Soutenance mémoire
LA CREATION D’ENTREPRISE A MADAGASCAR
Comme de nombreux pays à travers le monde, Madagascar favorise la création d’entreprise pour soutenir le développement de l’économie nationale. Des mesures ont été prises par le gouvernement actuel pour faciliter et accélérer la création d’entreprise, et inciter les investisseurs à s’installer au pays :
– Elargissement du domaine d’activité admissible en statut franc : conception et développement des logiciels, télémarketing et télécommunications, banque offshore.
– Nouvelles mesures autorisant l’accès des étrangers à la propriété foncière.
– La détaxation des tarifs douaniers et fiscaux sur les importations des biens d’équipements, de matériels roulants utilitaires et certains intrants et marchandises.
– La mise en place de l’initiative 3P (Partenariat Public Privé).
– La mise en place du Guichet Unique pour les Investissements et le Développement des Entreprises (GUIDE) pour simplifier les procédures administratives de création de société et d’investissement. Cette entité sera remplacée par EDBM (Economic Development Board of Madagascar) rattaché directement à la Présidence de la République. Elle regroupe plusieurs entités, entre autres l’ancienne GUIDE et une partie de l’activité de l’INSTAT (Institut National de la Statistique).
– Définition des 3 PIC (Pôles Intégrés de Croissance) pour Nosy Be, Antananarivo et Taolagnaro en vue de créer une croissance harmonieuse.
Cette nouvelle politique démontre la volonté de l’Etat malgache et de la plus haute instance de la république, à développer au maximum la création d’entreprise. Cependant, nous notons une action orientée vers l’attrait des investisseurs étrangers. D’autres initiatives sont venues renforcer les actions menées par l’Etat malgache. Les institutions financières ont suivi la politique de l’Administration. Le soutien des banques primaires envers les entreprises privées a connu une nette augmentation entre 2004 et 2005.
Les indicateurs sociaux
Au-delà des considérations juridiques, l’entreprise doit d’abord être regardée comme un groupe d’hommes travaillant ensemble. Dès lors, il est naturel de s’interroger, pour la santé de l’entreprise, des problèmes sociaux, de l’effritement de la cohésion de l’équipe dirigeante et /ou du détenteur de capital, des incertitudes sur l’avenir de l’entreprise. Les problèmes sociaux sont la conséquence, le plus souvent, de désaccords persistants sur la politique salariale de l’entreprise, de fermetures de sites, de licenciements collectifs, … Ces problèmes se traduisent par une dégradation du climat social et de la motivation du personnel Une étude a montré que, l’une des premières causes de défaillance des petites et moyennes entreprises est l’opposition entre deux groupes d’actionnaires ou désaccord persistant entre deux cogérants ou associés.
Niveau ou source de conflits
Il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit à l’intérieur des organisations :
♦ Le conflit intra-individuel : Cela signifie un conflit d’un individu avec lui même. Cela se manifeste lorsqu’un individu doit choisir entre 2 alternatives incompatibles. Dans ce cas, la personne est perturbée dans ses choix.
♦ Le conflit interpersonnel : Celui ci apparaît lorsque 2 individus sont en désaccords concernant des objectifs à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter.
♦ Les conflits de groupe : Ces types de conflits peuvent être à l’intérieur d’un groupe ou entre 2 groupes. Dans ce cas il s’agit de mésentente entre plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre 2 individus. Il peut s’agir de l’implantation de solutions provoquant des prises de positions opposées.
♦ Le conflit intergroupe : Sa caractéristique est qu’il se manifeste entre 2 groupes qui s’opposent sur la structure ou l’organisation sociale, économique ou sur des choix politiques. Le conflit au sein de T&H Project a eu des incidences sur la structure et l’organisation de l’entreprise. Aussi, avons nous effectué un diagnostic organisationnel de la société.
Les rôles et les tâches
Le rôle et les tâches de chacun des membres de l’équipe T&H Project ont été clairement définis avant même la constitution de la société. Les expériences personnelles et professionnelles dans le métier de la communication ont facilité la coordination des activités et pour surpasser les difficultés. Le rôle et les responsabilités de l’équipe doivent évoluer avec le développement de l’entreprise. Le rôle et les responsabilités n’ont fait l’objet d’aucune modification durant ces deux années d’exercice alors que l’entreprise, elle s’est développée à grande vitesse. Comme chacun se contentait d’assumer son rôle, d’autres paramètres et d’autres tâches ont été oubliés, délaissés, ce qui a entraîné automatiquement des incidences néfastes sur l’entre prise et le bon fonctionnement de l’équipe. Une remise en cause du rôle de chacun dans la société et une évaluation des compétences face aux responsabilités auraient permis de prévenir et d’atténuer la crise actuelle dans la société. Personne ne veut être responsable de l’échec du fonctionnement de l’équipe étant donné que les responsabilités restaient les mêmes depuis la création de la société.
Le centre opérationnel
Sur le plan organisationnel, l’infographie et le commercial se trouvent dans ce centre, leur tâche est directement liée à la production.
♦ Le premier assure la conception, la réalisation et le suivi des commandes conformément aux instructions de la clientèle et la gérance.
♦ Le commercial assure la partie vente mais également tous les travaux de soustraitance relatifs à chaque commande.
Le travail de conception et la confection sont le cœur de l’organisation de T&H, c’est la partie qui permet à l’entreprise de survivre. Compte tenu de la taille de l’entreprise, la gérance participe activement pour la bonne marche du centre opérationnel notamment dans les travaux de réflexion et de créativité. Deux associés se trouvent dans le centre opérationnel pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise mais surtout grâce à leurs expériences et compétences en la matière. Chacun d’entre eux gère des agents free lance. La communication et la connaissance de son partenaire sont très importantes pour le centre opérationnel dans l’activité de T&H Project. Les -associés se connaissent très bien et savent comment fonctionnent les uns et les autres, ce qui constituait une force importante. Cependant, la communication ne passait plus très bien entre eux, chacun travaillait de leur côté, une première faille dans le bon fonctionnement de la société. Mélanger amitié et travaille rendait la communication encore plus difficile. En effet, chacun essayait de ne pas froisser l’autre pour garder l’amitié. Or, les conséquences se répercutaient sur la vie de l’entreprise.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE LA SOCIETE T & H PROJECT
CHAPITRE I : L’ENTREPRENEURIAT A MADAGASCAR
I ‐1‐ LA CREATION D’ENTREPRISE A MADAGASCAR
I ‐2‐ L’ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES A MADAGASCAR
I ‐3‐ LA VIE D’UNE ENTREPRISE
I ‐ 4 ‐ LES PRINCIPAUX INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENT
4.1 – Les indicateurs sociaux
4.2 – Les indicateurs d’exploitations ou d’activités
4.3 – Les indicateurs de trésorerie difficile
CHAPITRE II : LA SOCIETE T& H PROJECT
II ‐ 1 : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE DE T&H PROJECT
II 1.1 – Les promoteurs de la société
II ‐ 2 : LA SITUATION ACTUELLE DE LA SOCIETE DE T& H PROJECT
II 2.1 – Sur le plan humain
II 2.2 – Problème organisationnel
II 2.3 – Problème financier
II 2.4 – Inexistence du plan de développement
CHAPITRE III : STRATEGIE DE REDRESSEMENT DE L’ENTREPRISE
III ‐ 1 : DEFINITION DU THEME
1.1- Concept de la stratégie
1.2- Redressement
III – 2 : CADRE THEORIQUE
2.-1 – Analyse du conflit
2.-2 – Diagnostic organisationnel
2.3 – Analyse financière
2.4 – Analyse de l’environnement externe
2.5 – Plan de redressement
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DE T&H PROJECT
CHAPITRE I : ANALYSE –DIAGNOSTIC INTERNE
I ‐ 1 : L’EQUIPE T& H PROJECT
1.-1 – Une équipe et un groupe de travail
1.-2 – Les critères et enjeux dans le fonctionnement d’une équipe
1.-3 – Type de conflit
1.-4 – Les effets des conflits
I ‐2 : ANALYSE ORGANISATIONNELLE
2.1 – Analyse organisationnelle à partir des cinq éléments de base d’une organisation
2.-2 – Analyse sur la base de la chaîne de valeur (Michael Porter)
I ‐3 ‐ ANALYSE FINANCIERE
3.-1 Définition
3.-2 – L’activité et la rentabilité de l’entreprise
CHAPITRE II ‐ ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
II ‐ 1 : L’ENVIRONNEMENT POLITICO‐ECONOMIQUE DE MADAGASCAR
1.- 1 – Les indicateurs macro-économiques
1.- 2 – Au plan sectoriel
II ‐ 2‐ L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
CHAPITRE III ‐ ANALYSE DU SECTEUR D’ACTIVITE DE T&H PROJECT
III ‐ 1 ‐ SEGMENTATION STRATEGIQUE
1.1 – Définition
1. 2 – Les DAS de T&H Project
III ‐ 2 : EVALUATION DU SECTEUR TEXTILE
2.1 – Taux de croissance
2.2 – Stabilité technologique
III ‐ 3 ‐ ANALYSE CONCURRENTIELLE
3.1 – Les nouveaux entrants
3.2 – Les produits de substitution
3.3 – Le pouvoir de négociation des clients
3.4 – Le pouvoir de négociation des fournisseurs
TROISIEME PARTIE : PLAN D’ACTION POUR LE REDRESSEMENT DE T&H PROJECT
CHAPITRE I : DEFINITION DE L’OBJECTIF
CHAPITRE II : LA GESTION D’UN CONFLIT
II 1 ‐ : LA RESOLUTION D’UN CONFLIT
1.1 Observation et description du conflit
1.2 Compréhension des raisons du conflit
1.3 Inventaire des solutions possibles et choix de la solution
II 2 ‐ : SAVOIR COMMUNIQUER ET SAVOIR NEGOCIER
2.1 – Savoir communiquer
2.2 – Savoir négocier
2.3 – Ecoute active et Empathie
II 3 ‐ : SOLUTION POUR T&H PROJECT
3.1 – Démarche de résolution du conflit de T&H Project
3.2 – Les éléments positifs engendrés par la résolution du conflit
3.3 – Evaluation de chaque solution
II 4 ‐ : PROPOSITION DE MODELE DE GESTION D’UN CONFLIT AU SEIN D’UNE PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE
CHAPITRE III : LA STRATEGIE COMMERCIALE
III 1 ‐ : DEMARCHE DE RECONQUETE
III 2 ‐ : STRATEGIE COMMERCIALE
CHAPITRE IV : REDRESSEMENT AU NIVEAU FINANCIER
IV 1 ‐ : RESTRUCTURATION FINANCIERE
1.1 – Capitaux permanents nécessaires
1.2 – Financement interne
1.3 – Financement externe
1.4 – Action à entreprendre au niveau du bas de bilan
IV 2 ‐ : PREVISION
2.1 – Méthodologie et prévision 2009 – 2010 – 2011
CHAPITRE V : LES RESULTATS ATTENDUS ET LES LIMITES
V ‐ 1 ‐ : LES RESULTATS ATTENDUS
V ‐ 2 ‐ : LES LIMITES
CONCLUSION
LISTES DES ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
BIBLIOGRAPHIE
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