Succès et facteurs critiques de succès (FCS) 

Succès et facteurs critiques de succès (FCS) 

Le succès d’un projet

« Le succès est un résultat heureux, une réussite » Le Petit Larousse,1999
Il semble évident qu ‘ aucun consensus n’existe à l’ heure actuelle quant à la définition du succès d’ un projet. Longtemps considérée comme évidente, la notion de succès est un concept ambigu, englobant et multidimensionnel dont la définition est contextuelle (Ika, 2004) . On s’aperçoit rapidement que les écrits de la littérature confondent le concept de succès d’un projet avec d’ autres notions telles que performance, efficience,efficacité (Belout, 1998). La performance fait intervenir la notion de valeur ajoutée et de réponse aux objectifs en terme de coût, de temps et de qualité (Ika, 2004). Elle intègre donc à la fois la notion d’efficience et d’efficacité. L’efficience définit le résultat obtenu en regard des ressources et moyens mis en œuvre pour la production des extrants désirés alors que l’ efficacité définit le résultat obtenu en regard des buts et objectifs visés par le projet (0 ‘ Shaugnessy, 1992).

  Une vision aussi large implique au final qu’un projet est un succès s’ il respecte les contraintes de délai, de coût et de qualité. Comme si le simple « triangle d’ or » (Westerveld, 2003) suffisait à définir le succès d’un projet. L’ expérience montre que certains projets ayant dépassé une, voire plusieurs de ces contraintes, se sont révélés être, a posteriori, de vrais succès et inversement, des projets respectant scrupuleusement ces contraintes se sont révélés être des échecs cuisants. Devant un tel paradoxe, on ne peut que considérer la définition du succès de projet comme floue et nébuleuse. Malgré cela, les auteurs s’ accordent sur un point: il existe des facteurs critiques de succès. Nous allons donc les identifier dans le cadre de projet classique avant de voir si une extrapolation au PPP est possible.

Les FCS des projets d’après Sievin et Pinto (1986)

Les deux chercheurs ont dans un premier temps défini les facteurs critiques de succès contrôlables par l’ équipe de projet à savoir :
La mission du projet: clarté des buts et objectifs du projet pour tous les membres de l’équipe.
Le soutien de la direction générale: volonté de fournir les ressources et l’autorité nécessaires au projet.
La planification et la programmation: spécification détaillée des actions à accomplir.
L’écoute des clients: écoute active, communication continuelle et consultation de toutes les parties impliquées.
Le personnel: recrutement, sélection et formation du personnel nécessaire au projet.
Les tâches techniques: disponibilité des technologies et des expertises pour l’accomplissement des tâches techniques.
L’approbation du client: «vente» du projet aux futurs usagers.
Le pilotage et la rétroaction: qualité de l’information et du contrôle à chaque phase de réalisation.
La communication: qualité du réseau d’information entre tous les participants.
La gestion des problèmes: habileté à gérer les crises et les écarts.
À ces dix facteurs «contrôlables» par l’équipe de projet, Pinto et Slevin ajoutent quatre facteurs critiques de succès qui sont considérés comme extérieurs au processus  d’implantation du projet et de ce fait incontrôlables par l’équipe. Ces quatre facteurs sont tout autant déterminants du succès. Ils se présentent comme suit:
-Les compétences du chef de projet: ses habiletés interpersonnelles,administratives et techniques et sa capacité à diriger l’équipe.
-Le pouvoir et les enjeux politiques: les jeux de pouvoir à l’intérieur de L’organisation et la perception du projet qu’en ont les membres.
-L’environnement: les événements extérieurs qui affectent positivement ou négativement les opérations de l’équipe de projet.
-L’urgence: la perception de l’importance du projet et du besoin de le réaliser le plus tôt possible.
Les auteurs ont aussi voulu considérer le caractère dynamique du projet et déterminer les FCS pour chacune des phases. Les résultats montrent que dans la phase de planification, les facteurs clés de succès sont la mission du projet, le soutien de la direction générale, l’ approbation du client et l’ urgence. Dans la phase d’ exécution, ce sont la mission du projet, les compétences du chefde projet, la gestion des problèmes, la planification et les échéanciers, les tâches techniques et l’ écoute des clients. Enfin, dans la phase de clôture, les facteurs clés de succès des projets sont plutôt les tâches techniques, la mission du projet et l’ écoute des clients.

Structure du ppp

   Nous l’avons vu dans sa définition initiale, le partenariat ne concerne pas uniquement le financement et la construction du nouveau campus, maiS également sa gestion et son entretien. Le projet prend place dans un environnement complexe où gravitent de nombreuses parties prenantes, rattachées au chacun des partenaires.Par souci de lisibilité et de synthèse ne figurent pas les entreprises intermédiaires en charge de l’ entretien du bâtiment, les enseignes franchisées en charge des services tels que la restauration, ou encore la structure décisionnelle au sein des institutions publiques telles que l’UQAR et le gouvernement. Leur influence et leur importance sont moindres dans l’ optique d’ une bonne compréhension du cas étudié.

Table des matières

Remerciements 
Résumé
Liste des tableaux 
Liste des figures 
Sommaire 
Introduction 
Chapitre I Thème général de la recherche 
I.1 – Historique et champ d’application des ppp
I.2 – Situation au Québec 
1. 2. 1 – Les proj ets de ppp en cours au Québec
1. 2.2 – L’ Age nce des partenariats public privé
I.3 – Problématiques nouvelles soulevées lors du processus de recherche de l’étude 
Chapitre IIRevue de littérature 
II.1 -Définir les PPP 
II. 1. 1 – Les ppp comme ententes contractuelles
11.1.I. a – L’ approche uni versitaire par Mazouz, Fascal et Belhocine.
11.1 . I.a. i. Les fo rmes de ppp (Belhocine, Facal et Mazouz, 2005)
11.1 . I.a. ii . Les enj eux, défi s, ava ntages et ri sques des ppp
11.1 . I.b – L’ approche politique par le Secrétariat du Conseil du trésor
11.1 . I.e – Pourquoi choisir la formule de PPP ?
11.1 . I.d – Les diverge nces naissantes
II.2 -Succès et facteurs critiques de succès (FCS) 
11. 2. 1 – Le succès d’ un proj et
11.2.2 – Les facteurs critiques de succès d’ un proj et
11. 2.2 .a – Les FCS des proj ets d’après Sievin et Pinto ( 1986)
11.2.2.b – Les FCS d’ un PPP
11.2.2.c – Les conditions de succès des proj ets de PPP au Québec
II.3 -L’élaboration des ppp au Québec
11.3.1 – Les dix étapes du processus d’élaboration
Il.3.2 – La processus de sélection du partenaire privé
II.4 -Méthodologie de la recherche 
Chapitre III Etude de cas
III.1 – Présentation des partenaires
III.1.1 – Le partenaire public: l’Université du Québec à Rimouski
III.1.2 – Le partenaire privé: Groupe AMT inc .
III.2 – Description et définition du PPP 
III.2.1 – Description du ppp
III.2.1.a – La finalité du partenariat
III.2.I.b – L’ aspect légal
III.2 .2 – Structure du ppp
III.2.3 – Le partage des responsabilités
III.2.4 – Les partages des risques entre les paIienaires
III.2 .5 – Comparaison avec les typologies établies
III.3 – Succès et FCS du projet 
III.3 .1 – Présentation des FCS retenus
III.3 .2 – Les FCS vus par l’UQAR
III.3 .3 – Les FCS vus par AMT
III.3.4 – Comparaison et état des lieux
III1.4 – Genèse et conception du partenariat
III.4.1 – Pourquoi un PPP?
III.4.2 – Les étapes de la conception du PPP
III.4.2.a – Historique
III.4.2.b – L’ acceptation du PPP par le Ministère de l’ Education
III.4 .2.c – La rédaction du document d’ appel d’ offre
III.4 .2.d – La sélection du promoteur
III.4.2.e – L’ acceptation par le Ministère de l’Éducation
III.4.3 – Comparaison avec le modèle de l’ Agence
Chapitre IV Discussion autour de l’etude
IV.l- Commentaires généraux
IV.2 – Les points critiques des ppp vu sous l’angle du partenariat UQAR -AMT.
IV.2. 1 – Sur l’argument d’ une surestimation des coûts
IV .2.2 – Sur l’ argument d’ un marché non concurrentiel
IV.3 – Le ppp UQAR – AMT, un modèle pour le futur ?
Conclusion 
Annexes 
Bibliographie

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