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Ecole entrepreneuriale : l’élaboration de la stratégie comme processus visionnaire
Parallèlement, sur d’autres fronts, des conceptions radicalement différentes faisaient leur apparition. A l’instar des écoles normatives, l’objectif est de comprendre comment se déroule une stratégie. Le concept fondamental axe le processus stratégique sur la vision du dirigeant de l’entreprise qui sait ce qu’il faut faire. La démarche stratégique est enfouie dans les mystères de son intuition. Les stratégies ne sont plus, des plans ou des positionnements précis, mais des visions, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. L’Ecole entrepreneuriale considère que l’élaboration de la stratégie est un processus visionnaire (Osborne et Gaebler, 1992). Ainsi, elle destine le processus d’élaboration de la stratégie au dirigeant, dont l’intuition, les mécanismes de pensée, l’esprit d’entreprise, l’expérience et la perspicacité sont fortement soulignés. L’apport principal de cette école est d’avoir mis en lumière des aspects essentiels de l’élaboration de la stratégie. L’élaboration de la stratégie entrepreneuriale est à la fois délibérée et émergente : délibérée d’un point de vue de la vision globale et émergente par la façon dont les détails de la vision se déploient. Cette école s’applique à des start-up œuvrant dans un contexte bien particulier, à des acteurs positionnés sur des marchés de niche, ou à des sociétés en cours de redressement. L’inconvénient de cette école est le fait que l’élaboration stratégique est indissociable de la personnalité de l’entrepreneur.
Ecole cognitive : l’élaboration de la stratégie comme processus mental
Avec l’école cognitive, les chercheurs se sont intéressés à ce qui se passe dans la tête du stratège. Duhaime et Schwenk (1985) ont étudié l’impact des mécanismes d’analogie, de métaphore ou d’autres distorsions sur les prises de décision. La connaissance des processus mentaux alerte sur le risque que les plans stratégiques ne soient pas toujours optimum, d’une rationalité parfaite car le stratège risque de s’enfermer à tort sur :
« l’analogie » qui reproduit des situations qui ont fonctionné et qui ne sont plus adaptées ;
« l’illusion de la maîtrise » en sous-estimant par exemple les difficultés du rachat d’une firme avec une culture d’entreprise différente ;
« l’escalade dans l’engagement » comme la guerre au Vietnam ;
« postuler sur un seul résultat » comme liquider ou céder une firme défaillante.
Myers (1962) expliquent que dans cette école le choix de la méthode stratégique pourrait être lié au profil psychologique du stratège. Cette école a une vision moins déterministe que l’école du positionnement et plus personnalisée que l’école de la planification mais sa contribution passe plus par son potentiel que par ses contributions effectives, en particulier sur la façon dont les concepts se forment dans la tête du stratège.
Ecole de l’apprentissage : l’élaboration de la stratégie comme processus émergent
Pour Lindblom (1959), les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens agissant parfois individuellement mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter. L’école de l’apprentissage s’est en réalité formée elle-même à travers plusieurs étapes dont la première fût « l’incrémentalisme décousu » (Braybrooke et Lindblom, 1970). Ici, les décisions sont prises selon un processus « sériel », « thérapeutique » et « fragmenté », davantage pour résoudre des problèmes que pour se préoccuper des objectifs finaux ou de la coordination des différentes décisions. Au mieux, les acteurs entreprennent un processus informel « d’ajustement mutuel ». Pour Quinn et Rohrbaugh (1981), le rôle du management stratégique consiste à faire coordonner les décisions prises dans les sous-systèmes de l’entreprise dans un schéma cohérent.
Dans la même perspective, Senge (1990) a popularisé le concept à savoir que : « les entreprises capables d’apprendre de leur propre expérience obtiennent de meilleurs résultats que celles qui se contentent de s’adapter à leur environnement ». Le savoir tacite est individuel, lié à l’apprentissage personnel, et de ce fait, il est difficile à formaliser et à communiquer, alors que le savoir explicite de par sa formalisation ou sa codification est transmissible. Les cadres moyens jouent un rôle clé en transformant le savoir tacite des ouvriers en savoir explicite et en l’incorporant dans les techniques et les produits nouveaux.
Ecole du pouvoir : l’élaboration de la stratégie comme processus de négociation
Il s’agit d’un courant de pensée peu développé dans la littérature (Pettigrew, 1997). A côté de l’influence « légitime » de l’économique, le « pouvoir » doit être analysé comme un processus d’influence en vue de négocier des stratégies favorables à des intérêts particuliers. Cette école axe l’élaboration de la stratégie en fonction du pouvoir dans deux sens différents. Le micro-pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au sein d’une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes. Le macro-pouvoir à vocation externe perçoit l’entreprise comme une entité qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d’alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux (joint-ventures, alliances,..) pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.
Bolman et Deal (1997) avancent au sujet de l’univers politique des entreprises, les propositions suivantes :
les entreprises sont des coalitions entre divers individus et groupes d’intérêt ;
entre les membres d’une coalition, il existe des différends durables concernant les croyances, les valeurs, l’information, les intérêts et la perception de la réalité ;
les décisions les plus importantes impliquent l’allocation de ressources rares ;
la rareté des ressources et la permanence des différends donnent au conflit le rôle essentiel dans la dynamique de l’entreprise, et font que le pouvoir est la ressource principale ;
les objectifs et les décisions émergent du marchandage, de la négociation et de l’intrigue entre les différents partis concernés.
Ces différentes propositions nous invitent à considérer l’élaboration de la stratégie comme l’affaire d’une équipe et non d’un seul homme. La stratégie dominante dans l’entreprise sera celle des groupes les plus puissants. L’entreprise en tant qu’organisation, semble par essence, politique. Une « arène » ou la stratégie s’élabore par interaction, par la persuasion ou la négociation, parfois par la confrontation directe, sous la forme de jeux politiques, entre des intérêts de clochers et des coalitions changeantes, sans que personne ne l’emporte pour une période durable. Comme l’autorité veut que la chaîne de commandement soit unique, dans presque toute organisation, le pouvoir est légitime et officiellement reconnu.
Il existe trois systèmes de pouvoir : l’autorité formelle, la culture établie et l’expertise certifiée. Cependant ces moyens légitimes peuvent être détournés pour être utilisés à des fins partisanes. La politique, en tant que système d’influence, peut, sur le mode darwinien, faire en sorte que les membres les plus forts de l’entreprise soient portés en position de pouvoir. La politique peut assurer que tous les aspects d’un problème seront débattus alors que les autres systèmes d’influence n’en examineront qu’un seul. La politique peut se révéler utile pour promouvoir un changement nécessaire mais bloqué par un système d’influence qui n’est plus légitimé.
Dans ce contexte, le processus politique tend à définir la stratégie comme un processus émergent plutôt que délibéré et à revêtir la forme de positions plutôt que celle de perspective.
L’analyse des parties prenantes représente une tentative de traiter les forces politiques selon une approche rationnelle. Freeman (2010) rassemble certaines de ces idées dans un modèle « processus de formulation de la stratégie des parties prenantes » avec trois étapes :
analyse du comportement de la partie prenante. Il existe au moins trois sortes de comportement : le comportement actuel du groupe, le potentiel coopératif qui permettrait à l’entreprise d’atteindre son objectif à l’avenir et la menace compétitive qui pourrait l’empêcher d’atteindre cet objectif ;
bâtir une explication logique du comportement de la partie prenante ;
analyse de coalitions possibles entre plusieurs parties prenantes.
D’après Freeman (2010), quatre stratégies peuvent résulter de ce processus de formulation : stratégie offensive (chercher à peser sur les objectifs de la partie prenante), défensive (rattacher à d’autres que la partie prenante voit de meilleur œil), camper sur ses positions ou changer de règles.
Ainsi, on voit que l’école du pouvoir a contribué, pour sa part, au vocabulaire du management stratégique avec des notions comme « coalition », « jeux politiques » et « stratégies collectives ». Il ne serait guère raisonnable de décrire l’élaboration stratégique comme un processus où le pouvoir serait absent. Elle a également mis en lumière qu’au sein de l’entreprise, il existe des coalitions avec des forces, des pouvoirs établis qu’il s’agit d’affronter pour promouvoir le changement. La politique est aussi un facteur de résistance au changement.
Ecole culturelle : l’élaboration de la stratégie comme processus collectif
La culture est devenue une grande préoccupation de la littérature américaine après que l’on ait réalisé l’impact du management japonais dans les années 80. Rhenman (1973) et Normann (1977) ont lancé le cadre conceptuel de cette école. Ils ont cherché à comprendre l’influence de la culture sur le développement économique des entreprises. Pour l’essentiel, la culture est une interprétation du monde, avec les activités et les rites qui la reflètent. Les interprétations sont partagées collectivement dans un processus social. Il n’existe pas de culture privée, certaines activités peuvent être individuelles mais leur signification est collective. La culture d’entreprise est une connaissance collective de croyances partagées, d’habitudes, de traditions. Pour Pettigrew (1985), la culture d’entreprise est un « tissu social expressif ». Par analogie au corps humain : la culture est la peau qui relie les os ou la structure de l’entreprise aux muscles qui correspondent aux processus. La force d’une culture pourrait se mesurer au fait qu’elle échappe à la conscience claire. Elle est faite de préjugés tenus pour acquis, de la manière dont les employés se parlent, des histoires qu’ils se racontent et « qui enracinent le présent dans l’histoire de l’entreprise ». L’idéologie fait partie de la culture d’entreprise avec un ensemble de convictions fortes et partagées avec passion. C’est Wernerfelt (1984) qui a été le premier chercheur en stratégie à développer le concept de « la théorie des ressources » : en fabricant sur le marché des produits uniques, les entreprises se singularisent en développant leurs ressources propres. Contrairement à Prahalad et Hamel (1990) qui intègrent la gestion dynamique des ressources dans le processus d’apprentissage stratégique, Wernerfelt (1984) le considère comme faisant partie de l’évolution de l’entreprise et donc de sa culture. En effet, pour Barney (1991), la firme est un faisceau de ressources (ressource de capital physique, ressource de capital humain, ressource de capital organisationnel) aussi bien tangibles qu’intangibles. Ce qui unit ces ressources en un système unique, c’est un réseau d’interprétation partagée. Il énumère quatre critères permettant de reconnaître les ressources dites stratégiques : évaluabilité, rareté, inimitabilité, substituabilité.
Avec cette école, l’élaboration de la stratégie devient la gestion d’un savoir collectif. Le risque, c’est qu’en prônant la gestion par la constance, elle favorise la stagnation. Elle décourage le changement car les ressources sont enracinées dans la culture, dans la tradition. L’école culturelle semble s’adapter à certaines périodes de la vie de l’entreprise : période de renforcement dans laquelle une perspective stratégique riche est poursuivie avec vigueur, période de ‘’recadrement’’ ou période de révolution culturelle accompagnant un redressement stratégique.
Ecole environnementale : l’élaboration de la stratégie comme processus de réaction
Alors que les autres écoles considèrent l’environnement comme un facteur à prendre en compte dans l’élaboration de la stratégie, l’école environnementale, le considère comme le véritable acteur. L’entreprise doit réagir à l’environnement. Ce courant englobe ce que l’on appelle la « théorie de la contingence », l’« écologie des populations » et les « théoriciens des institutions ».
La théorie de la contingence décrit les rapports entre les spécificités de l’environnement et certaines dimensions de l’entreprise. Autrement dit, contrairement aux théories du management classique, il n’existerait pas qu’une seule façon de gérer une entreprise, « one best way », mais plusieurs en fonction de la taille de l’entreprise, de son métier et de ses techniques, de l’environnement. Mintzberg (2004) a classé quatre états principaux de l’environnement : la stabilité (celui-ci peut être dynamique), la complexité (exigeant de l’entreprise beaucoup de savoir), la diversité du marché (intégré ou diversifié), l’hostilité (dont la férocité de la concurrence). La théorie de la contingence a dressé un ensemble de réponses à ces divers aspects.
Hannan et Freeman (1977) considèrent que les adaptations progressives des entreprises restent des changements superficiels, car la structure de base et le caractère de l’entreprise sont fixés peu de temps après leur naissance. Ils utilisent le modèle écologiste bien connu : variation, sélection, conservation. Une nouvelle entreprise introduit une variation au sein de la population des entreprises. L’innovation, lui confère un avantage mais sa survie dépend de sa capacité à se procurer les ressources adéquates dans un environnement où celles-ci sont limitées. Les entreprises les plus fortes survivent, contrairement à l’idée défendue par Porter, non pas parce qu’elles ont su développer un avantage concurrentiel mais parce qu’elles ont acquis les compétences exigées par l’environnement. C’est l’environnement qui décide de leur niveau d’aptitude et de leur sélection. Cette conception a fait l’objet de nombreuses critiques notamment celles qui consistent à considérer que les entreprises ne sont pas des drosophiles, et qu’elles sont capables à s’adapter à l’environnement qui est bien souvent réceptif aux changements qu’on lui propose.
La théorie des institutions traite des pressions institutionnelles que subit une entreprise dans son secteur. La théorie institutionnelle considère l’environnement comme recelant deux types de ressources : les ressources de nature économique (l’argent, la terre, les équipements) et les ressources symboliques (la notoriété, le prestige, etc.). La stratégie consiste à trouver le moyen de convertir les unes vers les autres. Les agents qui agissent sur le marché développent des normes de plus en plus complexes et doivent acquérir progressivement les mêmes pratiques. La théorie institutionnelle utilise le terme d’isomorphisme institutionnel pour décrire cette convergence résultant de l’imitation. Elle en distingue trois types :
l’isomorphisme coercitif désigne la pression exercée sur les entreprises par les normes, la réglementation ;
l’isomorphisme mimétique décrit l’imitation des entreprises à mettre en œuvre les pratiques des concurrents heureux, d’où la popularité du benchmarking ;
l’isomorphisme normatif qui résulte de l’influence prédominante de l’expertise.
Un travail d’Oliver (1991) critique la théorie institutionnelle, en considérant que les entreprises ne sont pas passives à la pression institutionnelle mais développe des réponses stratégiques : acquiescement, compromis, évitement, défi, manipulation.
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Table des matières
NTRODUCTION GENERALE
1. CONTEXTE DE LA RECHERCHE
2. PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
4. INTERET DE LA RECHERCHE
4.1. INTERET THEORIQUE
4.2. INTERET OPERATIONNEL OU MANAGERIAL
5. STRUCTURE DE LA THESE
PREMIERE PARTIE : CONCEPTS ET CHAMP DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
CHAPITRE 1 : PLANIFICATION, STRATEGIE ET PLANIFICATION STRATEGIQUE : UNE REVUE DE LITTERATURE
INTRODUCTION
SECTION 1. NOTIONS DE PLANIFICATION ET DE STRATEGIE
1.1. CONCEPT DE PLANIFICATION
1.2. CONCEPT DE STRATEGIE
1.2.1. ECOLE DE LA CREATIVITE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS DE CONCEPTION
1.2.2. ECOLE DE LA PLANIFICATION : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS FORMEL
1.2.3. ECOLE DU POSITIONNEMENT : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS ANALYTIQUE
1.2.4. ECOLE ENTREPRENEURIALE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS VISIONNAIRE
1.2.5. ECOLE COGNITIVE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS MENTAL
1.2.6. ECOLE DE L’APPRENTISSAGE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS EMERGENT
1.2.7. ECOLE DU POUVOIR : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS DE NEGOCIATION
1.2.8. ECOLE CULTURELLE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS
COLLECTIF
1.2.9. ECOLE ENVIRONNEMENTALE : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS DE REACTION
1.2.10. ECOLE DE LA CONFIGURATION : L’ELABORATION DE LA STRATEGIE COMME PROCESSUS DE TRANSFORMATION
SECTION 2. NOTION DE PLANIFICATION STRATEGIQUE
2.1. DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
2.2. DIFFERENTES DIMENSIONS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
2.3. DIFFERENCES ENTRE PLANIFICATION CLASSIQUE ET PLANIFICATION STRATEGIQUE
2.3.1. PLANIFICATION OPPORTUNISTE
2.3.2. PLANIFICATEURS EN TANT QUE FACILITATEURS
2.3.3. PLANIFICATION PARTICIPATIVE
2.3.4. CREATIVITE
2.3.5. FLEXIBILITE
CONCLUSION
CHAPITRE 2 : PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
INTRODUCTION
SECTION 1. ESSAIS DE DEFINITION DE LA PERFORMANCE
1.1. APPROCHE DU POINT DE VUE DES ACTIONNAIRES
1.2. APPROCHE DU POINT DE VUE DES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE
SECTION 2. PROBLEMATIQUE DE MESURE DE LA PERFORMANCE
2.1. TYPOLOGIE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
2.2. INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE
2.2.1. PERFORMANCE ECONOMIQUE
2.2.2. PERFORMANCE FINANCIERE
2.2.3. PERFORMANCE TECHNIQUE
2.2.4. PERFORMANCE HUMAINE
2.2.5. PERFORMANCE MANAGERIALE
2.2.6. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
2.2.7. PERFORMANCE TECHNOLOGIQUE
2.2.8. PERFORMANCE COMMERCIALE
2.2.9. PERFORMANCE SOCIETALE
2.2.10. PERFORMANCE SOCIALE
2.2.11. PERFORMANCE STRATEGIQUE
2.2.12. PERFORMANCE PRODUCTIVE
2.3. MODELES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
2.3.1. MODELE DE MORIN ET AL.
2.3.2. MODELE DE KAPLAN ET NORTON
2.3.3. MODELE DE CAMPBELL
2.3.4. MODELE DE STEERS
2.3.5. MODELE DE WELGE ET FRESSMAN
2.3.6. MODELE DE QUINN ET ROHRBAUGH
2.3.7. MODELE DE PETERS ET WATERMAN
2.3.8. MODELE DE RAMBHUJUN
2.3.9. MODELE DE PASCAL ET ATHOS
2.3.10. MODELE DE FRIOUI
2.3.11. TRAVAUX DE SAINSAULIEU ET AL. (1998)
CONCLUSION
CHAPITRE 3 : SITUATION DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DANS LES PAYS DE L’UEMOA
SECTION 1. BREVE PRESENTATION DE L’ESPACE UEMOA ET DU SECTEUR DE292 L’ELECTRICITE
1.1. GENERALITES
1.2. OBJECTIFS DE L’INSTITUTION SOUS-REGIONALE
1.3. APERÇU DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DANS L’UEMOA
1.3.1. TAUX D’ACCES A L’ELECTRICITE
1.3.2. PRIX MOYEN DE VENTE DE L’ELECTRICITE TRES ELEVE
1.3.3. PARC ELECTRIQUE TRES VETUSTE
1.3.4. FAIBLE NIVEAU DE L’INVESTISSEMENT PUBLIC
1.3.5. FAIBLE TAILLE DES SYSTEMES ELECTRIQUES NATIONAUX
1.3.6. SITUATION FINANCIERE DEFICITAIRE DE LA PLUPART DES SOCIETES NATIONALES D’ELECTRICITE
SECTION 2. ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DANS LES PAYS DE L’UNION
2.1. BENIN
2.1.1. GENERALITES
2.1.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE AU BENIN
2.1.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.1.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.1.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE LA SBEE
2.1.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.1.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.1.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA SBEE
2.1.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU BENIN
2.2. BURKINA FASO
2.2.1. GENERALITES
2.2.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE AU BURKINA FASO
2.2.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.2.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.2.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE LA SONABEL
2.2.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.2.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.2.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA SONABEL
2.2.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU BURKINA FASO
2.3. COTE D’IVOIRE
2.3.1. GENERALITES
2.3.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE EN COTE D’IVOIRE
2.3.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.3.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.3.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE LA CIE
2.3.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.3.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.3.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA CIE
2.3.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE EN COTE D’IVOIRE
2.4. GUINEE BISSAU
2.4.1. GENERALITES
2.4.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DE LA GUINEE BISSAU- 115
2.4.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.4.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.4.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE L’EAGB
2.4.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.4.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.4.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE L’EAGB
2.4.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE EN GUINEE BISSAU
2.5. MALI
2.5.1. GENERALITES
2.5.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DU MALI
2.5.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.5.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.5.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE EDM-SA
2.5.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.5.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.5.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE EDM-SA
2.5.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU MALI
2.6. NIGER
2.6.1. GENERALITES
2.6.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DU NIGER
2.6.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.6.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.6.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE LA NIGELEC
2.6.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.6.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.6.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA NIGELEC
2.6.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU NIGER
2.7. SENEGAL
2.7.1. GENERALITES
2.7.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DU SENEGAL
2.7.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.7.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.7.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE SENELEC
2.7.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.7.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.7.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA SENELEC
2.7.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU SENEGAL
2.8. TOGO
2.8.1. GENERALITES
2.8.2. CADRE INSTITUTIONNEL DU SECTEUR DE L’ELECTRICITE DU TOGO
2.8.2.1. ACTEURS DU SECTEUR
2.8.2.2. POLITIQUE SECTORIELLE
2.8.3. INFRASTRUCTURES D’ELECTRICITE DE LA CEET
2.8.3.1. INFRASTRUCTURES EXISTANTES
2.8.3.2. PROGRAMME D’INVESTISSEMENTS
2.8.4. POLITIQUE TARIFAIRE DE LA CEET
2.8.5. SITUATION OFFRE/DEMANDE D’ELECTRICITE AU TOGO
2.9. RECAPITULATIF DES PRINCIPAUX INDICATUEURS DE PERFORMANCE DES SOCIETES D’ELECTRICITE DANS L’UEMOA A FIN 2017
CONCLUSION
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : REALITE DE LA RELATION ENTRE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES INVESTISSEMENTS ET LA PERFORMANCE DES SOCIETES NATIONALES D’ELECTRICITE DANS L’ESPACE UEMOA
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE 4 : RELATION PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PERFORMANCE : ANALYSE THEORIQUE ET FORMULATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
INTRODUCTION
SECTION 1. PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
1.1. PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : UNE RELATION POSITIVE
1.2. PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : UNE RELATION PLUTOT NEGATIVE
1.3. PLANIFICATION STRATEGIQUE ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : AUCUNE RELATION SIGNIFICATIVE
SECTION 2. FONDEMENT THEORIQUE ET FORMULATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
2.1. FORMULATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
2.2. MODELE DE RECHERCHE
CONCLUSION
CHAPITRE 5 : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION
SECTION 1. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE D’EXPLOITATION DE LA RECHERCHE
1.1. LA DEDUCTION
1.2. L’INDUCTION
1.3. L’ABDUCTION
SCHEMA 5.1 : MODES DE RAISONNEMENT ET DE CONNAISSANCES SCIENTIFIQUES
SECTION 2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
2.1. METHODE QUALITATIVE
2.1.1. METHODOLOGIE DE L’ETUDE QUALITATIVE
2.1.2. METHODE DE COLLECTE DES DONNEES
2.1.3. METHODE D’ENTRETIEN
2.1.3.1. CHOIX DE LA TECHNIQUE D’ENTRETIEN
2.1.3.2. GUIDE D’ENTRETIEN
2.1.3.3. CONDUITE DES ENTRETIENS
2.1.3.4. CRITERE DE SATURATION
2.1.4. ECHANTILLON DE L’ETUDE QUALITATIVE
2.1.5. ANALYSE DE CONTENU
2.2. METHODE QUANTITATIVE
2.2.1. MODELE DE MESURE
2.2.2. CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE ET CHOIX DES ECHELLES DE MESURE
2.2.2.1. CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE
2.2.2.2. CHOIX D’INDICATEURS SUBJECTIFS ET LES ECHELLES DE MESURE
2.2.2.3. REDACTION DU QUESTIONNAIRE
2.2.2.4. LE PRE-TEST DU QUESTIONNAIRE
2.2.2.5. ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE
2.2.3. METHODES D’ANALYSE DES DONNEES QUANTITATIVES
2.2.3.1. LA METHODOLOGIE D’ANALYSE EXPLICATIVE
2.2.3.2. L’ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE
2.2.3.3. LE TRAITEMENT DES VALEURS MANQUANTES
2.2.3.4. LA FACTORISATION DES DONNEES : L’UTILISATION DU KMO
2.2.4. METHODE DE VALIDATION DU MODELE A VARIABLE MODERATRICE
2.2.4.1. METHODE DE REGRESSION MULTIPLE HIERARCHIQUE
2.2.4.2. VALIDATION PAR BOOTSTRAP
CONCLUSION
CHAPITRE 6 : ANALYSE DES RESULTATS ET IMPLICATIONS DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION
SECTION 1. ANALYSE DES RESULTATS
1.1. ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE QUALITATIVE
1.1.1. RECENSEMENT EMPIRIQUE DES TRAITS CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
1.1.2. NECESSAIRE DISTINCTION ENTRE LES THEMATIQUES EVOQUEES SPONTANEMENT ET CELLES SUGGEREES PAR L’INTERVIEWEUR
1.1.3. TRAITS CARACTERISTIQUES DE LA VARIABLE « INSTABILITE DES DIRIGEANTS »
1.1.4. TRAITS SIGNIFICATIFS DE LA VARIABLE « INTERVENTION DU GOUVERNEMENT »
1.1.5. TRAITS SIGNIFICATIFS DE LA « PLANIFICATION STRATEGIQUE »
1.2. ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE QUANTITATIVE
1.2.1. CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON
1.2.2. RESULTATS DE LA DIMENSIONNALITE DES CONSTRUITS
1.2.2.1. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
1.2.2.2. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DE LA PERFORMANCE TECHNIQUE (PT)
1.2.2.3. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE (PERF)
1.2.2.4. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DE L’INTERVENTION DU GOUVERNEMENT (GOV)
1.2.2.5. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DE L’INSTABILITE DES DIRIGEANTS DE SOCIETES (STAB)229
1.2.3. RESULTATS DE L’ANALYSE EXPLICATIVE PAR LA VALIDATION DES HYPOTHESES AVEC LE BOOTSTRAP
1.2.3.1. TEST DE L’HYPOTHESE D’EFFETS DIRECTS H1
1.2.3.2. TESTS D’HYPOTHESES RELATIFS AU MODERATEUR « INSTABILITE DES DIRIGEANTS »
SECTION 2. IMPLICATIONS DE LA RECHERCHE
2.1. IMPLICATIONS D’ORDRE THEORIQUE
2.2. IMPLICATIONS D’ORDRE MANAGERIAL
2.2.1. POUR LES AUTORITES POLITIQUES
2.2.2. POUR LES DIRIGEANTS DE SOCIETE D’ELECTRICITE
2.2.3. POUR LES INSTITUTIONS DE FINANCEMENT
CONCLUSION
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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