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Situation juridique et administrative de la SE/ RNCFM
Le chemin de fer Malagasy a connu plusieurs situations juridico- administratives depuis leur création. Pendant la période coloniale : le Chemin de Fer Malagasy (CFM) fut connu sous le nom « d’Office Central de Chemins de Fer de la France d’ Outre- Mer » OCCFFOM. Le 1944 à 1954 : cet office devint « Régie Généraldes Chemins de Fer d’Outre-mer » RGCFOM.
Le 1954 à 1960, il fut lié à la SNCF (Société Nationale de Fer Français) et porta la dénomination « Régie des Chemins de Fer Malagasy ».
En 1962, il devient un établissement public dénommé«Réseau National des Chemins de Fer Malagasy » (RNCFM)
En 1974, par le décret n° 74 – 154 du 10 mai 1974, il devint un Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC) et disposa d’une certaine autonomie de gestion technique et financière.
En 1982, par ordonnance n° 82014 du 06 mai 1982, le réseau devint Société d’Etat, d’où sa dénomination SE/RNCFM. Et le décretn° 82286 du 01 juillet 1982, pour application de l’ordonnance n° 82014, a précisé lesparticularités de ce statut, et aussi, un règlement du personnel du cadre permanent du réseau a été approuvé par le Conseil d’Administration le 03 août 1982, qui s’est appliq ué à tout personnel jusqu’à la décision de sa mise en concession, laquelle sera traitée par ce qui suit.
Désengagement de l’Etat
Le nombre de sociétés publiques à privatiser étaitde 45 dont la SE/RNCFM d’après le décret n° 97584 du 30 avril 1997.
Définition de la mise en concession
La « Mise en concession » peut se définir comme « une forme de partenariat entre l’Etat et un opérateur privé appelé concession danslaquelle l’Etat conserve la propriété des infrastructures et transfère l’exploitation des activités au concessionnaire dans les conditions spécifiées dans une convention de concession »
Plus précisément, c’est un contrat permettant à une société privée, MADARAIL SA, de gérer les actifs d’une société d’Etat. L’Etaest qui propriétaire des terrains et des infrastructures apporte aussi son matériels roulants dans l’actif de MADARAIL S.A.
Donc, la maintenance, l’entretien, l’exploitation e t le renforcement de tous ces biens sont l’affaire de MADARAIL S.A. Il est à note r que la mise en concession est totalement différente de la privatisation bien qu’il s’agit, pour les deux, d’un désengagement de l’Etat dans la gestion du secteur de la production.
Objectifs de la mise en concession
Les premiers objectifs étaient de relancer l’activité assurée auparavant par la SE/RNCFM, d’assainir la situation financière du réseau mais aussi d’assurer d’abord l’exploitation technique et commerciale du service transport ferroviaire de marchandises, l’exploitation de la maintenance, le renouvellement et l’aménagement des infrastructures ferroviaires ; ensuite d’assurer la gestion courante, du domaine ferroviaire mis à la disposition du concessionnaire . MADARAIL SA vise aussi à transporter des marchandises et des voyageurs en toute sécurité et s’est fixé un but de transporter plus de 650 000 tonnes par an à l’horiz on de 5 ans et des milliers de voyageurs.
Quelques notions sur la convention de concession
Les actionnaires de MADARAIL SA sont l’Etat Malagas y, COMAZAR, et des sociétés privées basées à Madagascar (SociétMANOHISOA, Société Financière d’investissement ARO, first immobilier).
En effet, suite à l’offre technique de mai 1999 et de l’offre financière d’octobre 2000 soutenus par les bailleurs de fonds (Banque Mondiale et Banque Européenne d’Investissement) et mis en jour et complétés par al révision de septembre 2002, COMAZAR, société Sud- Africaine devint l’actionnaire majoritaire de MADARAIL S.A.
Donc, la société a l’obligation de la mise en œuvre technique de COMAZAR sinon elle devra payer au Payeur général du trésordans le Fonds d’Investissement et le Développement Ferroviaire 25% du plan d’investissement non réalisé.
MADARAIL SA n’exploitera que le réseau Nord d’environ 700 Km qui s’étend du principal port de Toamasina à la ville d’Antsirabe en passant par la capitale (TCE, TA, MLA).
Concernant l’accord de crédit avec BEI, une priorité est accordée par l’Etat au paiement de toutes les sommes dues par MADARAIL SA audit bailleur de fonds au titre de financement dans le cadre du projet.
MADARAIL SA ouvrira ainsi un compte spécial de dépôt tenu en euro dans lequel le Trésor versera par anticipation des tranches successives du prêt pour que MADARAIL SA puisse régler les dépenses éligibles dont la date limite est prévue le 31 Décembre 2008. Le taux d’intérêt est de 3% l’an surle crédit retiré et non remboursé.
La durée de concession est de 25 ans. Tous les 10 ans, les parties se retrouvent pour prolonger la durée de la concession de 10 anset d’une viabilité de 25 ans.
Le suivi de l’exécution de la convention est fait par un comité comprenant deux représentants de l’Etat, un du secteur privé te un du concessionnaire.
Après avoir vu les quelques notions sur la convention de concession, nous passons dans la seconde section.
Identité et activités de la société MADARAIL S.A
La précédente section permet de mieux connaître l’historique de la société. Nous verrons en suite l’identité et les activités de lasociété MADARAIL S.A.
Identité de la société MADARAIL S.A
Après que toutes les formalités soient faites et que le protocole d’accord signé, MADARAIL. SA a pu être opérationnelle le 01 juillet2003.
Ceci étant, voici une représentation simplifiée quimettra en exergue l’identité de la société :
· Raison sociale : MADARAIL ou MADAGASCAR RAILWAYS
· Situation juridique : Société Anonyme (SA)
· Capital social : Ariary 5 000 000 000
· Siège social : Gare Soarano, 1 Avenue de l’indépendance 101 Antananarivo
· Registre du commerce : N° 2001 B70
· Numéro statistique : 615 388
· Numéro d’indentification fiscale (NIF) : 627 0 625
· Contact :
· e- mail : MADARAIL @ MADARAIL. Mg
Activités de la société MADARAIL S.A
MADARAIL est une société prestataire de service. Elle travaille surtout dans le transport ferroviaire. A part cela, elle exerce d’autres activités secondaires. Ainsi, nous allons décrire tout d’abord ses activités principales et ensuite nous allons voir ses activités secondaires.
Activités principales
La principale activité de la société MADARAIL S.Aste le transport ferroviaire de diverses marchandises pondéreuses sur une longue distance.
Le transport ferroviaire englobe le trafic de marchandises et des voyageurs ainsi que des touristes sur le réseau exploité pouvant être trèsintense selon la nature des marchandises :
Transport de marchandises
En général, les marchandises sont embarquées et débarquées dans le port de Tamatave, qu’elles soient importées bien exportées . Nous pouvons citer comme marchandises transportées :
Les produits d’importation tels que les hydrocarbures (essence, gasoil, pétrole) Les produits d’exportation comme la chromite ;
Des conventionnels (ciment, engrais) et les produits de grandes sociétés ;
Les produits de consommations locales de collecteurs c’est-à- dire les récoltes des zones enclavés et d’autres denrées (letchis, banane).
Transport voyageur
MADARAIL transporte les voyageurs depuis le 21 mars 2008 entre Moramangaet Toamasina. Le train spécialisé à ce transport est dénommé DIA SOA. Il a été concocté pour résoudre le problème d’enclavement decette localité. Le train circule six jours sur sept (06/7j). En effet, il doit faire trois aller- retour par semaine. Ce train DIA SOA est composé de trois voitures voyageurs et deux wagons fourgons pour les bagages.
Transport tourisme
La société MADARAIL S.A offre aussi un train touristique appelé « Trans Lemuri Express». C’est un train composé de voitures voyageuses bien aménagées. Ce sont des voitures avec un intérieur confortable dont le bois de palissandre domine toutes les boiseries. Ce train est mis à la disposition de s touristes, des familles qui veulent voyager en intimité. A part le Train TRANS LEMURIE EXPRESS, la société MADARAIL S.A a pu rénover la légendaire MICHELINE uiq assure la même fonction. Ce dernier est opérationnel depuis le mois d’octobre 2008.
Activités secondaires
MADARAIL effectue des activités secondaires pour mieux rentabiliser son secteur d’activité. Les activités secondaires concernent toutes les activités hors trafics ferroviaires. Elles revêtent différentes formes come les locations d’emprises c’est- à-dire des magasins et des bâtiments tel que le terre plein de la gare Soarano. Ensuite, la redevance relative à la circulation de la draisine de JIRAMA à l’intérieur du Réseau Nord. En outre, la confection aux ateliers appelée « Prest’atelier » pour la réparation mécanique. De plus, la vente des matériels comme les ordinateurs, scooters. Enfin, les travaux de voie. Cette section nous a amené à connaître son identité et ses différents types d’activités. La troisième et dernière section concernera sur l’identification des objectifs et la structure du MADARAIL S.A.
Objectifs et structure de la société MADARAIL S.A
Nous avons vu précédemment que la société MADARAILS.A a son propre historique, identité et activités. Pour bien enrichir ce premier chapitre, il est important d’observer les objectifs et la structure de la société MADARAIL S.A.
Objectifs
MADARAIL S.A a comme principal objectif la satisfaction de ses clients. Pour cela, il a réparti ses objectifs en fonction du temps, ainsi, nous allons voir ses objectifs à court terme, à moyen terme, et à long terme.
La société envisage d’atteindre son seuil de rentabilité cette année. Pour cette année, la société MADARAIL S.A a établi les objectifs suivant en termes de réalisation.
Type de structure de la société MADARAIL SA.
Etant une société de grande taille, la société MADARAIL S.A a une structure divisionnaire désignant une organisation subdiviséeen unités relativement autonomes à partir de critères opérationnels, chaque critère opérationnel ou chaque unité opérationnelle ou chaque division a son propre service fonctionnel spécialisé, ce qui favorise un meilleur domaine d’activité ainsi qu’une réactivité accrue puisque cette subdivision conduit à des unités opérationnelles detaille plus petites, à un circuit de décision plus court.
Organigramme structurel de la société MADARAIL S.A
L’organigramme peut être défini comme la représentation de la structure d’une organisation. Il permet de visualiser les différents organes, leurs tâches, leurs responsabilités, mais aussi les relations entre ces organes. C’est à la fois un outil d’analyse qui permet de pointer des anomalies ou des insuffisances et un instrument d’information qui permet de se situer dans la hiérarchie (interne) ou qui reflète une image de l’entreprise (externe).
Limites du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société. La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pasde la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.
Nous avons trouvé dans la première section les défin tions et les acteurs du contrôle interne, ensuite, les objectifs du contrôl e interne et enfin, leurs principes et les limites. La seconde section concernera le rappel du système.
Rappel du système
Le rappel du système permettra de ressortir les définitions, la description, l’évaluation des forces et faiblesses, les tests de conformité, et l’approche par système du système.
Définitions
Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires. (1)
Ensuite, un système est un ensemble d’éléments en nteraction dynamique organisé en fonction d’un but.
Cette définition montre, d’une part, la pluralité des éléments et leur interaction, d’autre part, le mouvement par l’équilibre dynamique et la finalité par l’organisation en fonction d’un but.
Description du système
La description du système permet de ressortir les forces et les faiblesses du système. Elle peut le faire de deux manières : narrativement ou graphiquement. L’auditeur doit choisir la forme la plus économique et la plus efficace.
Description narrative
La description narrative est employée dans les casoù le système est peu complexe ou relativement court.
L’inconvénient de la description est qu’il est très difficile de suivre toutes les étapes du cycle et partant, d’en identifier les forces et les faiblesses.
Description graphique
Si le système est complexe, la description graphique est la manière la plus efficace de faire ressortir la circulation des documents à t ravers tous les services de l’entreprise. Les graphiques d’acheminement facilitent généralement une compréhension plus rapide d’un système en cours en illustrant tous les aspects importants.
Il est généralement plus facile de les retracer aumoyen de graphiques plutôt que de procéder par de longues descriptions narratives.
Pour s’assurer la bonne description du système en vigueur, il est nécessaire de tester quelques transactions à travers le système décrit. Ce texte est appelé tests de cheminement. En général, quatre ou cinq transaction suffissent. S’il y a plusieurs genres de transactions décrites sur un même graphique (exemple vente export et vente locale), il sera sélectionné autant de transactionspour chaque catégorie d’opération.
Les tests de cheminement peuvent être réalisés selon les différentes modalités : observation directe, confirmation verbale du déroulement de la procédure vérifiée par la ou les personnes qui la mettent en œuvre, vérificat ion de l’existence des matériels utilisés (tampons, visa, fichiers), observation a postériori consistant à refaire entièrement le circuit à partir du document d’origi ne pour le tester.
Evaluation des forces et faiblesses du système
Après avoir obtenu une description fiable du système, il faut procéder à l’évaluation préliminaire du contrôle interne afin de mettre en évidence les points forts et les points faibles du système.
Dans le domaine d’audit, les points forts sont les dispositifs de contrôle qui garantissent une comptabilisation correcte des différentes données, alors que les faiblesses font naitre un risque d’erreur ou de fraude.
Dans le domaine de l’organisation, les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation de la mission mais d’autre part, les faiblesses sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font obstacle à la réalisation de la mission.
Pour dégager les forces et les faiblesses, deux méthodes sont utilisées :
La première consiste à examiner le système et à en rechercher les points forts et les points faibles, elle comporte obligatoirement des risques d’oubli ;
La seconde plus formalisée consiste à se poser un certain nombre de questions qui sont habituellement rassemblées dans un questionnaire. Ce dernier appelé également QCI ou Questionnaire de Contrôle Interne est un out il permettant de faciliter l’évaluation du système à l’aide de questions. La réponse NON est généralement constituée par les points faibles.
Tests de conformité
Les tests de conformité s’assurent qu’un élément decontrôle interne est effectivement appliqué à un moment donné (exemple procédures d’inventaire physique, contrôle de qualité et quantité des réceptions d’achat). La mise en ouvre des tests de conformité permet de réaliser des sondages « numérique » car l’objectif est de déterminer la fréquence d’application du contrôle interne (donc son niveau de confiance).
La combinaison des méthodes statistiques et méthodes raisonnées (jugement professionnel) est de plus en plus utilisée car les tests de conformité des systèmes comportent souvent de par sa nature, un nombre important de données à vérifier.
Par ailleurs, ces tests doivent revêtir une ampleur suffisante pour donner à l’auditeur la conviction que les procédures contrôlées sont appliquées d’une manière permanente et sans défaillance.
Approche par système
L’approche par système permet à l’auditeur d’évaluer préalablement la qualité du dispositif de contrôle interne. De là découle sa st ratégie d’audit liée entre autres à des considérations d’optimisation des ressources :
– Dans un cas, il décide de s’appuyer sur le résultatdes tests de conformité pour limiter le nombre et l’étendue des procédés de vérificationsur les opérations et soldes.
– Dans l’autre alternative, il s’appuie de façon très limité sur le contrôle interne pour déterminer l’étendue de ses vérifications.
Après avoir vu le rappel du système et pour continuer ce premier chapitre, nous allons passer à la troisième section.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA SOCIETE ET THEORIES GENERALES SUR L’OUTIL DE GESTION
Chapitre I : Présentation de la société
Section 1 : Historique de la société MADARAIL. S.A.
1.1- Avant la mise en concession
1.1.1- Origines des chemins de fer
1.1-2- Les réseaux de chemin de fer
1.1.3- Situation juridique et administrative de la Société / RNCFM
1.2- Désengagement de l’Etat
1.2.1- Définition de la mise en concession
1.2.2- Objectifs de la mise en concession
1.2.3- Quelque notions sur la convention de concession
Section 2 : Identité et activités de la société MADARAIL S.A
2.1- Identité de la société MADARAIL S.A.
2.2- Activités de la société MADARAIL S.A.
2.2.1- Activités principales
2.2.2- Activités secondaires
Section 3 : Objectifs et structure de la société MADARAIL S.A.
3.1- Objectifs
3.2- Structure organisationnelle
3.2.1- Définitions
3.2.2- Type de structure de la société MADARAIL S.A.
3.3.3- Organigramme structurel de la société MADARAIL S.A.
Chapitre II : Théories générales sur l’outil de gestion
Section 1 : Le contrôle interne
1.1- Définitions
1.2- Les acteurs
1.3- Objectifs du contrôle interne
1.4- Principes du Contrôle interne
1.5- Limites du Contrôle interne
Section 2 : Rappel du système
2.1- Définitions
2.2- Description du système
2.2.1- Description narrative
2.2.2- Description graphique
2.3- Evaluation des forces et faiblesses du système
2.4- Tests de conformité
2.5- Approche par système
Section 3 : Le système de contrôle internes ou SCI
3.1- Généralités
3.2- Principe à la mise en place de SCI
Conclusion partielle de la première partie
DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION DU SYSTEME ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Chapitre I : Description du système de la société MADARAIL S.A
Section1 : Description du cycle achat
1.1- Description narrative du cycle achat
1.1.1- Initiations des achats
1.1.2- Expressions des besoins d’Achats
1.1.3- Consultation et choix des fournisseurs
1.1.4- Passation de commande
1.1.5- Suivi de l’évolution des commandes
1.1.6- Acceptation des livraisons
1.1.6.1- Réception des articles
1.1.6.2- Entrés en magasin
1.1.7- Constatation des dettes
1.1.8- Paiement des factures
1.2- Description par le Diagramme de Circulation des Documents du cycle achat. 31
Section 2 : Description du cycle vente
2.1- Description narrative du cycle vente relative à l’activité de transport ferroviaire
2.1.1- Base de données service commercial
2.1.2- Facturation
2.1.3- Enregistrement des factures
2.1.4- Modalité de paiement
2.1.5- Règlement de facture
2.1.6- Suivi des comptes clients
2.1.7- Suivi des encaissements
2.2- Description par Diagramme de circulation des documents du cycle vente relative à l’activité de transport ferroviaire
2.3- Description narrative de cycle vente relative à l’activité de prestations annexes
2.3.1- Réception demande de location
2.3.2- Elaboration et signature du contrat
2.3.3- Enregistrements des informations et signatures de la facture
2.3.4- Encaissement de la facture et enregistrements comptables
2.4- Description par Diagramme de Circuit des documents du cycle vente relative à l’activité de prestations annexes
Chapitre II : Identification des problèmes
Section 1 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle achat
1.1- Procédures lourde
1.1.1- Circuit des documents longs
1.1.1.1- Lourdeur du traitement de documents
1.1.1.2- Documents incomplets durant la circulation
1.1.1.3- Non certification des documents
1.1.1.4- Existence des factures impayées
1.1.2- Perturbation au niveau de l’organisation
1.1.2.1- Perte de temps à l’attente de la signature
1.1.1.2- Retard de la transmission des documents
1.2- Confusion des enregistrements comptables
1.2.1- Mauvaise qualité des informations
1.2.2- Abondance de travail
Section 2 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle vente
2.1- Retard de la centralisation des pièces justificatives
2.1.1- Retard de facturation
2.1.2- Retard de recouvrement
2.1.3- Perturbation au niveau de la trésorerie
2.2- Défaillance de la communication
2.2.1- Lacune dans la communication entre services et directions
2.2.2- Insuffisance de communication entre gares intermédiaires
2.3- Confusion de politique de tarification
2.3.1- Indispensabilité d’un recueil de tarifs
2.3.2- Lacune dans le rapprochement régulier des informations entre le service commercial et le service facturation et recouvrement
Conclusion partielle de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS, SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Proposition des solutions au niveau des deux cycles
Section I : Solutions proposées au cycle achat
1.1- Allègement de procédure
1.1.1- Réorganisation au niveau des services concernés à la circulation des documents
1.1.1.1- Limitation du délai de traitement des documents
1.1.1.2- Documents complets durant la circulation
1.1.1.3- Communication au préalable auprès du chef hiérarchique
1.1.1.4- Optimisation du contact entre le service banque et le service fournisseurs
1.1.2- Amélioration de l’organisation
1.1.2.1- Gain du temps
1.1.2.2- Rapidité de la transmission des documents
1.2- Amélioration des enregistrements comptables
1.2.1- Optimisation de la qualité d’information
1.2.2- Mise en place d’assistant comptable au service fournisseurs
Section 2 : Solutions proposées au cycle vente
2.1- Renforcement de la centralisation des pièces justificatives
2.1.1- Amélioration de facturation
2.1.2- Amélioration de recouvrement
2.1.3- Amélioration de trésorerie
2.2- Amélioration de la communication existante
2.2.1- Amélioration des méthodes de communication interne
2.2.2- Renforcement des systèmes de communication à la longue distance
2.3- Amélioration de la politique de tarification
2.3.1- Attribution d’un recueil de tarif au service facturation et recouvrement
2.3.2- Création d’une nouvelle entité pour un meilleur contrôle
Chapitre II : Proposition des solutions retenues, résultats attendus et recommandations générales
Section 1 : Solutions retenues
1.1- Mise en place de la machine photocopieuse
1.2- Application d’une technique d’audit de communication
1.3- Application stricte de la procédure
1.4- Centralisation de toutes les pièces existantes
1.5- Réhabilitation et renouvellement des équipements laissés par le RNCFM
1.5.1- Acquisition d’équipements modernes
1.5.2- Dotation de matériels de pesage dans toutes gares
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1- Résultats attendus
2.1.1- Résultats attendus sur le plan de la protection du patrimoine et la fiabilité d’information
2.1.2- Résultats attendus sur le plan financier
2.1.3- Résultats attendus sur le plan social
2.1.4- Résultats attendus sur le plan de l’économie nationale
2.2- Recommandations générales
2.2.1- Amélioration des procédures
2.2.2- Renforcement du dispositif du contrôle interne
2.2.3- Assurance de suivi et de contrôle des factures en amont et en aval
Conclusion partielle de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
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