Stratégie marketing digitale

Méthodologie et état de l’art

Dans un premier temps, le dossier a été séparé en six parties distinctes, présentant ainsi l’historique, l’état actuel et futur du Château d’Aigle, à la suite de la conception d’un nouveau service tout en analysant la faisabilité de l’activité et améliorant sa stratégie digitale. Le livre « le Manuel du créateur de start-up » écrit par Steve Blank et Bob Dorf explique étape par étape comment créer et développer son entreprise, ce sont principalement les check-lists en fin de livre qui ont été essentielles. En effet, elles ont été utilisées comme une aide pour de nombreux chapitres (description du produit, segmentation, Business Model Canvas, type de marché et concurrence, ressources et partenaires) et pour la formulation des hypothèses. Pour l’analyse des concurrents, le benchmarking a permis de comparer les performances du Château d’Aigle face aux autres que ce soit pour des pratiques internes ou externes, afin de déterminer ses avantages concurrentiels avec leurs offres oenotouristiques. Le graphique et le tableau sont inspirés du cours de management stratégique, ils illustrent les capacités stratégiques des différents Châteaux entre eux et selon un degré d’adoption (0 faible et 5 élevé) afin de déterminer lequel possède un avantage concurrentiel. Ensuite, a suivi la conception de l’activité, inspirée de la création de valeur partagée. Ce concept est prometteur et contrairement à la responsabilité société d’entreprise, il ne fait pas que bonne figure. Il change la vision d’une entreprise pour le meilleur. De plus, la mise en place du concept dans un musée pour une offre oenotouristique est innovante et permettra au Château se différencier de la concurrence.

Pour l’analyse du marché, une étude qualitative a été effectuée, entre les mois de février et avril, avec les parties prenantes du Château, mais également avec quelques étudiants et des acteurs importants dans la Commune d’Aigle. L’étude qualitative a été privilégiée à la quantitative durant ce chapitre, parce qu’elle est idéale pour identifier les besoins de la ville en offres oenotouristiques et la faisabilité du nouveau produit. Une étude quantitative réalisée pour le Swiss Wine Promotion par l’agence M.I.S Trend a été reprise comme desk research pour l’analyse du marché et le profilage du client type. De plus, l’enquête qui a été renouvelée tous les cinq ans montre une constance dans le comportement des consommateurs et celui à venir et ce malgré les mauvaises récoltes des dernières années.

Un sondage a été cependant établi avec une trentaine de visiteurs du Château afin de déterminer l’intérêt des clients pour l’activité et déterminer le chiffre d’affaires futur et le nombre de potentiels clients. Alexander Osterwalder a inventé le Business Model Canvas qui est un modèle d’une page qui définit les relations entre les neuf composantes d’une entreprise, dans ce cas il a été utilisé comme un aperçu de l’activité. Le Service Blueprint est un outil marketing permettant d’identifier l’expérience et le chemin parcouru du consommateur lors de la conception du service et de toutes les interactions qui se produisent durant son « voyage ». C’est un instrument idéal qui présente l’activité dans sa globalité et les rôles que jouent les différents partenaires, à quel moment et pour quel type d’interactions ils interviennent.

L’environnement, macro et micro, a été analysé à l’aide des outils PESTEL et des cinq forces de Porter. Le modèle PESTEL permet d’analyser l’environnement macro-économique d’un secteur, d’une entreprise ou d’un produit, selon six facteurs : politique, économique, sociodémographique, technologique, écologique et légal, qui ont un impact négatif ou positif. Le modèle des cinq forces de Porter permet de définir la structure concurrentielle du secteur, car un concurrent a une influence sur le profit qu’une entreprise peut générer. Le tableau, également repris du cours de management stratégique, met en avant les éléments qui déterminent la concurrence du Château et chacun d’entre eux est pondéré selon l’intensité concurrentielle (de 0 faible à 10 élevée). Ensuite chaque facteur de concurrence est associé à un facteur clé de succès qui permet d’identifier ce que le Château fait mieux que les autres et donc de se différencier de la concurrence. L’analyse SWOT est un outil étudiant les forces et faiblesses d’un secteur ou d’une firme avec les opportunités et menaces de son environnement. Cet outil est un diagnostic interne et externe du secteur et permet de définir les stratégies de développement.

Caractéristiques et points fort de l’activité Figure 6 : Pinot noir et Chasselas de la Réserve du Château 2016 – © Evlina Ahmeti Le client repartira avec une bouteille de chasselas ou de pinot noir de la Réserve du Château, d’une valeur de CHF 22.- (prix de vente). La cuvée n’est disponible à la vente qu’à la boutique du Château, ce qui rend le bien rare et plus attrayant qu’un vin bas de gamme de supermarché. Le vin ne sera plus perçu comme un produit final grâce à cette animation, mais le consommateur le verra comme une expérience conjointement créée avec un producteur (Granata, Aurier & Rodhain, s. d.). Le principal besoin des amateurs de vin auquel répond l’activité est l’apprentissage et la connaissance approfondie du monde vitivinicole. De plus, elle englobe en elle-même les activités de toutes les offres oenotouristiques que propose le Château : dégustation de vin, balade dans les vignes, repas à la Pinte du Paradis, visite du musée et d’autres animations en supplément. Selon Ballatyne et Varey (2006), il existe des activités qui répondent à ce besoin et qui ajoutent de la valeur à une entreprise qui sont : le savoir, la relation et le dialogue.

Ils entendaient par-là que les consommateurs peuvent acquérir des connaissances grâce à une relation avec un producteur ou d’autres participants. Ensuite, un autre besoin est satisfait à travers cette activité qui est « l’expérience en tant que pratique sociale au sein d’un groupe » (Evrard & Aurier, 1996). L’implication d’un groupe à l’entretien du cep de vigne crée ou solidifie la cohésion au sein du groupe et à l’épanouissement de l’individu dans son environnement. L’activité répondra à d’autres besoins de ses parties prenantes : une redynamisation au sein de la communauté pour la Commune d’Aigle, une augmentation des ventes du vin5 de la Réserve du Château pour Badoux Vins et un afflux de clientèle dans le restaurant de la Pinte du Paradis.

La création de valeur partagée « Le concept de valeur partagée peut être défini comme une pratique opérationnelle et stratégique qui accroît la compétitivité d’une entreprise et qui, simultanément, développe les conditions économiques et sociales dans la société dans laquelle elle est développée. La création de valeur partagée se concentre sur l’identification et l’expansion des connexions entre le progrès social et le progrès économique6 » (Porter & Kramer, 2011). Aujourd’hui, pour qu’une entreprise connaisse un grand succès selon Michael Porter et Mark Kramer (2011), la création de valeur partagée demeure l’une des meilleures solutions. En effet la réussite de l’entreprise doit être liée au progrès social, le concept permettra de développer l’économie et la firme. Les entreprises à but lucratif sont encore peu nombreuses à l’avoir adopté, à l’exception de Nestlé, Google et Wal-Mart qui l’ont appliqué à leur stratégie et n’ont, pour l’instant, connu aucun échec stratégique, l’entreprise suisse agroalimentaire est celle qui s’est le plus investie dans ce concept (Nestlé, s. d.).

Entreprises Depuis 2011, les sorties d’entreprises sont en croissance constante de 61% en 5 ans, selon le rapport des business meetings (Dernbach, 2016). La majorité des meetings ont lieu durant la basse saison, soit durant les mois (par ordre d’affluence) de mars et juin (12%), mai et novembre (10%), avril (9%) et octobre (8%). Les creux de juillet et août sont expliqués par les congés d’été. Les sorties d’entreprises sont donc un bon appui pour le Château d’Aigle durant la basse saison. De plus, Dernbach (2016) a mentionné que la durée idéale des meetings était d’une journée, ce qui représente 66% des meetings totaux. Les événements de longue durée sont de plus en plus délaissés depuis 2011 avec la stagnation et la diminution des budgets. L’augmentation des évènements d’un jour montre que les organisateurs préfèrent plusieurs meetings courts qu’un long, ce choix les fait gagner en « flexibilité et en rentabilité, en réalisant des économies sur l’hôtellerie, la restauration et les activités ». Cette tendance sied à merveille à l’activité en permettant aux entreprises d’adapter une sortie à leur budget et donc de planifier une année complète d’activités. Comme la capacité des groupes sera de quinze à vingt personnes, le genre d’entreprises ciblées pour cette activité sera les PME, des départements d’entreprise ou encore des entreprises formatrices, souhaitant créer un esprit d’équipe, améliorer celui déjà présent ou simplement intégrer les nouveaux membres de l’entreprise plus facilement à l’organisation.

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Table des matières

Liste des tableaux
Liste des graphiques
Liste des illustrations
Liste des abréviations
Introduction
Contexte
Méthodologie et état de l’art
Mandant : le Château d’Aigle
Objectifs et délivrables
PREMIERE PARTIE – SITUATION ACTUELLE
1 Situation actuelle du Château d’Aigle
1.1 Points forts
1.2 Points faibles
1.3 Avantage concurrentiel
2 Marché actuel du Château d’Aigle
3 Marché suisse actuel
4 Analyse de la concurrence et benchmarking
4.1 Châteaux et oenotourisme
4.1.1 Château de Chillon
4.1.2 Château de Nyon
4.1.3 Château de Duillier
4.2 Avantages comparatifs
DEUXIEME PARTIE – LE PRODUIT
5 Le produit
5.1 Déroulement de l’activité
5.2 Caractéristiques et points fort de l’activité
5.3 La création de valeur partagée
5.4 Les partenaires
5.5 Les segments de clients
5.5.1 Entreprises
5.5.2 Groupes
5.6 La proposition de valeur
6 Analyse du marché
6.1 Etude quantitative pour Swiss Wine Promotion d’avril 2013
6.2 Etude de marché – entretiens qualitatifs
7 Marché cible
8 Business Model Canvas
9 Organisation
TROISIEME PARTIE – ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
10 Analyse du macro-environnement : modèle PESTEL
10.1 Facteurs politiques et légaux
10.2 Facteurs économiques
10.3 Facteurs socioculturels
10.4 Facteurs technologiques
10.5 Facteurs écologiques
11 Analyse du microenvironnement : Cinq forces de Porter
11.1 La menace de produits substituts
11.2 La menace de nouveaux entrants
11.3 Le pouvoir de négociation des clients
11.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs
11.5 La concurrence du secteur
11.6 La réglementation
12 Analyse SWOT
QUATRIEME PARTIE – LA STRATEGIE MARKETING
13 Situation actuelle
14 Stratégie marketing digitale
14.1 Site internet
14.2 Mailing
14.3 Réseaux sociaux
14.3.1 Concours
14.4 Entreprises
15 Service Blueprint
CINQUIEME PARTIE – LE PLAN FINANCIER
16 Hypothèses sur les ressources et la tarification
16.1 Ressources humaines
16.2 Ressources financières
16.3 Ressources matérielles
16.4 Méthode de tarification
17 Budget et chiffres clés de l’activité
17.1 Prix de vente
18 Budget communication et promotion
19 Indicateurs
19.1 Retour sur investissement (ROI)
19.2 Taux de marge
19.3 Nombre de nouveaux clients et chance de réussite dans l’entreprise
19.4 Taux d’annulation
Conclusion
Bibliographie