Soutenance mémoire
Les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent rencontrent une très forte concurrence. L’environnement, qui se définit comme le lieu où s’élaborent des décisions essentielles et contraignantes pour le devenir de l’organisation.
La ressemblance de la matérialisation des orientations de politique générale ainsi que les objectifs définis clairement dans le cadre de la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre conduisent inévitablement à laconcurrence. De ce fait, l’entreprise doit décrire sa position concurrentielle, son endurance (au sens gestionnaire de ce mot), et sa capacité à devancer ses concurrents qui peuvent être nombreux. La comparaison en terme de taille y est de mise ; aussi bien au niveau de la part de marché que dans le domaine de la stratégie. Les clients achètent dans des entreprises différentes et leur choix est fixé d’une manière minutieuse.
Ces contextes obligent les entreprises de toutes sortes à être compétitives dans le cadre de l’exercice de leurs activités. L’élaboration d’une stratégie concurrentielle est l’un des éléments nécessaires dans ce contexte. Il s’agit même d’une démarche incontournable à la prise de décision face aux menaces et aux opportunités qui pourraient se présenter. En effet, si l’entreprise ne prend pas en considération la concurrence, elle ne va pas assurer sa pérennité. (Quant aux opportunités, elles permettent de mettre à jour la qualité du produit en fonction des nouveaux besoins des clients). Aussi, cette situation conduit-elle à l’adoption d’objectifs et de visions à court et à long terme, qui traduisent lapérennisation. Par ailleurs, de la stratégie dépend la politique. La stratégie, en elle-même, détermine les actes qui permettent d’atteindre le but qui a été préalablement définit et la politique de l’entreprise est à déterminer en fonction de l’augmentation des profits. Ce qui constitue l’un des objets de la présenteétude.
La notion de stratégie d’entreprise
Selon GODET M. La stratégie est «la conjugaison de la pensée et de l’action, la promotion de l’intelligence dans le domaine de l’action. La guerre, c’est la pensée dans le fait ».C’est cette situation d’interface qui lui confère son caractère complexe. Par cette situation d’interface qu’est la stratégie d’entreprise, elle a puisé ces sources dans la stratégie militaire.
La stratégie d’entreprise à la lumière de la stratégie militaire
La notion de stratégie fait partie du vocabulaire militaire et les grands stratèges sont connus dans l’opinion publique comme des meneurs d’armées. S’il n’entre évidemment pas dans notre propos de dresser une liste de généraux ou de chefs d’Etat, il n’en demeure pas moins quelles stratèges d’entreprise se réfèrent volontiers à deux théoriciens de la stratégie militaire à savoir le prussien CLAUSEWITZ K. et le chinois SUN TSU. Selon CLAUSEWITZ K. la guerre est d’essence politique et elle engage donc la nation toute entière. Ses travaux visent ainsi à donner une idée rationnelle de la guerre totale.
Il développe, ainsi, un véritable calcul stratégique rationnelle pour connaître les forces et les faiblesses de son armée et celles de son adversaire, se réserver l’avantage de choisir le moment et les moyens du combat, afin de déterminer précisément les moyens qui conduisent au but stratégique. Nous concevons déjà que de tels principes imprègnent encore aujourd’hui une forme de pensée stratégique d’entreprise. Nous verrons par la suite que les facteurs de lieu et de moment relève même de problèmes très actuels.
Bien avant que CLAUSEWITZ K. et SUN TSU, philosophe du IVème siècle avant J.C, regroupe des notes dans un ouvrage L’Art de la guerre . Pour SUN TSU, la guerre implique beaucoup plus que le choc militaire. Il est amené à considérer alors que le facteur moral et intellectuel, ainsi que les circonstances de la guerre sont d’une importance supérieure à la seule puissance militaire. La notion du coût ne lui est pas étrangère et l’épuisement économique peutlimiter le combat. SUN TZU propose alors une « philosophie stratégique » selon laquelle la stratégie la plus habile, la plus efficace est celle qui permet de soumettre l’ennemi sans avoir à livrer bataille. Il a également compris très tôt le rôle capital de l’information. Nous comprenons alors l’actualité de ses idées dans l’analyse stratégique moderne.
Comme le concept de stratégie est d’origine et s’applique d’abord au domaine militaire pour désigner l’art de conduire les armées ou de commander en présence de l’ennemi . Cet art repose sur un certain nombre de principes de transportables en matière de gestion d’entreprise. En effet, cela consiste en gestion à « investir les hommes et capitaux là où la rentabilité est la plusélevée » et la rapidité d’action militaire qui doit permettre de surprendre et de paralyser l’adversaire correspond à la recherche de position de quasi-monopole susceptible de décourager tout effort de concurrence. Donc, si nous sortons du domaine militaire, nous pouvons dire que la stratégie est un ensemble d’actions coordonnées ou de manœuvres pour atteindre un objectif . Les premiers à avoir parlé de stratégie en matière de gestion furent semble-t-il, Von NEUMANN et MORGENSPERN, avec la théorie de jeux.
Depuis les définitions de la stratégie d’entreprise ont proliféré sans qu’une formulation ne fasse vraiment l’unanimité. Prenons par exemple CHANDLER qui a défini la stratégie comme : « la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ». C’est une conception large au sens où elle inclut le choix des fins et celui desmoyens. Il est futile donc d’essayer d’arrêter une définition unique de la stratégie (en matière de gestion) ou universelle, en effet, il est avantageux de disposer des points de vue multiples car ils sont complémentaires sur une réalité complexe, et toujours en perpétuelle mutation. D’ailleurs MORIN P. in MARTINET A.C. ; stratégie évoque que « cela ne saurait surprendre, notre monde organisé étant un archipel de système dans l’océan du désordre. » La stratégie est donc de nature complexe parce qu’elle met en jeu des systèmes.
La stratégie d’entreprise est également une praxéologie, c’est-à-dire une théorie de l’action exigeant le traitement de la décision. Elle doit pour être pleinement une praxéologie, générer le dynamisme sans lequel l’action n’est pas entreprise gérer l’incertitude due à la mouvance des situations dans lesquelles se situe l’action, et favoriser la flexibilité pour permettre à l’action de se réaliser dans un univers mouvant. Les caractéristiques de la stratégie d’entreprise sont schématisées dans l’annexe (Figure1). Pour accepter cette complexité, une stratégie d’entreprise doit logiquement visée à replacer toute décision dans le cadre de la globalité du système en la traitant non en soi mais à la lumière de réaction avec les autres parties du système. C’est l’ensemble des attitudes théoriques exposées plus haut : dynamisme, gestion de l’incertitude, flexibilité qui rendra possibles d’une manière concrète :
– L’épanouissement de la vision prospective : le dynamisme face à l’incertitude, ne peut se reposer sur des vérités définitives (vérités théoriques ou idéologiques, vérités concrètes ou procédés à la mode). Ildoit donc projeter la réflexion vers un devenir à découvrir qui constitue ladémarche même de la prospective :
– La capacité de s’adapter : les deux obstacles à l’adaptabilité sont en effet la certitude (qui bloque la réflexion) et la rigidité (qui bloque les structures) ;
– La réactivité : le dynamisme moteur peut mettre en œuvre la flexibilité de l’appareil pour faire face aux aléas d’une situation mouvante. La stratégie doit donc dépasser la belle formule du poète CHAR R « Agir en primitif, raisonner en stratège », en se fixant volontairement comme objectif de réaliser les conditions rendant possible ce désir d’agir en primitif. A cet effet, elles présentent diverses dimensions fondamentales.
Les dimensions fondamentales de la stratégie
La stratégie possède de multiples connotations. MINTZBERG en distingue cinq
– plan ou programme d’action consciemment défini
– manœuvre ou stratagème
– ensemble de comportements cohérents dans le temps
– position ou localisation d’une organisation dans son environnement
– perspective ou façon de percevoir et considérer le monde.
Les deux dimensions fondamentales de la stratégie sont :
• La stratégie comme positionnement ;
• La stratégie comme perspective
La stratégie comme positionnement s’explique par les typologies ont été proposées dont le point commun est de qualifier stratégiques ce qui correspond à la définition du cadre de fonctionnement de l’entreprise aux options fondamentales quant à son insertion optimum dans le milieu économique ou en d’autres termes son positionnement. ANSOFF H est l’un des premiers à avoir développé une conception qui a fait véritablement école. Il précise qu’il existe une interdépendance et une complémentarité entre les différentes décisions d’exploitation (décisions opérationnelles, décisions stratégiques, décisions administratives) et « positionnement externe » de l’entreprise en termes de couples produit marché. A leur tour, MILES ET SNOW avancent une conception plus large de la stratégie en une typologie de décisions qui soutient que l’adaptation efficace de l’entreprise à son contexte dépend de la capacité des dirigeants à traiter les problèmes. Ils ont même soutenu que les ajustements les plus rapides et les plus efficaces sont souvent ceux qui ont été précédés de changement administratifs appropriés.
Donc, la stratégie en tant que positionnement externe correspond à des choix de domaines d’activités et est inséparable de la configuration organisationnelle interne faite de structure, de processus de gestion et de potentiels ou des capacités. Cette configuration organisationnelle est très importante car elle constitue à la fois un outil de mise en œuvre de la stratégie présente et un cadre de vocation des stratégies futures et que donc, sans elle, la stratégie n’est qu’une intention, et par elle, l’adaptation stratégique est largement prédéterminée. La stratégie peut être considérée comme perspective si nous faisons référence aux différentes définitions de la stratégie d’entreprise, nous trouvons qu’il y a des différences entre elles. Mais si nous analysons ces définitions plus en profondeur, nous pouvons constater qu’il existe quand même un thème qui leur est largement commun. Cela consiste à considérer la stratégie comme la logique sous-jacente des interactions entreprise /environnement et du déploiement de ressources ou encore comme une perspective un ensemble intégré d’idée à travers lequel les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux dedécisions. D’après MINTZBERG , vu sous cet angle-là, la stratégie doit remplir de multiples fonctions symboliques. Dans le sens qu’elle contribue tout d’abord à indiquer le chemin, la direction à suivre, à canaliser les efforts des participants et à promouvoir la coordination de leurs actions. SENEQUE a déjà même fait remarquer qu’il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il veut aller. Effectivement, sans stratégie, il n’y a pas véritablement de possibilité d’action collective, car la stratégie sert aussi à donner un sens à l’entreprise pour ses membres comme pour les acteurs extérieurs.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: LE CONTEXTE THEORIE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I: THEORIE DE LA STRATEGIE
Section 1: La notion de strategie d’Entreprise
Section 2 : Typologie strategique comportementale
CHAPITRE II : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE
Section 1 : Notion de performance
Section 2 : Differents type de la performance
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE III : DEMARCHE DE L’ETUDE
Section1 : Methodologie de la recherche
CHAPITRE IV : RESULTATS DE LA RECHERCHE
Section 1 : Verification des hypotheses
Section 2 : Discussion et recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
RESUME ANALYTIQUE
