­Administration
S3-­RH et gestion des employés
S4-­Informatique
S5-­Conciergerie
S6-­Logistique
Description des processus de réalisation
R1-­Achats et gestion des fournisseurs
R2-­Service et gestion des clients
R3-­Service technique
R4-­Ecole de plongée
Amélioration d’activités sous l’angle du lean management
Logistique : commandes spéciales ou urgentes
Service technique : gestion des réparations et révisions
Objectifs stratégiques et indicateurs de performance
Synthèse
Conclusion et limites
Résultats
Recommandations
Limites
Références
Annexes

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