Solutions retenues pour la meilleure sécurisation du système d’informations comptable et financière

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Gestion des parcs locatifs

Les parcs locatifs sont des logements restant en location et ayant fait l’objet d’une cession progressive depuis l’année 97. Ces logements sont ocalisés à : Antananarivo, on les trouve (aux environs de 67Ha, Ampefiloha, Ambohipo), Antsiranana, Toamasina, Manakara, Mananjary ; et sont connus sous le nom de « Cité » de 2 à 4 pièces, initialement destiné à une simple opération de location.
Avant l’année 1997, l’exploitation de ces anciens parcs locatifs avait été l’une des principales activités de la SEIMad, mais faisant suite aux recommandations d’un audit organisationnel et opérationnel, leur liquidation définitive a été décidée par les actionnaires.
A par ces trois activités suscitées en haut, la SEIMad adopte une nouvelle activité qu’est la Maîtrise d’ouvrage Délégué. Sur ce, la restructuration, l’extension urbaines et la création de villes nouvelles sont parmi les objectifs de la société.
Il est à souligner que la SEIMad entretient une act ivité de contrôle et de surveillance sur les activités prévues par l’Etat et aux établissements demandeurs, donc elle vend aussi ses capacités intellectuelles à fournir un service.

Objectifs de la SEIMad

La SEIMad s’est toujours fixée comme objectif, l’accession à la propriété immobilière pour le plus grand nombre, avec comme population cible, en priorité, la classe moyenne à Madagascar. Elle veut rester compétitive sur le marché intérieur et extérieur, c’est pourquoi, elle a choisi de mettre en place le Système de Management de la Qualité ou SMQ aboutissant à la certification ISO 9001 version 2000. Ce système est basé sur l’écoute client c’est-à-dire en répondant aux exigences de la clientèle en matièrede qualité pour que cette dernière éprouve la satisfaction totale du produit ou des prestations effectuées par la Société ; et l’amélioration continue.
Pour ce, la démarche de l’entreprise est donc axéeà la pleine satisfaction et au moindre coût des besoins des clients. De ce fait, on peut retenir le sens de la qualité :performance, pureté, résistance, dimension, poids, tolérance, aspect, fiabilité, durée de vie, taux de non conformité, taux de réparation, sécurité.
Par ailleurs, l’objectif commun à toutes entreprise s, y compris la SEIMad, est de créer de la valeur et celle-ci implique que l’entreprise soit viable en trouvant durablement des clients pour la formation du résultat ; que les investissements nécessaires préalables (en actif immobilisé et en besoin de fonds de roulement) soient réalisés envue du résultat ou marge projetée (politique d’investissement) et que le financement de ces investissements soit assuré (politique de financement : capitaux propres et/ou endettement).

Notions du Système de Management de la Qualité (ouSMQ)

Selon la norme ISO 9001 : 2000, le SMQ est un Système de Management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Le SMQ est aussi un outil de gestion qui permet de contrôler efficacement les ac tivités de l’entreprise. Il oriente, ainsi, la stratégie globale de la société vers une approchelientc qui met en valeur la qualité du produit ou du service vendu et vise à améliorer en permanence l’efficacité du système par le biais d’un indicateur de surveillance.

La SEIMad et sa Politique Qualité

La politique qualité adoptée par la SEIMad s’exprime : D’abord par la satisfaction de façon durable de leu rs clients en instaurant une méthode de « TRACKING » permanent des besoins et attentes, et la traduction en des produits satisfaisant entièrement les exigences. Ainsi, un Département Recherche et Développement comprenant des techniciens et un Département Marketing sont mis enplace pour cette mission.
Ensuite, sur l’innovation permanente en identifiant systématiquement les sources potentielles d’amélioration de la qualité de leursprestations.
Et enfin, les efforts déployés en permanence sur l’implication, la responsabilisation et la sensibilisation du Personnel aux enjeux de la Qualité de ses prestations en vue d’une amélioration continue du SMQ.

Produits de la SEIMad

La SEIMad produit des logements de gammes différentes. Quand un client lui demande de construire une maison, par exemple, la SEIMad lui propose d’opter sur plusieurs types de gammes qui lui satisfait le plus, ces gammes là son t présentées sous forme de maquette sur catalogue pourque ce client puisse les consulter facilement afin de lui inciter à acheter selon ses aspirations.

Les Prix de vente des produits et des terrains

Que nous parlons du terrain ou des logements, le prix de vente est déterminé en fonction de la localisation démographique et de l’intensitéconcurrentielle qui subsiste.
Il est à souligner que les données concernant ces prix de vente ont été acquises par une source documentaire interne à la SEIMad.

Le prix de vente du terrain

Deux cas peuvent se présenter : soit le terrain en vue de la revente appartient déjà à la SEIMad et ne nécessite aucun changement, soit ce dit terrain nécessite encore plus ou moins de travaux complémentaires de terrassement et de comptage.
Pour mieux apprécier ce paragraphe, nous avons dû chercher quelques exemples tirés d’une source documentaire de la Société lesquels sont présentés par site :
Site à Tamatave : Etant donné que c’est une ville côtière, les terrains sont donc sablonneux et de portance très faible, cela nécessite donc de grands travaux ; le coût d’une parcelle est évalué environ entre Ar 5 millions etAr 8 millions ce qui fait que le coût d’un mètre carré du terrain bien travaillé est évaluévironen Ar 22000.
Site à Antsiranana, Morondava, Fort-Dauphin : Ces villes là sont considérées comme des villes attractives et touristiques, donc attirent les touristes et étrangers. Il est tout à fait normal que le prix de vente de ces terrains est peu élevé par rapport aux autres villes. A titre de remarque, ces terrains là n’ont pas besoin de tr avaux de terrassement complémentaires. Donc, ils sont évalués à Ar 70000 le mètre carré.
Site à Antananarivo : Le prix moyen d’un mètre carré des parcelles sont évalués à Ar 16000. Par contre, le coût de terrain nécessitant encore des travaux d’aménagement et de terrassement est évalué entre Ar 200000 et Ar 48000 le mètre carré. Comme nous l’avons déjà dit auparavant, ces prix du terrain varient selon leur localisation.

Le prix de vente d’un logement

Le prix de vente d’un logement de la SEIMad inclut le coût de construction dont le calcul se présente comme ci-après : Coût de construction = Prix du terrain + Coût d’infrastructures sur site Divers coûts sont rattachés directement sur le coûtd’infrastructures sur sites dont : le « coût de l’aménagement des voies » au sein des parcelles et autour du bâtiment, ce co ût est évalué entre Ar 1400 et Ar 1600 le mètre carré ; le« coût de l’adduction d’eau » est évalué entre Ar 300000 et Ar 500000, « l’assainissement » est évalué entre Ar 400000 et Ar 800000, «les branchements, les installations électriques » sont estimés entre Ar 300000 par logement et enfin « le coût sur les aménagements extérieurs »évalués entre Ar 300000 et Ar 800000.

Organisation générale de la SEIMad

Pour compléter les connaissances acquises lors de la présentation générale de la SEIMad, cette section nous amènera à connaître sa structure organisationnelle ainsi que la description des différents organes qui la composent.

Organisation générale de la SEIMad

« L’organisation résulte, que la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes, en vue de poursuivre le but et les objectifs explicites communs par une division de travail et des fonctions par une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités tout en respectant les procédures en vigueur. ».
D’une façon générale, au sen de la SEIMad sur le plan organisationnel, nous trouvons la présence de deux organes distincts : Le premier étant l’Organe de Délibération représent par le Conseil d’Administration constitué par des personnes physiques, personnes morales, actionnaires ou non de la société.
Le second, l’Organe de Direction est composé de la Direction Générale (DG), la Direction Administrative et Financière (DAF), la Direction des Affaires Juridiques et Foncières (DAJF), la Direction de l’Aménagement et Maîtrise d’Ouvrages et Foncières (DAMO) et enfin la Direction Commerciale (DICO).
En effet, la qualité du personnel ainsi que la mise en place d’une organisation adaptée conditionnent la réussite de travail de la sociétéL’organigramme. vise à répondre à ce souci, en réduisant au strict nécessaire les besoins en encadrement. Autrement dit, dans une entreprise, pour que les objectifs soient atteints, les activités des différents postes doivent être coordonnées. Une structure appropriée doit être mise en place. ’estC la raison de la création de l’organigramme. Le mot structure désigne un ensemble constitué parune unité dont les éléments sont en étroite dépendance. Ce mot fait penser à la solidarité età la beauté de l’ensemble, « structure » signifie donc organigramme.

Interprétations des diverses attributions

Pour mieux comprendre le fonctionnement de la SEIMad, il est nécessaire de faire une présentation des attributions assignées aux postes hiérarchiques tels qu’il est présenté sur l’organigramme .

Le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration a pour rôle et fonction d’agir au nom de la SEIMad aussi souvent que l’intérêt de la société exige, afin d’accomplir ou pour autoriser tous les actes et opérations relatifs à son objet. Et pour représente la société vis à vis des pouvoirs publics, des tiers et de toute administration de l’Etat et à l’e xtérieur.
Ce Conseil établit aussi les règlements intérieursde la société, nomme et révoque tous les directeurs, sous-directeurs ou fondés des pouvoirs, tous les employés ou agents ; détermine leurs attributions ; fixe leur traitement, salaires et gratifications ainsi que les conditions de leur entrée et de leur retraite.

La Direction Générale

Aujourd’hui, afin de convaincre la clientèle de l’efficacité d’un service, la Direction Générale a pris en compte la satisfaction des clients dans son intégralité à savoir la satisfaction de leurs exigences réglementaires et légales.
Dans cet objectif, la Direction Générale établit sletermes et conditions de la politique qualité à appliquer au sein de l’organisme. Cette politique consiste principalement à procurer au personnel tous les outils nécessaires pour améliore la qualité du service ; mettre en place un audit interne afin de vérifier les actions effectuées et à entreprendre et enfin à établir une revue de direction au moins une fois par an. Et enfin, la Direction Générale dirige la mise en place, l’entretien et les actions d’amélioration du SMQ et effectue le reporting auprès du Conseil d’Administration.
Le Contrôleur de Gestion : Il s’adjoint à la Direction Générale. Cette antennesatellite s’octroie au rôle de gestionnaire de prévision, de budgétisation, de contrôle et de conseils dans la gestion et la supervision des autres entités fonctionnelles et opérationnelles. De plus, il a cinq (5) missions très importantes dont : le reporting, le budgeting, la planification, le consulting et l’audit qualité interne. Le Département Informatique :Ce département gère le système d’information dans as globalité ; il a à sa charge la gestion des parcs informatiques, pour cela, il assure l’entretien et la réparation desdits parcs informatiques. Et enfin, il s’occupe de la prospection auprès des fournisseurs avant l’achat des consommables informatiques.

La Direction Administrative et Financière

La Direction Administrative et Financière relève dela Direction Générale. Le Directeur Administratif et Financier coordonne les activités du Département Administratif et Financier ; effectue les analyses financières et administratives de la situation d’exploitation de la société ; assume la partie faisabilité financière des projetsà réaliser ; assure que les états financiers reflètent une image fidèle de la situation du patrimoine de la société ; gère le plan annuel de la trésorerie ; assure les relations avec les banques et organismes financiers ; supervise la gestion des ressources humaines et matérielles de la sociét et gère le plan de formation des ressources humaines (élaboration, suivi et évaluation).

La Direction des Affaires Juridiques et Fonciers

Cette direction est chargée de superviser les suivi et la diligence des dossiers en contentieux auprès des juridictions ; elle représente la Société au niveau des différentes instances administratives et juridiques ; règle les litiges entre la Société et les tiers ; dirige les activités liées aux recouvrements des créances de l’entrepris ; mène les études de faisabilité foncières des projets neufs ; étudie les opportunités, la faisabil té des acquisitions et les cessions de terrains ; coordonne les activités liées aux transactions foncières ; et participe aux activités d’amélioration du SMQ.

La Direction Commerciale

En tant que Directeur Commercial, son rôle principa l est d’animer, organiser et gérer les équipes commerciales en charge de ses budgets. Il est aussi responsable de l’évaluation de la marge brute réalisée par son équipe et se charge dela rédaction de la recommandation stratégique et surtout garantit la pertinence des réponses faites à ses clients. Le Directeur Commercial effectue la mise en marche des nouveaux développements immobiliers de la Société ; il participe à l’élaboration de la politique commerciale et marketing de la SEIMad ; il assure l’étude de faisabilité commerciale des programmes ou projets à réaliser tout en veillant au développement de l’image de marque de la SEIMad. Pour finir, le Directeur Commercial est responsable du Processus Etude et Conception ainsi que le Processus relatifs aux Clients.

La Direction de l’Aménagement et Maîtrise de l’Ouvrage

Le Directeur de l’Aménagement et Maîtrise de l’Ouvrage coordonne et supervise les activités de sa direction ; coordonne et supervise l’étude de faisabilité des projets ou programme immobilier et foncier en collaboration étroite avecla DICO jusqu’à leur finalisation ; dirige le contrôle et la surveillance des travaux d’aménagements et de construction ; organise les soutiens logistiques pour le contrôle et la surveillance des travaux où la SEIMad est maître d’œuvre ; établit le rapport d’activités de sa direction ; asure la planification des programmes de développement avec les partenaires potentiels de la SEIMad et enfin, le Directeur de l’Aménagement et Maîtrise de l’Ouvrage est responsable des Processus Etude et Conception, Sélection Fournisseur, Production.

Environnements internes et externes de la SEIMad

L’efficacité d’une entreprise se trouve au sein de son environnement. Plusieurs facteurs sont responsables de cette efficacité tels que les environnements externes et internes. La prise en compte de ces environnements pourrait être indispensable dans la mesure de connaître la capacité d’adaptation de la SEIMad face à un monde évolutif.

Son marché

A l’analyse de sa couverture géographique, la SEIMad semble disposer d’une part de marché assez vaste. Ses différents produits comprenant plusieurs types y ont été visibles, les opportunités que peut offrir le contexte macro-économico-institutionnel actuel assurent à la Société ses perspectives d’avenir. Aux fins de garantir la satisfaction totale de sa clientèle, ce marché est actuellement suivi, appuyé et garanti par la mise en œuvre d’un Outil de management qu’est le Système de Management de la Qualité suivant la Norme ISO 9001 version 2000.

Ses partenaires

Vu l’importance et le volume des financements exigés, la Société est obligée de recourir aux services d’une multitude de partenaires, Banques locales (BMOI, BFV, BNI, SBM,…), la Banque SHELTER d’Afrique, les Bailleurs de fonds, les ONG ou des particuliers pour réaliser ses programmes d’investissements immobiliers et fonciers. Pour l’exécution du projet de constructions, la SEIMad fait intervenir toujours des prestataires de services tout en envoyant des appels d’offres aux fournisseurs qui répondent aux exigences de la Société.

L’intensité concurrentielle

Connaître son environnement concurrentiel est important pour la société. Il faut toujours compter sur l’existence de cette concurrence qui est à l’affût de la moindre faille quand il s’agit d’augmenter sa part de marché, et de lancer un nouveau produit.
Malgré une position plus ou moins dominante sur le marché immobilier, celui-ci commence actuellement à être bousculé par une arrivée massive des capitaux étrangers opérant dans le secteur. Citons, entre autres, les réalisations des Opérateurs asiatiques …et les ONG, tous les deux présentent sur le marché des produits similaires à ceux de la SEIMad bien que certaines stratégies soient un peu différent (prix). D’après une source interne, le principal concurrent direct de la SEIMad est le TGV (Trano Gasy Vaovao) qui est la plus récente sur ce type d’activités. Il offre sur le marché immobilierdes produits semblables dans la même zone de prix et adopte les mêmes stratégies que la SEIMadelt que la politique de produit et la politique de prix. Par contre, les concurrents indirects de la SEIMad sont les entreprises qui ne fournissent qu’une partie des activités de la SEIMad. Ce sont généralement des entreprises immobilières qui se spécialisent dans la vente et location de logements. A titre d’exemples, nous avons pu identifier entre autres ces principaux concurrents indirects : l’Immobilier Conseil, GETIM, MADIMMO.

Table des matières

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDES
CHAPITRE I : GENERALITE SUR LA SOCIETE SEIMAD
Section 1 : Présentation de la SEIMad
Section 2 : Organisation de la SEIMad
Section 3 : Environnements internes et externes de la SEIMad
CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
Section 1 : Organigramme de la DAF
Section 2 : Interprétations des différents postes
Section 3 : Organisation du système comptable de la SEIMad
CHAPITRE III : APPROCHES THEORIQUES
Section 1 : Notion du Système de Contrôle Interne
Section 2 : Quelques notions des risques opérationnels
Conclusion de la première partie
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I : EVOLUTION DE L’ACTIVITE DE LA SEIMAD A TRAVERS LE COMPTE DE RESULTAT
Section 1 : Soldes Intermédiaires de Gestion
Section 2 : Evolution triennale de l’activité de la SEIMad à partir des SIG
CHAPITRE II : DESCRIPTION DES PROCEDURES AU NIVEAU DES DIFFERENTS CYCLES COMPTABLES EXISTANTS
Section 1 : Cycle APPROVISIONNEMENT
Section 2 : Cycle VENTE
Section 3 : Cycle TRESORERIE
Section 4 : Cycle PAIE
Section 5 : Cycle BUDGET
CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE
Section 1 : Problèmes liés à la gestion financière et comptable
Section 2 : Diagnostics généraux sur les différents cycles comptables
Section 3 : Opportunités et menaces de l’environnement
Conclusion de la deuxième partie
PARTIE III : PROPOSITIONS D’ACTIONS ET ETUDES D’IMPACTS
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Section 1 : Levée des lacunes au niveau de l’organisation
Section 2 : Mise en place d’un système de communication efficace
Section 3 : Solutions liées au contrôle
Section 4 : Solutions liées à l’absence d’un tableau de bord
CHAPITRE II : SOLUTIONS ET AMELIORATIONS AUX FAIBLESSES CONSTATEES DANS LES DIFFERENTS CYCLES
Section 1 : Cycle ACHAT et STOCK
Section 2 : Cycle VENTE
Section 3 : Cycle TRESORERIE
Section 4 : Cycle PAIE
Section 5 : Cycle BUDGET
Conclusion de la troisième partie
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES POUR LA MEILLEURE SECURISATION DU SYSTEME D’INFORMATIONS COMPTABLE ET FINANCIERE DE LA SEIMAD
Section 1 : Concernant les biens physiques et les valeurs monétaires
Section 2 : Concernant la gestion comptable
Section 3 : Concernant les procédures internes
Section 4 : Concernant l’organisation interne de la SEIMad
Section 5 : En matière technique et technologique
Section 6 : En matière psychologique
Section 7 : Considérations relatives au contrôle interne et à l’organisation comptable
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
Annexes
Bibliographie

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