SOUFFLEUSE DES PREFORMES EN PET

SOUFFLEUSE DES PREFORMES EN PET

Produits commercialisés

L’eau de la source « SIDI ALI CHERIF » est une eau juvénile, hypogène, qui se forme sous l’écorce terrestre. C’est une eau exceptionnellement pure, à l’abri de toute pollution de surface. b. Ain Atlas : « AIN ATLAS », est une eau de source baptisée positionnée entre l’eau minérale SIDI ALI et l’eau de table BAHIA. Elle est puisée de la source de HAMOU AGUEMGUEM à 4 km d’OULMES. c. Oulmès : L’eau de la source « LALLA HAYA » (Oulmès) est une eau juvénile, hypogène, qui se forme sous l’écorce terrestre par réaction entre les roches en fusion du magma. Elle remonte, ensuite, poussée par des bulles de gaz carbonique, dans les failles entre les schistes et les granites. Cette eau, élaborée par les laves en fusion, est à l’abri de toute pollution de surface. d. Bahia : Bahia est une eau de table, lancée sur le marché en 2001 afin de pénétrer le segment des eaux purifiées. Il s’agit, d’une eau potable qui subit une déminéralisation par osmose inverse ainsi qu’une désodorisation et une désinfection. e. Sodas : En 2002, OULMES a signé un accord exclusif pour embouteiller et distribuer les produits sodas de la multinationale Pepsi Co sur tout le territoire marocain.

Quelques méthodes d’optimisation de la maintenance

Dans le contexte actuel d’ouverture des marchés, les entreprises doivent améliorer leur compétitivité et donc leur productivité. « Produire plus pour moins cher » c’est avoir une meilleure disponibilité des moyens de production et c’est dépenser moins. Or la maintenance influe sur les deux facteurs : une maintenance mieux ciblée, c’est moins d’indisponibilité ; une maintenance mieux maîtrisée, c’est moins de dépenses. Au vu de l’importance du processus maintenance et de son impact sur les performances des installations, des méthodes d’optimisation ont été développées afin d’aider les responsables de maintenance à construire ou à modifier les stratégies de maintenance telle que la méthode AMDEC, la méthode Ishikawa (ou le diagramme Causes Effets), Le diagramme de Pareto, méthode des 5S, la méthode KAIZEN, la méthode d’AUTOMAINTENANCE…

Mise en pratique :

De la même façon qu’une AMDEC, l’utilisation de cette méthode va demander l’intervention de tous les maillons de la chaîne maintenance. En effet, qui connait mieux la machine que le technicien de maintenance, qui connait mieux le milieu que l’opérateur de production, qui connait mieux les moyens financiers que le superviseur de maintenance? Le rôle de ce dernier sera également d’animer les séances de réflexion ayant pour objectif de remplir le diagramme. Bien qu’assez théorique à première vue, cette méthode permet de bien s’intégrer dans la résolution d’un problème et dans la recherche de pannes ou plus généralement de dysfonctionnements techniques. Elle peut être mise en pratique dans plusieurs cas : – Suite à une AMDEC faisant ressortir des problèmes particuliers sur un équipement ; – Dans le cas de pannes récurrentes d’origine inconnue. Appliquer Ishikawa de façon plus générique à l’ensemble des équipements d’un centre de production constitué d’un grand nombre de machines ne sera pas intéressant car c’est une méthode qui demande beaucoup de ressources humaines, de temps de réflexion et qui peut par conséquent vite devenir coûteuse.

La méthode AUTOMAINTENANCE

Par définition, l’AUTOMAINTENANCE est « la maintenance exécutée à l’endroit où le bien est utilisé et par les personnes qui utilisent ce bien ». L’AUTOMAINTENANCE est basée sur la responsabilisation des opérateurs de production visà- vis de leurs équipements de travail et est schématisée dans le diagramme suivant : Comme on peut le voir en figure 3, agir en AUTOMAINTENANCE va entraîner un gain de temps. Même si ce gain est élémentaire (car il va notamment s’agir de micro-arrêts, d’opération dites « rapides »…), multiplié plusieurs fois dans une journée, il s‘agit d’un levier de performance qui peut se montrer au final fort intéressant. Ce gain passe également par la réduction des procédures administratives liées à la maintenance « classique », d’autant plus que les interventions d’AUTOMAINTENANCE sont généralement répétitives et beaucoup plus courantes que les pannes durables et plus graves. L’AUTOMAINTENANCE permet de sensibiliser et de responsabiliser le personnel de production face à son outil de travail. En effet, cette démarche demande une implication des opérateurs et un contrôle de leur propre travail. Il s’agit là d’encourager l’autocontrôle et d’orienter la maîtrise des équipements vers une attitude de soutien, d’équipe et de conseil. Enfin, l’AUTOMAINTENANCE, par la réalisation d’opérations simples directement effectuées par les opérateurs leur permet de mieux connaître les équipements de travail. L’observation, le contrôle systématique et les interventions de « petites » réparations permettent aux opérateurs de mieux appréhender les différents équipements, de mieux maîtriser leur exploitation et d’anticiper les défaillances après observations et analyses de signes avant-coureurs.

Les trois questions posées révèlent cependant des freins à l’AUTO-MAINTENANCE :

– «Je veux » pose le problème de la motivation. Pour y remédier, il est nécessaire de mettre en place une implication directe des techniciens de production et un mode de travail en équipe.

– « Je sais » pose le problème de la compétence et de ses limites. En effet, le rôle premier des opérateurs n’est pas de réparer leurs outils de travail mais faire fonctionner leur outil de production. L’objectif étant pour chacun de devenir autonome, cette opération peut passer par des formations ou plus simplement par la réalisation de fiches de renseignements

– « Je peux » pose le problème de l’organisation et des moyens. Les opérateurs, pour effectuer des interventions d’AUTOMAINTENANCE doivent être disponibles. Il faut également qu’ils aient à leur disposition les outils nécessaires à la réalisation de leurs travaux. Une fois les opérations du « Je veux » et de « Je sais » passées, il serait effectivement dommage de finalement passer par la maintenance pour une simple question matérielle.

Histoire et Evolution : L’AMDEC ou (FMECA (failure mode effect critically analysis)) a été créée aux États-Unis par la société Mc Donnell Douglas en 1966. Elle consistait à dresser la liste des composants d’un produit et à cumuler des informations sur les modes de défaillance, leur fréquence et leurs conséquences. La méthode a été mise au point par la NASA et le secteur de l’armement pour évaluer l’efficacité d’un système. Dans un contexte spécifique, cette méthode est un outil de fiabilité. Elle est utilisée pour les systèmes où l’on doit respecter des objectifs de fiabilité et de sécurité. À la fin des années soixante-dix, la méthode fut largement adoptée par Toyota, Nissan, Ford, BMW, Peugeot, Volvo, Chrysler et d’autres grands constructeurs d’automobiles.

La méthode d’abord été utilisée pour évaluer la fiabilité des produits, puis les processus de production, et sert maintenant à analyser le risque et la criticité de processus divers. C’est un outil courant des programmes de gestion de la qualité. Elle est utilisée systématiquement dans les industries à risque et est un outil obligatoire de l’accréditation à certaines normes, par exemple, celles de l’industrie automobile.

Buts et Objectifs d’application de l’AMDEC 

Le concept de coopération homme-machine est né suite à l’apparition des outils d’aide à la décision en tant qu’assistant d’un décideur humain et donc à la possibilité de partager les taches entre eux, dans ces circonstances le groupe fait appel à l’outil AMDEC en vue d’obtenir des conseils qu’il utilise dans la prise de décision. Il guide le groupe dans sa démarche de résolution de problème pour l’amener à découvrir lui-même la solution. Par conséquent il a l’atout de réduire les coûts de maintenance. Bien que les coûts de maintenance dépendent des caractéristiques du matériel qui se présentent sous trois formes : caractéristiques pouvant être données par le fournisseur, caractéristiques propres à l’exploitant et caractéristiques communes à l’exploitant et au fournisseur, les coûts de la maintenance se composent essentiellement en deux composantes : les coûts directs et les coûts indirects. L’étude AMDEC permet principalement d’optimiser les coûts indirects (Figure 4). En effet elle constitue une méthode de diagnostic intelligente dans la mesure où elle permet de prévoir un certain nombre de faiblesses, de défauts, d’anomalies et de pannes au niveau de l’ensemble des éléments qui concourent à la fabrication d’un produit.

Table des matières

REMERCIEMENTS
DEDICACE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL
I.1. Présentation de la société « Les Eaux Minérales d’Oulmès
I.1.1. Informations générales :
I.1.2. Historique de la société
I.1.3. Organigramme de a société :
I.1.4. Produits commercialisés :
I.2. Description des activités du site Tarmilate
I.2.1. Opérations préliminaires à l’embouteillage des eaux minérales:
I.2.2. Traitements préalables de l’eau et CO2 au sein de l’usine
I.2.3. Procédé d’embouteillage des eaux minérales:
I.2.3. Qualité – Hygiène, Sécurité et Environnement :
CHAPITRE II : METHODES D’OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE
II.1. Quelques méthodes d’optimisation de la maintenance
II.1.1. Introduction:
II.1.2. La méthode AMDEC :
I I . 1 . 2 . La méthode ISHIKAWA :
II.1.3. Le diagramme de PARETO:
II.1.4. Méthode des 5S :
II.1.5. La méthode KAIZEN :
Présentation :
II.1.6. La méthode AUTOMAINTENANCE:
II.2. AMDEC
II.2.1. Introduction :
II.2.2. Histoire et Evolution
II.2.3. Définition :
II.2.4. Buts et Objectifs d’application de l’AMDEC :
II.2.5. Caractéristiques de la méthode AMDEC :
II.2.6. Types d’AMDEC
II.2.7. La démarche de l’AMDEC
II.2.8. CONCLUSION
CHAPITRE III : ETUDE DE CAS « SOUFFLEUSE DES PREFORMES EN PET »
III.1. Analyse PARETO de la souffleuse SBF
III.1.1. Construction du diagramme de PARETO
III.1.2. Analyse des résultats :
III.2. Analyse fonctionnelle de Souffleuse SBF
III.2.1. Présentation :
III.2.2. Définition :
III.2.3. Méthodologie :
III.2.4. Outils d’Analyse Fonctionnelle :
III.2.5. Analyse SADT de la Souffleuse
III.2.6. Diagramme de bête à corne de la souffleuse SBF
III.2.7. Diagramme Pieuvre de la Souffleuse SBF:
III.2.8. Analyse fonctionnelle du procédé de soufflage
III.3. Application d’AMDEC sur la Souffleuse SBF
III.3.1. Description de la machine
III.3.2. Caractéristiques technique de la machine
III.3.3. Décomposition fonctionnelle de la Souffleuse non exhaustive
III.3.4. Tableau AMDEC :
III.3.5. Analyse de la criticité
III.4. Plan de Maintenance Préventive pour la Souffleuse
III.4.1. Définition de la maintenance
III.4.2. Les concepts de maintenance
III.4.3. Le servie maintenance:
III.4.4. Place du service maintenance dans l’entreprise :
III.4.5. Le technicien de maintenance :
III.4.6. Le management de la maintenance :
III.4.7. Sources disponibles pour la maintenance à l’usine de Tarmilate
III.4.8. Difficultés observées sur le terrain :
III.4.9. Plan de maintenance préventive
III.4.10. La fiche d’entretien préventif
CONCULUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES :
Annexe1 : Extrait de l’étude AMDEC
Annexe 2 : Extrait du plan de maintenance préventive
Annexe 3 : Fiche d’entretien préventif

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