Stratégie des RH et performance sociale

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Stratégie des ressources humaines et performance sociale

Pour mieux comprendre notre thème, il nous est indispensable de définir chaque terme jugé important qui le compose.

Stratégie des ressources humaines

Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen d’accroître leur compétitivité. Le premier pas d’une stratégie des ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l’entreprise et de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée.
Pour établir des prévisions en matière des ressourc humaines, il ne s’agit pas de mettre en œuvre un ensemble de techniques plus ou m oins sophistiquées, mais plutôt d’aider des responsables à esquisser de nouvelles direction s.
En résumé, voici deux définitions de ce qu’on entend par stratégie des ressources humaines :
– « La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l’activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d’avoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent s’étaler sur plus d’une année. »
– « C’est l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout enassurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs. »6

Performance sociale

Depuis quelques années, le vécu des salariés en entreprise fait l’objet d’un intérêt croissant, qu’il s’agisse de santé psychologique au travail, de l’exposition aux risques psychosociaux, ou de toutes autres dénominations renvoyant à la même thématique : le bien-être des salariés au travail, présenté à raison comme un enjeu de santé publique.

Origine du terme et définition

De nombreux termes sont employés par les différentes disciplines s’intéressant au vécu des individus au travail : implication, engagement, climat social, risques psychosociaux, satisfaction, bien-être, qualité de vie, etc. Le problème consiste à trouver un terme générique, qui puisse recouvrir l’ensemble de ces composantes du vécu du travail, et qui ne soit pas encore conceptuellement défini et scientifiquementutilisé.
Les travaux de recherche définissent depuis plusieurs années que bien-être au travail est synonyme d’efficacité de l’entreprise : des salariés satisfaits de leur travail et de leur entreprise sont également des salariés performants. Ce lien donne sens au terme de « performance sociale » pour qualifier l’impact du vécu des salariés au travail, terme par ailleurs déjà utilisé dans le monde du travail pourqualifier ces thématiques, bien qu’il ne soit pas toujours consensuel. On choisira donc la « performance sociale » pour qualifier l’ensemble des indicateurs susceptibles d’évaluer le vécu des individus au travail, tant dans ses dimensions positives (bien-être, satisfactions,etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être, risque, stress, etc.). Ce terme renvoieaussi bien à des composantes individuelles que collectives, psychologiques que sociales, dans le contexte spécifique de leur organisation.
« La performance sociale peut être définie comme larésultante-positive ou négative des interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci. »7
Ainsi, c’est par cette définition que nous terminons la deuxième section et à présent passons à la troisième section : notions théoriques.

Théorie bi-factorielle d’HERZBERG

D’après HERZBERG : « il existe ce qu’on appelle facteur d’hygiène ou insatisfaction et des facteurs de motivation ou de satisfaction. »8
Les facteurs d’insatisfactions ou d’hygiènes relèvent de la politique du personnel, du style de supervision ou de direction, des relations interpersonnelles, des conditions de travail, du salaire. Les facteurs de motivation ou de satisfaction font trait à la réalisation de soi, à la reconnaissance, à l’intérêt du travail, à la responsabilité, aux possibilités de promotion ou de développement.
D’après HERZBERG, les facteurs d’insatisfactions exigent une attention particulière de la part des managers avant de procéder à toute intervention au facteur niveau des facteurs de motivation ou de satisfaction.
Pour terminer cette partie, il est à noter que l’e xécution de ce livre n’est pas du tout facile. Notre travail a nécessité de différents outils pour sa réalisation et que sans ces outils il nous était impossible de finir ce dit travail. Cela, en partant de la visite jusqu’à l’achèvement du livre.
Tout d’abord, durant la visite, nous avions enregistré les explications du guide à partir d’un dictaphone afin d’éviter le risque en manque de données. Nous avons aussi utilisé un appareil photo pour prendre en photo les logos, les machines industrielles de l’entreprise, les matières utilisées, les produits et tant d’autres choses pour plus d’informations. Ensuite, pour la collecte des informations sur internet car seule la visite ne nous aurait jamais satisfait en termes d’informations, on s’est servit d’un ordinat eur et on a aussi consulté dans des cybers les données qu’on n’a pas pu avoir au sein de l’entreprise. On a utilisé par ci par là des flashs et des CD-ROM pour les enregistrements de données recueillies sur internet. En plus de cela, le partage d’informations entre collègues nous a beaucoup aidés. Enfin, ce qui nous était plus utile est un bloc notes servant à prendre note les informations lors de la visite.
Ainsi donc par cette section 3 intitulée notions théoriques que se termine le premier chapitre qui est les matériels. Dans ce premier chapitre, nous avons vu en première section la zone d’étude et ses caractéristiques ; puis en deuxième section, la stratégie des RH et la performance sociale ; et en troisième section, les notions théoriques. A présent, voyons les méthodes de collectes et le traitement de données ansd le chapitre 2.

METHODES DE LA RECHERCHE

La méthodologie est une dimension importante et délicate. Elle est importante car elle détermine la légitimité et la pertinence des résultats. Elle est délicate car il est essentiel de ne pas perturber l’objet de l’étude, soit l’ensemble de représentation d’opinions et d’attitudes qu’il convient d’enregistrer sans les motiver.
Notre recueil de données s’est porté sur trois types de collecte de données : par questionnaire, par entretien et par documentation. Nous avons choisi ces trois méthodes car nous avons constaté que tous les trois répondaient parfaitement bien à notre finalité recherchée.
Ce chapitre comprend trois sections. Nous allons exprimer dans la première section la collecte des données, dans la deuxième section saisie et traitement des données et dans la troisième et dernière section les limites et le chronogramme des activités menées.

Collecte des données

Pour l’élaboration de ce mémoire, de nombreuses méthodes ont été mobilisées afin de collecter les informations, non seulement au sein de l’entreprise visitée mais des informations externes ont été également reçues.

Choix de l’échantillon

Un échantillon est un prélèvement de la populationmère, c’est l’extrait de l’ensemble des personnes considérées. Il doit être représentatif de la totalité du sujet à examiner.
Lorsqu’on étudie un groupe, il est généralement impossible de recueillir les avis de tous les individus, d’étudier les opinions de la totalité de la population. Il faudra limiter l’étude à un échantillon de cette population. Pourchoisir la population qui doit entrer dans cet échantillon, plusieurs méthodes sont possibles. Mais pour réaliser notre mémoire, nous avons choisi la méthode du quota.
La méthode du quota est une technique d’échantillonage qui consiste à s’assurer de la représentativité d’un échantillon en lui affectantune structure identique de la population mère. La détermination de la taille de l’échantillon estimportante parce qu’elle assure la fiabilité des informations recueillies. En effet, plus la taille de l’échantillon est élevée plus le résultat est satisfaisant.

Corps du questionnaire

Le corps du questionnaire se divise en deux parties exposant chacune un thème différent :
– La première partie parle de l’amélioration de conditions de travail.
– La deuxième partie relate la stratégie de rémunération adoptée par l’entreprise.

Administration du questionnaire

Pour que nous puissions avoir les informations que nous avons besoin, nous avons enquêté le Responsable des Ressources Humaines et esd ouvriers de cette société face à face sur la base d’un questionnaire préalablement élaboré.
L’entretien avec le Responsable des Ressources Humaines s’est déroulé le mardi 04 Mars 2014 d’une durée de 2 heures, tandis que l’enquête auprès des ouvriers le jeudi 06 Mars 2014 par une visite d’entreprise qui a pris 3 heures 30 minutes de temps.

Entretien professionnel à partir d’un guide d’entre tien

« L’entretien est une interview entre deux personnes dans laquelle un individu A déploie toute une stratégie orale pour extraire d’un individu B l’information qu’il détient. ».
Nous avons eu l’occasion de s’entretenir directemen t avec le responsable des ressources humaines à l’aide d’un guide d’entretien composé uniquement de questions ouvertes. Par la suite, des informations sur les conditions de travail et sur la stratégie de rémunération appliquées par la société ont été eilliesrecu.
En un mot, l’entretien professionnel nous est vraiment utile car il nous a permis d’avoir des informations précises concernant notre thème.

RESULTATS DE L’ENQUETE PROFESSIONNELLE A PARTIR D’UN GUIDE D’ENTRETIEN

Cette enquête nous a permis de s’entretenir directement avec le responsable des ressources humaines de la SOMACOU. Cet entretien est basé sur l’amélioration des conditions de travail et la stratégie de rémunération de la société. Après avoir dicté la définition de ce qu’est « la condition de travail », le Responsable des RH nous a cité les différentes conditions de travail adoptées par la ociétés comme l’adhésion à l’OSTIE et à la CNaPS de tous les salariés, la sécurité durant l’exécution de travail. Ensuite, elle nous a affirmé qu’il y avait eu une amélioration parmi cesconditions de travail à citer l’OSTIE sur place, travail 8 heures par jour avec une pause 15 minutes et on offre un casse-croute pendant cette pause. Cette amélioration a un impact sur la performance de ses salariés. Par exemple la production a augmenté, l’assiduité s’est accrue, le travail s’est amélioré. Mais cette amélioration engendre aussi des effets négatifs notamment l’augmentation des charges financières.
Concernant la stratégie de rémunération, elle nousa dit que la détermination de la rémunération dépend du poste occupé par l’employéPour. motiver ses salariés, la société accorde diverses primes à ceux qui travaillent bien et atteignent l’objectif fixé par la société. Cette méthode de prime a permis à la société d’améliorer la performance de ses salariés car ils travaillent bien et en plus cela les motive à augme nter leur rendement pour avoir plus de primes. Mais cette méthode a aussi un impact négatif : cela crée des confusions entre les employés car la prime est individuelle.
Ainsi donc que se termine la deuxième partie qui s’est divisée en trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous avons vu les résultats del’étude sur l’amélioration des conditions de travail des salariés de SOMACOU. Ensuite, le secondchapitre nous a fait savoir les résultats sur la stratégie de rémunération adoptée par la société. Et pour clôturer cette deuxième partie, nous avons parlé du résultat de l’entretien direct avec le Responsable des RH de la SOMACOU qui nous a permis de savoir ses conditions de travail et sa stratégie de rémunération.

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Dans cette troisième et dernière partie, nous allons apporter les observations et les interprétations utiles suite aux résultats présentéci-précédemment donnant lieu à des solutions aux problèmes posés ultérieurement ainsique des suggestions pouvant améliorer la situation.
Elle est composée de deux chapitres : un chapitre portant sur les discussions et un autre sur les recommandations. Le chapitre « Discussions » met en exergue l’interprétation et l’analyse des résultats obtenus en les reliant à nos hypothèses de départ, la prise de position ainsi que l’apport personnel.
Le chapitre « Recommandations » propose les solutions et les suggestions pouvant mener à bien l’amélioration de la performance sociale de la SOMACOU.

Analyse des résultats issus du questionnaire

Cette section présente deux sous sections : la première sous section montrera l’analyse des résultats sur l’amélioration des conditions detravail et la seconde sous section évoquera l’analyse des résultats sur la stratégie de rémunération.

Analyse des résultats sur l’amélioration des condionst de travail

La condition de travail peut être définie comme l’ensemble des éléments ; sans ces éléments, le travail ne peut être exécuté c’est-ireà-d : environnement du travail, motivation dans l’exécution de travail, sécurité, santé, propreté, organisation,… Ainsi, nous allons essayer de prendre un à un les différents élémentsqui composent la condition de travail de la SOMACOU.
D’un point de vue général, la condition de l’exécution de travail des salariés n’est pas tout à fait satisfaisante car certaines tâches obli gent encore les travailleurs d’effectuer des efforts physiques importants. Le tableau n°3 fait p reuve de cette affirmation. En effet, 12 salariés parmi 30 sont obligés de rester longtempsdebout, de porter ou déplacer des charges lourdes ; 8 sont imposés à effectuer d’autres efforts physiques importants ; 7 restent longtemps dans une autre posture pénible ou fatigante à la longue et 1 supporte des secousses ou vibrations durant l’exécution de leur travail.
Le tableau n°4 et n°5 nous évoque les résultats sur l’environnement du travail au sein de la société étudiée. D’après le tableau n°4, la ajoritém des travailleurs assument leur tâche dans de la chaleur c’est-à-dire 83,3% des salariés. A part la chaleur, 53,3% c’est-à-dire 16 employés sur 30 travaillent dans un environnement sale, 26,7% respirent une odeur désagréable, 10% dans l’humidité et seulement 36,7%travaillent dans des endroits aérés.
Dans le tableau n°5, on peut voir que 21 salariés travaillent dans un environnement plein de poussières ; 15 risquent des blessures sur machine ; 13 risquent d’autres accidents graves ; 6 risquent d’être électrocutés ; 4 respirent des toxiques ; 2 respirent des fumées et risquent d’être brûlés et 2 risque de faire une chute grave.
D’après ces tableaux, l’environnement dans lequel les employés effectuent leur travail nécessite encore une révision. A titre de remarque,les réponses sont multiples dans ces deux tableaux. Chaque employé travaille 8 heures par jour et ne travaille pas le dimanche sauf en cas de travail très important (tableau n°6). Mais il existe des salariés qui travaillent le samedi et la nuit comme nous montre les tableaux n°7 et n°8. D’a près le tableau n°7, 4 employés sur 30 travaillent toujours le samedi et 12 parfois. Tandis que dans le tableau n°8, 1 sur 30 travaillent toujours la nuit, 7 travaillent parfois contre 22 qui ne travaillent jamais la nuit.
Compte tenu de ces différents horaires de travail,25 employés parmi les 30 affirment être satisfaits de leur horaire de travail comme nous exprime le schéma n°3.
Le tableau n°9 nous expose que 17 salariés parmi 30 ont des objectifs chiffrés précis qu’ils devront atteindre. Il est à préciser que ces 17 employés travaillent tous dans l’usine production.
Nous pouvons aussi constater que la société prend en main l’évaluation des compétences de ses salariés. Comme nous fait savoirle tableau n°10 : 9 sur 30 employés affirment que cette évaluation existe et se fait une fois par mois. En effet, chaque employé doit faire l’objet d’une évaluation chaque mois. Et cette évaluation se porte sur des critères précis et mesurables.
Sur le côté hygiène et sécurité, la société est mbre à l’OSTIE et à la CNaPS. De plus, elle offre une formation sur la sécurité dansla société au moins une fois par an à ses employés. Mais ce n’est pas la totalité des employés qui en reçoivent. Seuls les 67,7% c’est-à-dire 20 sur 30 bénéficient de cette formation commenous explique le tableau n°11. En outre, la société attribue une indemnité de logement et detransport à tous les employés sans exception.

Table des matières

Partie 1: Matériels et Méthodes
Chapitre I : Matériels
Section 1 : Zone d’étude et ses caractéristiques
1-1 Population étudiée et zone d’étude
1-2 Caractéristiques de la société
1-2-1 Historique
1-2-2 Objectif
1-2-3 Activités
1-2-4 Organigramme de la société
Section 2 : Stratégie des RH et performance sociale
2-1 Stratégie des RH
2-2 Performance sociale
2-2-1 Origine du terme et définition
Section 3 : Notions théoriques
3-1 Motivation au travail
3-1-1 Théorie des besoins de Maslow
3-1-2 Théorie bi factorielle d’HERZBERG
Chapitre II : Méthodes de la recherche
Section 1 : Collecte de données
1-1 Choix de l’échantillon
1-2 Enquête sur terrain à partir d’un questionnaire
1-2-1 Rédaction du questionnaire
1-2-2 Organisation du questionnaire
1-2-2-1 Corps du questionnaire
1-2-2-2 Administration du questionnaire
1-3 Entretien professionnel à partir d’un guide d’entretien
1-4Observation
1-5Documentation
Section 2 : Saisie et traitement des données
Section 3 : Limites de l’étude et chronogramme des activités
3-1 Limites de l’étude
3-2 Chronogramme des activités
Partie 2 : Résultats
Chapitre I : Résultats de l’étude sur l’amélioration des conditions de travail des salariés de SOMACOU
Chapitre II : Résultats de l’étude sur la stratégie de rémunération
Chapitre III : Résultats de l’enquête professionnel à partir d’un guide d’entretien
Partie 3 : Discussions et Recommandations
Chapitre I : Discussions
Section 1 : Analyse des résultats issus du questionnaire
1-1Analyse des résultats sur l’amélioration des conditions de travail
1-2Analyse des résultats sur la stratégie de rémunération
Section 2 : Analyse FFOM
2-1 Forces
2-2 Faiblesses
2-3 Opportunités
2-4 Menaces
Chapitre II : Validations des hypothèses et recommandations générales
Section 1 : Validations des hypothèses
1-1 L’amélioration des conditions de travail des salariés actuels contribue à la performance sociale
1-2Une bonne stratégie de rémunération au sein d’une entreprise amène à la performance sociale
Section 2 : Recommandations générales
CONCLUSION
Références bibliographique

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