Soutenance mémoire
Les notions théoriques mobilisées par cette étude de cas, cohérences et divergences
De nombreux éléments de cette étude de cas sont en accord avec l’état de l’art concernant la gestion des PE :
La centralisation des décisions confirme la littérature en PE : c’est le dirigeant qui décide d’entreprendre des actions (Schmitt, Julien et Lachance, 2002). Le dirigeant se réserve les prises de décisions de tous types, il est ‘seul maître à bord’.
La délégation des responsabilités ne concerne que le contrôle d’exécution d’une partie de la production. En effet, selon Persson-Gehin et Dokaj-Ivanaj (2002), l’autonomie de décision – première valeur entrepreneuriale – constitue une limite à la délégation.
L’état très informel et peu développé du système d’information (SI) interne et du système de communication interne corrobore les travaux de Julien (1997). En effet, la petite taille de l’entreprise a une incidence sur le niveau d’organisation du SI interne qui fonctionne par contact direct. Les dirigeants de PME sont plus orientés vers l’informel, vers les informations verbales (Mintzberg, 1990) et pensent pouvoir gérer leur entreprise sans SI de gestion, en dehors des données comptables.
La motivation des salariés est principalement recherchée par le mode verbal propre à la PE, et plus précisément grâce au charisme relationnel du dirigeant. Les travaux de Schmitt et al. (2002) corroborent l’utilisation du mode verbal en PE. La thèse de Komarev (2008) confirme le rôle du charisme du dirigeant sur le mode de direction.
L’absence de ‘stratégie définie’ valide la constatation couramment établie par la littérature concernant les PE. En effet, il n’existe ni planification, ni finalisation d’une stratégie ; de ce fait aucun moyen n’est spécialement dédié à une quelconque stratégie. Au mieux, dans le contexte de la PE, la littérature suggère une orientation vers une politique d’entreprise. A ce niveau, l’école entrepreneuriale reconnaît toute l’influence de la personnalité du dirigeant dans le choix d’un avenir pour l’entreprise (Mintzberg H., Ahlstrand B. et Lampel J., 2005). Le fait que l’entreprise soit une S.A.R.L. va dans le sens d’une PE sans intention stratégique, conformément aux travaux de Lavigne (2002) sur la structure de propriété du capital en PE.
Le système de CDG de l’entreprise comporte exclusivement des outils de suivi. En effet, pour que le dirigeant soit rassuré vis-à-vis des décisions opérationnelles (Perez, ChalayerRouchon et Teyssier, 2005), la PE a besoin de conforter son jugement quant aux prix pratiqués (Nobre, 2001, a). Des métreurs contrôlent les écarts entre les coûts prévisionnels et les coûts réalisés. Il n’existe ni outils d’aide à la prise de décision, ni outils de pilotage, ni outils de mesure de la performance, conformément à l’absence de stratégie définie.
Le rôle du dirigeant est clairement primordial quant au fonctionnement et au devenir de cette PE. En effet, l’influence du dirigeant sur le fonctionnement de la PE est largement reconnue par la littérature (Kalika, 1995 ; Chapellier, 1997). Des facteurs d’ordre humain et comportementaux (style de décision, type de management…) induisent une différenciation des pratiques de gestion (Germain, 2006).
Le dirigeant a suivi une formation technique de niveau Bac+2, avant de reprendre l’entreprise familiale. En effet, l’étude réalisée par Ardenti et Vrain (2000, a) montre que 20% des dirigeants de PE sont titulaires d’un Bac technique ou d’un BTS.
Tous ces éléments correspondent bien aux connaissances issues de la littérature concernant la gestion des PE, et plus particulièrement au sujet de l’approche du CDG par le dirigeant de PE.
Néanmoins, force est de constater que certains éléments sont en désaccord avec l’état de l’art :
Une partie du suivi de la production n’est pas déléguée, il s’agit du suivi des fabrications issues de la Recherche & Développement et constituant la façade visuelle de la notoriété de l’entreprise. En effet, le dirigeant gère ce type de commande, de la conception à l’installation ; il en assure aussi, à sa manière, le CDG. D’une part, la littérature atteste que le dirigeant ressent la nécessité d’avoir plus de temps disponible, qu’il souhaite se consacrer aux décisions tactiques et stratégiques (Schmitt et al., 2002), et ne contrôle alors plus la production. Or, le fait qu’il ait l’exclusivité du suivi d’une partie de la production va à l’encontre de la charge de son emploi du temps qui semble pourtant accaparé par la gestion (difficulté pour placer notre rendez-vous) ! D’autre part, la littérature reconnaît que le dirigeant de PE accorde une grande importance à la fonction production car il la situe au cœur de l’entreprise, et considère que les autres fonctions ne font que graviter autour (Ould Sadegh, 1997). Mais, ceci est démenti par les commentaires de ce dirigeant, reflétant une approche très floue de la production traditionnelle et ‘pour volume’, ainsi que par le fait qu’il délègue la visite des ateliers, et surtout par son affirmation : « Je suis un homme d’affaires » !
Le SI externe est très développé, bien qu’informel il est proche de la veille économique. Les sources d’informations sont constituées des réseaux relationnels et professionnels du dirigeant, réseaux qu’il cultive ardemment. Les informations sont dédiées à la recherche d’opportunités, ainsi qu’à l’aspect légal et juridique des montages financiers. En effet, la littérature affirme que de nombreuses situations de gestion trouvent une solution par l’activation des réseaux relationnels. Cependant l’utilisation de la connaissance du microcosme est mise en avant (Mahé de Boislandelle, 1996 ; Torrès et Gueguen, 2008). D’ailleurs, Raveleau (2007) parle de l’ « ancrage local » dans la région dont est originaire le dirigeant et où se situe l’entreprise, comme favorisant la formation de réseaux professionnels. Or, les réseaux que ce dirigeant travaille à agrandir ne sont pas situés en Lorraine, mais en région parisienne, là où précisément il souhaite créer des show-rooms !
Ce dirigeant a su imposer ses valeurs aux salariés de l’entreprise. En effet, Ardenti et Vrain (2000, a) considèrent la PME comme un espace socioculturel sous l’influence de son dirigeant, en fonction de ses valeurs ; d’Amboise (1982) affirme que les origines du développement d’une entreprise se trouvent souvent dans les valeurs personnelles de son dirigeant. Néanmoins, il s’agit ici de valeurs liées principalement au regard des autres et à la notoriété qu’il est parvenu à inculquer à une entreprise rurale. Ces valeurs semblent en décalage avec les valeurs traditionnelles d’effort et de modestie du milieu rural !
Les interrogations en écho des divergences entre la littérature et les constatations
Les constatations surprenantes portent principalement sur le fort degré de développement du SI externe, sur l’annonce d’une ‘stratégie’ qui n’a donné lieu ni à des études préalables, ni à planification et finalisation, ainsi que sur la faiblesse du système de CDG au regard du projet. Les éléments à (re)considérer sont donc : le niveau de développement des techniques de management, la notion de ‘stratégie’ élaborée par le dirigeant, et bien sûr le système de CDG du dirigeant. De plus, en raison de la forte connotation idiosyncratique de la gestion en PE, la réflexion liée à ces interrogations prendra aussi largement en compte l’acteur que constitue le dirigeant de PE.
La principale question concerne l’existence d’un projet, incohérente avec l’absence d’un système de CDG autorisant la définition d’une stratégie, et permettant le pilotage d’actions stratégiques. En effet, comment justifier que le dirigeant puisse présenter un projet alors qu’il ne met en œuvre aucun outil d’aide à la définition d’une stratégie ? Autrement dit, comment poursuivre un objectif qui n’a pas été déterminé objectivement auparavant, c’est-à-dire grâce à des outils d’aide à la prise de décision? De même, en l’absence de la définition d’une stratégie, que penser de l’évaluation de l’atteinte de l’objectif ? Autrement dit, comment peut-on mesurer l’atteinte d’un objectif dont la définition n’a pas été réalisée ?
Pourtant, cette étude de cas met bien le chercheur face à de telles circonstances ! L’absence de réponse à ces interrogations dans l’état de l’art conduit à présumer la littérature concernant le CDG en PE comme insatisfaisante. Néanmoins, la littérature considère le système de CDG en PE comme idiosyncratique. Cette piste conduit à reconsidérer le rôle du dirigeant de PE sur les caractéristiques du système de CDG.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE INTRODUCTIF
PARTIE 1
Les déterminants du design du système de contrôle de gestion des propriétaires-dirigeants de PE
CHAPITRE 1 Les conditions d’exercice du contrôle de gestion en PE, incidence sur le design du système de CDG du dirigeant
CHAPITRE 2 La trajectoire du propriétaire-dirigeant de PE, la notion de ‘devenir’
PARTIE 2
Recherche du lien entre le design du système de contrôle de gestion et la trajectoire du dirigeant
CHAPITRE 3 Protocole de la recherche empirique et présentation des études de cas
CHAPITRE 4 Présentation des résultats et des enseignements retirés, discussion
CHAPITRE CONCLUSIF Retour sur les objectifs et les résultats de cette recherche, apports, limites et perspectives
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
