Soutenance mémoire
Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification croissante des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant d’aspirations, de menaces que des opportunités pour les entreprises. En fait la performance issue de l’innovation varie considérablement entre les différents secteurs concernés de même qu’entre les entreprises du même secteur. Ceci indique que des facteurs tant structures qu’organisationnels influencent l’impact de l’innovation sur la performance. Les recherches en gestion confirment que les entreprises innovantes ; celles qui sont capables d’utiliser la nouveauté pour améliorer leurs processus de fabrication ou de différenciation à leurs produits et services l’emportent sur leurs concurrents en termes de part de marché, de rentabilité croissante ou de capitalisation boursière. Toutefois, le management de l’innovation est difficile et risqué de par sa nature même : la plupart des nouvelles technologies ne se laissent pas transformer en produits et services et, en générale, les nouveaux produits et services ne débouchent pas sur les succès commerciaux.
En bref l’innovation des produits peu renforcer la compétitivité mais elle nécessite un ensemble de connaissance et des aptitudes différentes de celles des managers qui gèrent les affaires courantes. La gestion de l’innovation est interdisciplinaire et plurifonctionnelle, mais la plupart des textes relatifs à la gestion mettent l’accent sur un seul paramètre par exemple, la gestion de la recherche-développement, production et opérations, commercialisation, mise en point de produits et développement des structures ; c’est-à-dire l’accès à la performance.
PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPISE : MADO
En se référant sur le thème du mémoire qui s’intitule « stratégie d’innovation et performance de l’entreprise », on constate que le sujet de notre étude est très vague. Il nous est donc avéré nécessaire de bien choisir le champ d’application. Sur ce, nous avons choisi une entreprise malgache MADO, cette entreprise est une entreprise privée qui a comme activité l’embouteillage de l’eau de source de montagne. Ainsi des enquêtes ont été menées afin de pouvoir rédiger ce mémoire. Ci-après les activités et les objectifs ainsi que l’organigramme de la société MADO.
Activités et objectifs
La Société MADO S.A.R.L. est une Société à responsabilité limité constituée en 2003. Son capital s’élève à MGA 685 000 000. C’est une entreprise d’embouteillage d’eau de source de montagne. Comme toute entreprise, les objectifs primordiaux de la société MADO sont d’augmenter la part de marché pour garder sa place dans le domaine, de satisfaire et de fidéliser ses clients afin de créer une barrière aux concurrents, de conquérir de nouveaux clients pour augmenter ses chiffres d’affaires ainsi que de satisfaire les actionnaires et les personnels.
L’objet social de la société est la fabrication, la transformation, le conditionnement, de boissons hygiéniques et de produits alimentaires et toutes activités de produits agricoles, alimentaires, immobilière ou de commerce s’y rattachant, culture et ventes des produits agricoles. Entreprise d’embouteillage d’eau de source de montagne. Sa source se situe sur la montagne Iharanandriana dans le village de Morarano à 38 km au sud d’Antananarivo, la route vers Antsirabe. Les analyses physico-chimiques ont été effectuées dans les laboratoires à Madagascar et en Suisse. Les analyses bactériologiques confirment l’excellente protection de la source.Sainto s’infiltre dans la zone de montagne protégée Iharanandriana. Son voyage dans les profondeurs de la montagne par le biais de filtres naturels du quartzite lui donne la pureté, de légèreté et de fraîcheurs exceptionnelles particulièrement recommandée pour la préparation des biberons.
CADRE THEORIQUE DU THEME
Il est impérieux au chercheur de définir les principaux concepts qui seront utilisés au cours de l’étude. Cette précision s’avère d’une grande importance car certains vocabulaires peuvent être entendus avec plusieurs sens. Le cadre conceptuel a donc pour objectif de préciser l’appréhension exacte de chaque concept énoncé et utilisé par le chercheur. Comme notre étude porte sur « la stratégie d’innovation et la performance de l’entreprise » nous avons retenus les trois principaux concepts suivants :
L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché. Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale comme de son département de recherche et développement.
La stratégie est selon Michael Porter : « la réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».
La performance est un exploit, un résultat ou une réussite remarquable obtenue dans un domaine particulier, par une personne, ou une entité par exemple. Une entreprise ou un salarié est dit performant s’il est efficace, en atteignant tous ses objectifs, et efficient, en fonctionnant avec les moyens adéquats, aux moindres coûts.
Stratégie d’innovation
Diverse stratégies sont adoptées par une société dans le cas où l’environnement est en perpétuel changement. Dans notre cas, nous avons adopté la stratégie d’innovation qui est l’innovation des produits. Comment se déroule donc cette démarche vers la décision d’une stratégie ?
a. Décider d’une stratégie
Lorsque les stratégies de repositionnement, de modernisation d’anciens articles de la gamme et la stratégie d’extension de la gamme n’ont pas permis d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise et ne garantissent plus son développement et sa survie, compte tenu de l’évolution de la demande et de la concurrence, le responsable marketing se doit songer à lancer un produit qui sera à l’origine d’un nouveau marché. Ainsi, avant de se lancer dans une stratégie d’innovation longue, coûteuse et risquée, l’entreprise a tout intérêt à étudier les autres stratégies d’accès à l’innovation. Que sont : les accords de coopération avec d’autres entreprises (alliances, partenariats), la croissance externe par acquisition ou prise de participation dans des entreprises ayant des projets de produits ou un département de recherche -développement performant, la sous-traitance de la recherche à des organismes de recherche privées ou public, l’achat de brevet, la fabrication sous licence ou sous contrat de franchises.
b. Pourquoi et comment innover ?
Le succès d’une innovation ne dépend pas seulement de la performance technologique d’une entreprise. L’ensemble de ses ressources (humaines, techniques, financières, …) sont en effet des facteurs clé de la réussite d’un projet innovant. C’est la manière dont une entreprise va gérer sa capacité à innover qui va la rendre innovante ! Par définition, l’innovation se fonde sur une idée originale. On ne peut en effet pas innover sans idées nouvelles. Mais l’innovation réside principalement dans la capacité à transformer ces idées en succès commerciaux. Pour cela, il existe des méthodes et techniques de travail qui aident les entreprises dans toutes les étapes des processus d’innovation en particulier générer des idées, transformer ces idées en produits ou services, bien vendre les produits ou services innovants, améliorer continuellement l’organisation et les procédés de fabrication de l’entreprise, pérenniser l’entreprise. Au début il faut identifier le « capital innovation » de l’entreprise. Il ne provient pas seulement des techniques maîtrisées par l’entreprise mais englobe aussi d’autres facteurs. Tous les pôles d’activités de l’entreprise sont concernés par les projets d’innovation.
Le processus d’innovation de produit
En marketing, l’innovation de produit correspond à la mise au point d’un produit nouveau ou à l’incorporation d’une nouveauté dans un produit existant. L’innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, de fidéliser les siens et de rendre «obsolètes » les produits de ses concurrents. Mais elle va également permettre de faire grandir l’image de la marque et la capacité de l’entreprise à innover. Les points de vue divergent quant à la nécessité et à l’efficacité d’un processus d’innovation produit : les opposants défendent que l’innovation, « la vraie », ne se laisse pas domestiquer et que tout repose sur la sérendipité, ce qui est particulièrement vrai dans le domaine de la chimie et les défenseurs, au contraire, soutiennent que, malgré le rôle important de la sérendipité et du hasard des « bonnes idées », il est possible de favoriser l’aboutissement des bonnes idées pour en faire une offre(commerciale ou non).
Parmi les défenseurs des processus d’innovation produit, de nombreux processus différents ont été proposés, — linéaires, bouclés, à plusieurs branches, etc. — mais la majorité commence par les idées et leur raffinement et finit par le lancement d’une offre et son suivi. De nombreuses appellations et représentations existent : pipeline de l’innovation (innovation pipeline), innovation funnel (rarement traduit par « entonnoir » de l’innovation), etc.
Par exemple, voici un tel processus d’innovation produit :
Idées :Production et sélection d’idées ; Concept : Étude du potentiel, la définition de marchés cibles et le choix des projets ; Faisabilité du projet : Création de l’équipe, conception technique, brief marketing à destination de la R&D, la validation financière et étude marketing du produit, essais sur le nouveau produit ; Industrialisation : Essai sur les lignes, effectuer la phase d’industrialisation et la finalisation ; Lancement : Pendant la phase de lancement il faut effectuer la présentation de produit, l’étude de marché, et la force de vente le produit ; Contrôle Pendant chaque étape du processus, il est nécessaire d’effectuer l’analyse : « Est-ce que nous voulons aller plus loin ou pas » (go/no go) ?
Les techniques pratiques de l’innovation de produit peuvent être déployées selon 3 niveaux. Relever les défis de l’innovation dans la vision globale de l’entreprise : organisation, R&D, marketing ; Faire surgir et déployer des idées créatrices de valeur : open innovation, utilisateurs et scénarii d’usages, outils, team-working; Mettre en œuvre l’innovation à tous les stades de la conception : éco-innovation, création de valeur, systèmes complexes, etc.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION I : MATERIELS UTILISES
1.1 : Présentation général de l’entreprise : MADO
1.1.1 Activités et objectifs
1.1.2 Organigramme de la société MADO
1.2 : Cadre théorique du thème
1.2.1. Stratégie d’innovation
a. Décider d’une stratégie
b. Pourquoi et comment innover
1.2.3 La performance de l’entreprise
SECTION II : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE
2-1 – Planification de la descente sur terrain
2 -2 –La phase de collecte des données
2 – 2 – 1 – L’enquête proprement dite
2 – 2 – 2 – La méthode d’échantillonnage
2 – 2 – 3 – Les méthodes d’enquête
2 .3 Outils d’analyses
2.3.1 Le diagnostic SWOT
a)Utilisation
b) Avantages et limites
2.3.2 L’environnement PESTEL
2.4 Méthode statistique
SECTION III : MODELISATION THEORIQUE
3– 1 – Formulation des hypothèses
3– 2 – Traduction des hypothèses en variables
3 – 3 –L’esquisse de la modélisation théorique
Les limites de l’étude
Le Chronogramme
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION I : RESULTATS OBTENUS A PARTIR DU QUESTIONNAIRE
1.1 Résultat concernant la performance à long terme de l’entreprise
1.2 Résultat concernant l’innovation des produits
1.3 Résultat sur la motivation et la formation du personnel
SECTION II : RELATION ENTRE LES VARIABLES EXPLICATIVES ET LA VARIABLE A EXPLIQUER
2.1 Le rapport innovation des produits-performance à long terme de l’entreprise
2.2 Le rapport motivation et formation du personnel-performance à long terme de l’entreprise
SECTION III : DETERMINATION DES CORRELATIONS
3.1 Corrélation entre innovation des produits et la performance à long terme de l’entreprise
3.2 Corrélation entre motivation et formation du personnel et la performance à long terme de l’entreprise
SECTION IV : PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
4.1 Les formes de vente de la société MADO
4.2 Les moyens de communication
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION I : DIS CUSSIONS DES RESULTATS
1.1 Analyse des résultats issus des questionnaires
1.1.1 Discussion à propos de la performance à long terme de l’entreprise
1.1.2 Discussion à propos de l’innovation de produit
1.1.3 Discussion concernant la motivation et la formation du personnel
1.2 Analyse des résultats concernant la relation entre les variables explicatives et la variable à expliquer
1.2.1 Discussions concernant le rapport de l’innovation de produit-performance à long terme de l’entreprise
1.2.2 Discussions concernant la motivation et la formation du personnelperformance à long terme de l’entreprise
1.3 Diagnostic SWOT de la société MADO
1.3.1 Les forces de MADO
1.3.1.1 Les formes de vente de la société MADO
1.3.1.2 Les activités commerciales de MADO
1.3.2 Les faiblesses de MADO
1.3.3 Les opportunités de la société
1.3.4 Les menaces de la société
SECTION II : VALIDATION DES HYPOTHESES ET RECOMMANDATIONS GENERALES
2. 1 Validation des hypothèses
2.1.1 Hypothèse n°1 : l’innovation de produit a un impact significatif sur la performance
2.1.2 Hypothèse n°2 : La motivation et la formation du personnel influence la performance de l’entreprise
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Distribution
2.2.2 Emballages, prix et promotion
CONCLUSION GENERALE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE
