Soutenance mémoire
Une entreprise est une organisation financièrement indépendante, qui produit des biens et services pour le marché. L’entreprise est différente de l’administration puisque cette dernière ne destine pas sa production à la vente. L’entreprise se distingue de la société étant donné que cette désignation n’emporte ni droits ni obligations. Elle joue donc un rôle important dans la société, au niveau de la création de travail pour la population d’un État et en satisfaisant les besoins de leurs clients. Ainsi, elle est régie non seulement au droit sur le commerce, mais aussi au droit de travail. Selon plusieurs critères, une entreprise peut être classée sous différentes formes : sa taille ; qui selon l’INSTAT dépend du nombre d’employés. Pour un nombre d’employés inférieur ou égal à neuf (9) personnes, c’est une micro entreprise, entre 10 à 199 c’est une PME (Petite et Moyenne Entreprise) ou une PMI (Petite et Moyenne Industrie) et au-delà c’est une grande entreprise. Il y a aussi le critère de secteur d’activité qui peut-être soit primaire (pour les activités agricoles) ; soit secondaire (sur la transformation des matières premières en produits finis) ou encore tertiaire (pour les activités de commercialisation, transport ou service) ; la raison sociale ou la forme juridique aussi peut être variée d’une entreprise à l’autre (SNC ou Société en Nom Collectif ou SARL ou Société à Responsabilité Limitée, SA ou Société Anonyme…). Pour pouvoir fonctionner, elle dispose de diverses ressources, les principales sont les ressources humaines, les ressources financières, et les ressources matérielles. Et chaque entreprise, peu importe sa forme ou sa taille, suit un cycle de vie. D’après le modèle d’ADIZES , il existe 9 étapes de l’évolution d’une organisation, à savoir : la Naissance ou la création, la Première enfance, le Démarrage, l’Adolescence, la Fleur de l’âge, la Bureaucratie naissante, la Bureaucratie, et finalement la Mort. L’entreprise devrait donc réaliser des profits, accroître son chiffre d’affaires, augmenter sa part de marché le long de ces phases et ainsi elle pourra continuer ses activités, retarder le plus longtemps possible sa mort, donc être pérenne. « …Le terme même de pérennité recèle une ambiguïté sémantique. En effet, la perception qu’en ont les dirigeants révèle une diversité des points de vue et montre qu’il existe non pas un mais, des pérennités. Pour les uns, il s’agit avant tout de faire perdurer un patrimoine et de pérenniser le contrôle et/ ou la direction de l’entreprise au sein d’un même groupe d’actionnaires (en général une famille). Pour les autres, il s’agit de faire vivre dans la durée un projet, c’est-à-dire soit des activités/ produits/marques soit, plus globalement, des organisations dans lesquelles s’insèrent les hommes détenteurs des savoirs tacites auxquels ces activités s’adossent… Cette pérennité existe chez les grands groupes (Intel, Coca Cola, etc.), comme chez les entreprises de petite taille (Jean Roze)… La pérennité organisationnelle se définit comme la capacité pour une entreprise d’initier ou de faire face au cours de son histoire à des bouleversements externes ou internes tout en préservant l’essentiel de son identité. Une entreprise pérenne doit ainsi gérer une contradiction majeure : celle de devoir évoluer et de rester elle-même » chaque entreprise veut donc être pérenne, peu importe le secteur dans lequel elle se trouve, ou encore sa taille. La pérennité est non seulement avantageux pour le propriétaire ou /et les actionnaires de l’entreprise, mais également pour ses employés qui pourront bénéficier d’un travail à long terme et ainsi profiter des avantages tel le salaire, les assurances médicales… La pérennité est synonyme de longévité, dans le cas d’une entreprise de durabilité des activités. Mais pour être pérenne, elle doit tout d’abord survivre au sein de l’environnement dans lequel elle évolue. Elle doit être en mesure d’affronter ses concurrents pour éviter de se faire éliminer : c’est la compétitivité. « La compétitivité, souvent confondue avec sa traduction financière, la rentabilité ou la productivité, correspond à la capacité dont dispose une entreprise à un moment donné pour résister à ses concurrents. La compétitivité est donc une potentialité qui se caractérise par un avantage par rapport aux compétiteurs de son marché. La rentabilité ou la productivité ne sont que des mesures partielles d’un ensemble beaucoup plus vaste qui s’appelle compétitivité ». La recherche de la compétitivité est sans doute une des principales préoccupations d’une entreprise, car comme nous le savons le marché est composé de plusieurs acteurs qui jouent un rôle important, d’ailleurs Michael Porter les a baptisés les cinq forces concurrentielles qui sont : les nouveaux entrants, les concurrents directs, les concurrents fabricants des produits de substitution par rapport à celui de l’entreprise, les clients qui sont les raisons d’être des entreprises et les fournisseurs qui collaborent avec l’entreprise.
Justification du choix de la zone d’étude
Rappelons que le thème de notre étude est « la stratégie de concentration dans la recherche de compétitivité et de pérennité par le biais du marketing mix », cas des Petites et Moyennes entreprises. De cette façon, nous avons décidé d’effectuer notre enquête auprès de quelques petites et moyennes entreprises se trouvant à Antananarivo. Les raisons de ce choix s’expliquent tout d’abord par le fait que la stratégie de concentration est le plus souvent utilisée par ces PME ; par conséquent, c’est plus pratique de mener l’enquête auprès de ces entreprises. Le choix du secteur d’activité résulte du fait que les entreprises en menuiserie en tant qu’entreprise productrice de biens sont bien placées pour répondre à nos questions. En effet ces entreprises choisissent les produits qu’elles veuillent mettre sur le marché, du point de vue genre, gamme ou encore caractéristique, elles choisissent également le type de clientèle pour vendre leurs produits. Il y a donc eu des études bien élaborées et des objectifs bien précis avant le lancement des produits en question. Les responsables que ce soit au niveau commercial ou marketing ou encore au niveau de la finance ont dû anticiper la manière de vendre le produit, de prévoir les financements nécessaires afin de faire face au marché choisi et de bien s’y positionner, avoir un maximum de client, vendre le maximum de produits et se maintenir le plus longtemps possible sur le marché. D’un autre côté, ce choix est dû au fait que cette stratégie peut s’appliquer sur n’importe quel domaine, car il s’agit d’une stratégie appliquée à un marché choisi. En outre, il est plus intéressant de mener des enquêtes auprès de diverses entreprises.
Présentation des entreprises étudié
Étant donné que notre enquête s’est faite auprès de plusieurs entreprises qui œuvrent dans les mêmes activités. Notre étude s’est donc limitée dans un domaine bien précis, qui est le secteur de la menuiserie en bois. Le but de ces entreprises est de créer des meubles à partir divers bois comme le palissandre, ou le pin, selon le désir des clients. Les entreprises qui ont fait l’objet de nos recherches sont composées de dix à quinze employés. Elles ont un atelier de fabrication qui se situe en général près de leur point de vente. Ces entreprises sont la MENUISERIE TRADE BOIS se situant à Mandrosoa Ivato, VONIN’OLIVA se trouvant à Anjanahary, RABEHANTA sise à Ambohijanahary Ouest Antananrivo, l’entreprise EVA BOIS se situant à Andravoahangy, et finalement une entreprise sise à Analamahintsy : NY TSARA FANAKA. C’est un lieu où se concentrent de nombreuses entreprises fabriquant de meubles.
Leurs concurrents sont les entreprises de menuiserie en bois se trouvant dans leurs mêmes secteurs ou encore les distributeurs de meuble en tout genre. Il y en a parmi ces entreprises qui sont sur le marché depuis longtemps et d’autres qui sont plus récentes et le but est de découvrir le secret de cette longévité et de leurs capacité à faire face aux concurrents.
Matériels utilisés
Ceux sont donc les types de documents utilisés et autres matériels nécessaires pour l’étude.
Nombreux sont les matériels utilisés pour la réalisation de cette étude. Tout d’abord les données secondaires ; ce sont des données que nous avons récoltées auprès de divers établissements tels que la bibliothèque universitaire (BU) qui abrite divers livres intéressants, il y a eu également la bibliothèque nationale (BN) pour consulter quelques ouvrages en rapport avec le thème , le CITE à Ambatonakanga : un lieu de documentation riche en ouvrage en tout genre également, ensuite le centre de documentation et de recherche en Gestion (CERG) où se trouve les mémoires déjà approuvées, pour plus d’information sur la manière d’établir ce présent mémoire ; et pour finir, on s’est documenté auprès de l’institut national de statistique (INSTAT) pour acquérir quelques données chiffrées. Sans oublié la consultation de quelques données sur internet. Pour les données primaires, il s’agit des informations obtenues par enquête auprès des entreprises citées ci-dessus. L’acquisition de ces données a nécessité également un autre outil indispensable : le questionnaire, qui permet d’obtenir des informations pertinentes. Nous avons eu recours également à des logiciels informatiques tels que le logiciel Microsoft Word, notamment pour la rédaction de ce mémoire, nous avons utilisé également le logiciel Microsoft Power Point pour la présentation sur le vidéo projecteur. Et finalement l’utilisation du logiciel SPHINX pour le traitement des données primaires.
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Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre I MATERIELS ET METHODES
Section 1 Matériels exploités
I Zone d’étude
I.1 Justification du choix de la zone d’étude
I.2 Présentation des entreprises étudié
II Matériels utilisés
III Notion théorique
III.1 Stratégie de concentration
III.1.1 Mise en place
III.1.2 Caractéristiques
III.1.3 Les avantages de cette stratégie
III.1.4 Risques de cette stratégie
III.2 L’avantage concurrentiel
III.3 Environnement global des entreprises
Section 2 Méthodes
I Méthode de collecte des données
I.1 Élaboration du questionnaire
I.2 Mode d’administration du questionnaire
II Méthode de traitement et d’analyse des données
II.1 Méthode de traitement des données primaires
II.2 Méthodes d’analyse des données
III Limite de l’étude et difficulté rencontrée
III.1 Limite
III.2 Difficultés
IV Chronogramme des activités
Section 3 Modélisation théorique
I Traduction des hypothèses en variable
II Représentation schématique de la modélisation
Chapitre II RÉSULTATS
Section 1 Détermination de l’avantage concurrentiel
Section 2 L’adaptation du mix par rapport aux changements de l’environnement
externe
Section 3 Résultat sur la stratégie de concentration
Section 4 Calculs des coefficients de corrélation
I Relation entre l’avantage concurrentiel et les facteurs d’efficacité d’une stratégie de concentration
II Relation entre l’adaptation à l’environnement externe et les facteurs favorables à l’efficacité d’une stratégie de concentration
Chapitre III DISCUSSION ET RECOMMANDATION
Section 1 Discussions
I Analyse de la stratégie de concentration
I.1 Segment imprécis
I.2 Manque d’étude du marché
II L’analyse SWOT
II.1 Analyse interne
II.1.1 Les Forces
II.1.1.a Distinction au niveau des produits
II.1.1.b Prix abordable pour les cibles
II.1.1.c Utilisation d’un circuit direct
II.1.1.d Intérêt face à l’environnement externe
II.1.2 Les Faiblesses
II.1.2.a Gammes trop large
II.1.2.b Problèmes de domination par le coût
II.1.2.c Manque d service après vente
II.1.2.d Négligence de la communication
II.1.2.e Manque d’investissement
II.2 Analyse externe
II.2.1 Les opportunités
II.2.1.a Possibilité de travaillé avec d’autres collaborateurs
II.2.1.b Possibilité de devenir spécialiste dans son domaine
II.2.2 Les Menaces
II.2.2.a Les concurrents
III Vérifications des hypothèses et des objectifs
III.1 Relation entre les variables
III.2 Vérification des hypothèses
Section 2 Recommandation
I Suggestion pour la stratégie de concentration
I.1 Segmenter le marché
I.2 Effectuer une étude de marché
II Suggestion pour les PME en général
II.1.1 Délimiter la gamme de produits
II.1.2 Améliorer la domination par le coût
II.1.3 Améliorer la politique de distribution
II.1.4 Mettre en place une bonne politique de communication
II.1.5 Trouver un moyen pour financer les investissements de l’entreprise
II.1.6 Mieux s’adapter à l’environnement externe
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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