Situation actuelle sur les dispositifs de Contrôle Interne mis en place au niveau des distributeurs régionaux

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Organisation générale

Pour qu’une entreprise puisse s’épanouir et se développer dans son environnement, une mise en place d’une bonne organisation interne s’avère nécessaire. Dans le cas de CPM, de grands changements ont été opérés au niveau structurel, de même sur l’adaptation au contexte économique. Dans le cadre de la présentation de son organisation générale, nous allons voir successivement son organigramme et la description des fonctions y existantes (2.1), ses systèmes d’informations, de décisions et de communications (2.2) et enfin son organisation de travail (2.3).

Organigramme et description des fonctions

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’un organisme, d’un programme, etc. Il se doit de posséder une référence documentaire.1
Pour ce qui est de l’organigramme de CPM, il est représenté par la figure n°1. Avant le rachat du fonds de commerce de la SME par Canal Plus, la société dépendait fortement de la structure du Groupe SICAM. La mise en place du poste d’un Directeur Général à la tête de la société a beaucoup marqué sa transformation suivie de la réorganisation de l’organigramme, en mettant notamment à la tête de chaque service, des responsables opérationnels.
Pour la description des fonctions, nous n’avons pas pu décrire toutes les grandes fonctions du fait de la confidentialité des données informationnelles mais seulement en ce qui concerne celles du Directeur général, de l’assistante de direction et des responsables des distributeurs. Tout d’abord, le directeur général est rattaché au Président Directeur Général de Canal Plus Paris, sa mission principale consiste à piloter la structure dans son ensemble. Pour cela, il est responsable aussi bien de la gestion stratégique qu’opérationnelle. Il est aussi responsable de l’engagement de tous les responsables dépendant directement de lui et supervise l’ensemble de la politique du personnel, en collaboration avec les départements concernés. Il doit fixer les objectifs généraux de la société et mettre en œuvre les moyens nécessaires à leur réalisation, il détermine les axes de développement ainsi que la stratégie générale de la société en accord avec les objectifs. Le directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires.
Pour l’assistante de direction, elle est très éloignée de la fonction du secrétaire ou de l’hôtesse d’accueil. L’assistante de direction est un pion indispensable à son supérieur hiérarchique qui se repose beaucoup sur ses qualités et son travail. Une grande complicité et une totale confiance entre l’assistante de direction et son employeur sont indispensables pour la bonne exécution des tâches quotidiennes. L’assistante de direction est la collaboratrice directe d’un cadre ou d’un directeur. Elle est l’interface privilégiée entre son supérieur et son environnement au sens large (autres services de l’entreprise, fournisseurs, clients, hiérarchie…). Elle est chargée d’organiser l’agenda et les rendez-vous, de traiter le courrier, les appels téléphoniques, de préparer les dossiers, de rédiger le compte-rendu des réunions auxquelles elle participe. Et enfin, pour les responsables des distributeurs où nous avons effectué notre stage, elle a pour fonction d’établir un portefeuille client pour les produits à vendre ; de créer un réseau de distribution pour les biens ou les services à mettre sur le marché, soit sous forme d’un réseau de points de vente directement rattaché à la direction de son entreprise, soit en contactant des revendeurs pour ces produits ; de superviser les distributeurs régionaux qui prendront contact avec les clients et de gérer les contentieux avec les mauvais payeurs comme les chèques impayés, etc.

Systèmes d’informations, de décisions et de communications

«  Le système d’informations est l’ensemble des informations formalisables circulant dans l’entreprise et caractérisées par des liens de dépendance, ainsi que des procédures et des moyens nécessaires pour les définir, les rechercher, les formaliser, les conserver, les distribuer ».2 Pour le cas de CPM le système d’informations est formé à partir de représentations partielles de la réalité (informations, traitements, règles) qui sont mises en œuvre dans un espace informatique réalisé grâce à des ressources techniques (ordinateur, réseaux, etc.). Leur fonctionnement n’est cependant possible que grâce à des acteurs humains qui sont en interactions avec le système d’informations.
Pour le système de décisions des entreprises sont plongées dans un environnement qui génère de plus en plus d’événements. Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations. La prise de décision à partir de faits clairement analysés et présentés devrait être l’objectif de toute entreprise. Il n’est jamais aisé de prendre les bonnes décisions pour un organisme, mais l’utilisation des informations factuelles, étayées par l’expérience et l’intuition, ne peut que constituer une aide. Pour prendre les bonnes décisions, il faut se fonder sur des données et des informations fiables. Pour cela il faut analyser de manière factuelle les données à l’aide de méthodes valides, les divulguer à ceux qui en ont besoin. Pour le cas de CPM, la prise de décision revient au D.G suivant les données et informations collectées, tout d’abord, selon les réclamations de la clientèle qui seront transmises aux responsables clientèles. Ces derniers en feront un compte rendu, directement auprès du D.G lors d’une réunion à chaque début de semaine.
Un système de communication a pour fonction d’assurer le transport de l’information entre un émetteur et un (ou plusieurs) récepteur(s) reliés par un canal de communication. Cette information est transportée sur le canal sous forme d’un signal. Des exemples de systèmes de communication pris hors du domaine informatique sont : le téléphone, la télévision, les appareils hifi.3 On peut caractériser le système de communication de CPM par le type de l’information transmise (son, image vidéo, spot télé, flyers, offre promotionnel, animation …).

Organisation du travail

L’organisation du travail est un ensemble d’éléments en interactions, regroupés au sein d’une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés. L’organisation du travail a pour but d’optimiser l’efficacité du personnel d’une entreprise ou de toute autre institution agissant comme employeur. Dans le concept d’entreprise étendue, cela inclut aussi la coordination du travail des entreprises partenaires.4 Pour le cas de CPM, le travail est maintenu en bon état de fonctionnement. L’entretien et le nettoyage des locaux sont assurés par le personnel. La société doit prospecter, faire connaître son produit, déclencher l’achat, activer le client et le fidéliser.
Cette section qui touche à sa fin et dans lequel nous a permis de présenter l’organisation générale de CPM à travers son organigramme et la description des fonctions existantes, ses systèmes d’information, de décision et de communication et enfin son organisation de travail.
Dans ce Chapitre, nous avons pu réaliser la présentation générale de CPM, le lieu où nous avons effectué notre stage dans le cadre de la présentation de notre mémoire de fin d’étude de deuxième cycle en gestion. Comme notre domaine d’analyse concerne le Contrôle Interne au niveau des distributeurs régionaux de CPM et que nous devons réaliser un travail scientifique, alors des développements théoriques sur cette dimension devraient être préalablement étalés afin que nous puissions mieux l’appréhender.

THEORIES GENERALES SUR LE CONTROLE INTERNE

Des théories générales susmentionnées sur le Contrôle Interne méritent d’être développées avant toute analyse de ce domaine pour le cas de CPM et qui fera l’objet d’étude du présent chapitre. D’une manière générale un « contrôle » est une opération par laquelle, selon le cas, une autorité, une juridiction ou un expert judiciaire vérifie l’existence d’un fait, apprécie l’opportunité d’une décision prise ou d’un acte accompli par la personne contrôlée, ou encore, s’assure de la conformité d’une situation à une règle juridique, et c’est aussi une manière d’évaluer la performance de l’entreprise. Les personnes chargées de contrôles particuliers portent souvent des appellations spécifiques : ce pouvoir de vérification peut leur être confié principalement, soit encore accessoirement à d’autres missions(par exemple, administrateurs de sociétés, commissaires aux comptes ou aux apports, experts, juge ou conseiller de la mise en état, contrôleur du travail, représentant des créanciers…) 5.
Dans le cadre de la présentation des théories générales sur le Contrôle Interne, deux sections nous seront développées dans ce chapitre, à savoir les notions du Contrôle Interne (section 1) et les limites du Contrôle Interne (section 2).

Notions de contrôle interne

Il existe bon nombre de malentendus à propos du système du contrôle interne. Certaines personnes pensent que le « contrôle interne » est une recherche de dysfonctionnements individuels. Cependant, le contrôle fait partie des processus de vie d’une entreprise. Mais qu’en est-il vraiment et comment doit-il être implanté au sein de l’organisation? Pour mieux répondre à cette question, nous allons apporter plus de détails sur la notion de base du contrôle interne à travers ses définitions et ses objectifs (1.1), ses dispositifs (1.2), ses approches d’évaluation (1.3) et son importance (1.4).

Définitions et objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise. Il se caractérise par la mise en place, au sein de l’entreprise, d’un système d’organisation, de méthodes et procédures garantissant la pérennité de cette dernière. Le contrôle interne est « l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Ces politiques impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des irrégularités et inexactitudes, l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables; et l’établissement en temps voulu d’informations financières ou comptables fiables.
Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en objectifs spécifiques. Les objectifs du contrôle interne sont d’assurer que l’ensemble des moyens mis en œuvre pour que des fraudes ne soient pas possibles, les procédures, règlement, loi sont bien appliqués (respect des directives) mais aussi d’assurer la fiabilité et l’intégrité des informations respectées, ainsi que l’efficacité et l’efficience des opérations ou optimisation des ressources.
Pour le respect des directives, il s’agit d’une notion plus large que le « respect des lois, règlements et contrats de la Norme 2110.A2. En effet, les directives englobent naturellement les dispositions législatives et règlementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois, règlements et contrats. Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches, etc…., et dans tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause. Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui s’impose pour respecter toutes les règles tant internes qu’externes, se trouvera dans l’analyse des dispositifs (règles à respecter).
Pour la fiabilité et l’intégrité des informations, il y a l’exigence du fait que l’image de l’entreprise devrait se refléter à travers les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer les informations » fonctionne sans erreur et sans omission. Plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations d’être : fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, et disponibles.
Et enfin, pour l’optimisation des ressources, il s’agit des moyens dont dispose l’entreprise comme par exemple les stratégies, les opérations et la conformité.

Les dispositifs du contrôle interne

Nous pouvons regrouper sous six rubriques l’ensemble des dispositifs de contrôle interne auxquels chaque manager doit s’attacher à mettre en place dont les objectifs, les moyens, le système d’information, l’organisation, les procédures et la supervision.
Les objectifs doivent s’insérer dans les objectifs généraux de l’entreprise, et c’est à partir de celui-ci que chaque responsable définit des objectifs spécifiques de sa mission, lesquels seront appréciés par l’auditeur interne. Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans le cadre des objectifs généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu’il nous suffit de rappeler : protection du patrimoine ; fiabilité des informations ; respect des lois, règlements et contrats ; et efficacité des opérations. À partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés, chaque responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont appréciés par l’auditeur interne en fonction de certaines critères. Tout d’abord, les objectifs doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au responsable : l’adéquation entre objectifs et mission constitue donc une condition indispensable à remplir pour la cohérence et l’utilité des dits objectifs. Ensuite, ils doivent être déclinés à l’intérieur du service c’est-à-dire que chaque objectif spécifique se réalise par la réalisation cumulée de sous-objectifs assignés aux responsables opérationnels du service. En bonne organisation, il doit donc y avoir une construction pyramidale des objectifs dont la totalité concourt à la réalisation de l’objectif général et des performances assignées à chacun en termes d’objectifs afin que ceux-ci soient traduits dans la réalité opérationnelle. Puis, ils doivent être mesurables, c’est-à-dire exprimés en termes numériques : valeurs objectives à atteindre ou à dépasser, ratios, indicateurs d’activité ou de qualité (sans oublier que la qualité – elle aussi – se mesure). Ainsi, on ne dira pas « M. X doit veiller à la qualité de la facturation de la clientèle », mais « Les erreurs de facturation ne doivent pas excéder un pour dix mille du montant des factures » (par exemple). Après, ils doivent pouvoir être suivis par le système d’informations à la disposition du management, lequel doit être construit en fonction de la nature des objectifs assignés à chacun ; et ils doivent se situer dans le temps. Enfin, ils doivent être ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la norme. Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de contrôle interne de l’activité considérée, tout comme l’absence d’objectifs de l’entité est une faiblesse de l’organisation tout entière.
En ce qui concerne les moyens, ils permettent la réalisation des objectifs. Il s’agit de vérifier d’abord les moyens humains où le problème essentiel est souvent celui de la qualité que de la quantité. Sans personnel compétent tout système de contrôle interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause une formation insuffisante. Cette observation concerne trois activités : le recrutement, la formation professionnelle et l’éthique. Ensuite, il y a aussi la vérification des moyens financiers ; pour cela, il faut répondre à la question telle que : les budgets d’exploitation et d’investissements sont-ils cohérent avec les objectifs ? Et enfin, il y a la vérification des moyens techniques notamment les techniques industrielles, les techniques de gestion et les techniques commerciales.
Quant aux systèmes d’informations et de pilotage, ils constituent un ensemble intégré dans l’entreprise, en la forme d’une succession de tableaux de bord. Plusieurs exigences doivent être respectées pour le cas du système d’informations. Ils doivent tout d’abord concerner toutes les fonctions. On a trop souvent tendance à assimiler « systèmes d’informations » à « systèmes d’informations comptables ». Ces derniers sont certes importants, mais ils ne sont pas les seuls. La pyramide des indicateurs doit permettre de faire fonctionner au sommet un certain nombre de clignotants dans des secteurs qui ne relèvent pas de la finance : sécurité, environnement, social, marchés… autant de domaines qui ne se traduisent pas directement en chiffres dans le Bilan de l’entreprise mais qui en bonne gestion exigent d’être suivis et pilotés. De même « système d’informations » ne sous-entend pas nécessairement « système d’informations informatiques » : nombreux sont les systèmes d’information à prendre en compte qui ne relèvent pas des techniques informatiques. Ensuite, ils doivent être fiables et vérifiables. On pourrait dire fiables parce que vérifiables. En effet, une information n’est fiable que si elle est vérifiable et elle n’est vérifiable que si on peut l’authentifier. L’auditeur interne s’attache donc à retrouver les sources des informations utilisées pour en vérifier la qualité. Tout système d’informations et de pilotage repose sur la qualité des informations de base, constitutives de l’ensemble c’est-à-dire qui doivent éliminer les extrapolations, les hypothèses non vérifiables, les reconductions non contrôlées de données antérieures. Dès l’instant que l’on veut donner une photographie exacte du présent et du passé, on doit s’appuyer sur des sources authentiques et non discutables. Puis, ils doivent être exhaustifs, ce qui ne signifie pas qu’il faut y inclure tout et n’importe quoi. Un système de pilotage exhaustif est un système qui comporte un indicateur par objectif individuel. On pourrait dire « le bon indicateur » si on avait la certitude qu’il ne peut en exister qu’un seul. Tous les objectifs assignés à chaque activité doivent pouvoir être mesurés et suivis et le système d’informations doit y pourvoir. Après, ils doivent être disponibles en temps opportun.
Nous avons tous présent à la mémoire l’exemple du vendeur qui reçoit ses statistiques de chiffre d’affaires et de marge avec 30 jours de décalage alors qu’il visite ses clients en permanence et a besoin de savoir exactement, et pour chacun d’eux, où il en est par rapport à ses objectifs. Dans cette situation, qui n’est pas exceptionnelle, le vendeur qui ne peut travailler les mains vides, se débrouille en tenant un « carnet de cuisinière », où il note ses informations en temps réel, et avec tous les risques d’erreurs inhérents à cette pratique. Il est donc nécessaire que les informations soient disponibles au moment où l’on en a besoin, ce qui bien évidemment n’est pas toujours le temps réel. Enfin, ils doivent être utiles et pertinents. Ce qui correspond au critère de la qualité : « satisfaire les besoins des utilisateurs ». Ce simple critère condamne la base de données « à disposition du président », lequel noyé par un flot d’informations abandonne en général le bel outil pour revenir à des pratiques plus artisanales. La pertinence ajoute à l’utilité en ce sens qu’elle permet de sélectionner parmi les indicateurs et informations « utiles », ceux qui répondent le mieux à l’objectif recherché et qui sont donc les mieux adaptés. Entendu au sens large, les systèmes d’informations et de pilotage comportent de nombreux éléments à savoir le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire ; le tableau de bord et ses éléments ; tous les tests et contrôles préventifs, détectifs et correctifs. Rentrent en particulier dans cette catégorie tous les contrôles introduits ou à introduire dans les systèmes informatiques, contrôles bloquants ou simples messages d’alerte ; et toutes les données statistiques utiles à la gestion.
Nous mettrons aussi dans cette rubrique le système de communication, grâce auquel chacun va avoir accès à l’information dont il a besoin et rien que cela, c’est-à-dire que les systèmes d’informations doivent être allégés de tout ce qui n’est pas utile à l’appréciation de la réalisation des objectifs. Vaste programme ! Et qui démontre s’il en était besoin qu’un dispositif de contrôle interne rigoureux peut conduire à des révisions déchirantes.
Dans le cadre de la présentation des éléments du dispositif du contrôle interne, il y a aussi l’organisation. « On ne contrôle que ce qui est organisé » dit FAYOL étant entendu que « contrôle » signifie « maîtrise » ; c’est dire qu’il s’agit d’un élément particulièrement important dans la panoplie des dispositifs de contrôle interne.
Une organisation de qualité doit respecter trois principes généraux à savoir l’adaptation, l’objectivité ainsi que la sécurité et la séparation des tâches. Pour l’adaptation, il n’y a pas de modèle unique qui pourrait servir de référentiel pour tous; on peut même dire qu’il n’existe pas de panoplie de modèles dans laquelle on pourrait puiser ; l’objectivité, c’est une organisation qui n’est pas construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le précédent ; certes adaptabilité, mais aussi permanence relative dans la mesure où une mutation, un départ ne remettent pas chaque fois en cause l’organisation en place et la sécurité ou la séparation des tâches c’est à dire s’organiser, et avec le maximum de sécurité, c’est répartir les tâches de telle sorte que certaines d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par une seule et même personne.
Outre l’organisation, il y a encore les procédures et la prévision dans le cadre des éléments du dispositif du C.I. Les méthodes de travail et procédures de l’entreprise doivent être clairement définies. Elles devront également concerner toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent être écrits, simples, spécifiques, mis à jour régulièrement et portés à la connaissance des exécutants.
Pour ce qui est de la supervision, elle ne consiste en aucun cas à refaire le travail des collaborateurs ou à intervenir dans leur mission. Mais la supervision est d’abord un acte par lequel la personne chargée de la supervision contrôle les informations et les données passées. Ensuite, il s’agit d’un moyen d’exprimer la reconnaissance du travail et les efforts des collaborateurs. Elle permet de faciliter, d’améliorer et de fluidifier la communication au sein de l’entreprise. Enfin, la personne chargée de la supervision doit laisser une trace écrite du contrôle qu’elle a effectué.

Les approches d’évaluation du contrôle interne

Deux types d’approches existent pour l’évaluation du contrôle interne au sein d’une entité. Premièrement, il y a l’approche par contrôle. Selon cette approche, les évaluations portent sur l’environnement de contrôle et sur les activités de contrôle. L’environnement de contrôle est celui dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités ainsi que les qualités individuelles des collaborateurs et surtout leur intégrité, leur éthique et leur compétence, constituent le socle de toute organisation. Pour, les activités de contrôle, les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s’assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées par le management comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs.
Deuxièmement, il y a l’approche par les risques. Pour cette approche, les évaluations portent sur les risques et sont concentrées sur toutes les actions de maîtrise des risques, et les résultats de l’évaluation renvoient à la maîtrise des risques identifiés. Pour l’évaluation des risques, l’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants.

Importance du contrôle interne

Le contrôle interne joue un rôle prépondérant au sein de l’entreprise dans la mesure où il permet d’une part, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Ainsi, l’implantation d’un système de contrôle interne inadéquat peut exposer l’entreprise à des conséquences telles que les pertes des biens qui sont causées principalement par les erreurs, l’insouciance et le vol. Les erreurs, contrairement au vol, sont faites sans mauvaise intention. Elles résultent habituellement de cause comme la fatigue, le manque de jugement, la rapidité d’exécution, l’utilisation des outils inadéquats, un personnel peut expérimenter, etc.… Pour, le vol, il est défini selon le petit Larousse comme étant un « délit commis par celui qui prend indûment la chose d’autrui ». Aussi, pouvons-nous distinguer deux catégories de vols : les vols des biens autres que l’argent (par exemple des stocks, des valeurs immobiliers, des outils, des articles servant à l’entretien et aux réparations), et les vols d’argent tels que le vol armé et le vol d’argent provenant des encaissements. Puis, à la non-fiabilité des registres comptables, ce qui veut dire que les dirigeants et administrateurs d’entreprises doivent continuellement prendre des décisions dans l’exercice de leur fonction, en ce sens, ils s’appuient sur des rapports dans les données émanant des registres comptables qui peuvent influencer les décisions de ces dirigeants si elles renferment des erreurs importantes. Ensuite, à l’inefficacité et l’inefficiente des opérations. Dans ce volet, les notions d’efficacité et d’efficience se définissent comme étant la réalisation de l’objectif et économie des moyens.
A travers ces définitions, il est assez facile d’imaginer ce que peut entraîner une gestion inefficace et inefficiente des opérations : l’augmentation des coûts de la main d’œuvre ; l’augmentation du coût des stocks ; et les manques à gagner ; …. Ces quelques exemples illustrent l’importance de la mise en œuvre de contrôles favorisant la survie de l’organisme.
Et enfin au non-respect des politiques et procédés établis, l’entreprise élabore habituellement des politiques et procédés pour favoriser, entre autres, une gestion ordonnée en fonction des objectifs fixés. L’établissement des politiques et procédés est une étape très importante mais leur mise en application est tout aussi cruciale. L’entreprise doit mettre au point des mécanismes qui vont contribuer au respect des règles établies, sinon elle risque de ne pas atteindre les objectifs visés ou encore de voir se poser de graves problèmes.
Cette section nous a permis de présenter les notions générales sur le contrôle interne (C.I) à travers ces définitions, ses objectifs, ses dispositifs et son importance. La section suivante va évoquer les limites du contrôle interne, toujours dans le cadre la présentation des théories générales de cette dimension.

Limites du contrôle interne

L’objectif du contrôle interne est d’arriver à une assurance raisonnable du bon fonctionnement de l’entreprise. Mais ce n’est pas une garantie absolue. Il est toujours possible qu’un fraudeur particulièrement astucieux profite des failles des procédures internes pour commettre un vol au détriment de l’entreprise. Il est probable que le renforcement des dispositifs de contrôle interne doit permettre d’éviter cela. Mais souvent cela s’accompagne d’un alourdissement des procédures. Au lieu d’améliorer l’efficacité de l’entreprise on ne réussit qu’à augmenter la lourdeur de sa bureaucratie. De manière plus générale, on constate que l’atteinte des objectifs de l’entreprise ne dépend pas uniquement des facteurs internes. Si le marché s’effondre ou si un concurrent bénéfice d’une innovation majeure l’entreprise peut avoir des processus efficaces et performants mais elle sera en situation de risque vital. La probabilité d’atteindre les objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.
Les principaux limites du C.I, que nous allons étaler ici, sont les jugements (2.1), les dysfonctionnements (2.2), les contrôles outrepassés par le management (2.3), la collusion (2.4) et le ratio cout/bénéfice (2.5).

Jugement

L’efficacité des contrôles sera limitée par le risque d’erreur humaine lors de la prise de décision ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est imparti, leur jugement en se basant sur les informations mises à leur disposition. Toute en faisant face aux pressions liées à la conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevants et doivent, dans l’avenir, être modifiés.

Dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d’attention ou à cause de la routine. Un responsable des services comptables chargé d’enquêter sur les anomalies peut oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n’ayant pas les compétences requises afin de s’acquitter convenablement de ses tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n’ait reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d’un dysfonctionnement.

Contrôles outrepassés par le management

Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l’outrepasser dans le but soit d’en tirer profit personnellement soit d’améliorer la présentation de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects englobent le fait d’accroître fictivement le chiffre d’affaire, rehausser la valeur de la société en prévision de sa cession ou d’une émission publique d’actions, sous-estimer les prévision de chiffre d’affaire ou de résultats dans le but d’augmenter une prime liée aux performances… etc. Ceci dit, les infractions au système de Contrôle Interne ne doivent pas être confondues avec les interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à des normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d’évènements inhabituels, de telles interventions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en étant étayées par des documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.

Collusion

La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle Interne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action, peuvent altérer les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être détectée par le système.

Ratio Coût/Bénéfice

L’organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaire d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible sur l’organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle. Les coûts et bénéfices attachés aux contrôles sont calculés à différents degrés de précision. Généralement, le calcul des coûts est plus facile en prenant en compte les coûts directs et indirects des contrôles mis en place.
Cette section nous a permis de présenter les limites du Contrôle Interne qui concernent les jugements, les dysfonctionnements, les contrôles outrepassés par le management, la collusion et le ratio cout/bénéfice.
Ce chapitre arrive à son terme, il nous a permis de présenter les théories générales sur le Contrôle Interne qui vont nous servir de référence à notre analyse ultérieure de ce domaine pour le cas de CPM.
Etant l’un des plus grandes sociétés de diffusion de chaînes internationales à Madagascar, Canal Plus s’efforce de marquer sa présence par les diverses prestations qu’il offre à la clientèle. Nous avons effectué un stage de trois mois au sein de cette société, dans laquelle nous avons pu détecter des défaillances sur son Contrôle Interne qui méritent d’être analysées en profondeur afin de contribuer au développement de cette entreprise. Mais avant toute analyse, nous voudrions tout d’abord présenter la société, ce qui a fait l’objet d’existence du chapitre premier. Comme notre domaine d’analyse concerne le contrôle interne de CPM, il nous faudrait, au préalable, avoir des bases théoriques de référence de cette dimension ; c’est pourquoi nous avons proposé les théories générales sur le contrôle interne dans le second chapitre. En somme, cette partie est réservée à la présentation du cadre général de notre étude.

Table des matières

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : PRESENTATION GNERALE DE CANAL + MADAGASCAR ET THEORIES GENERALES SUR LE CONTROLE INTERNE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE CANAL PLUS MADAGASCAR 
Section 1 : Caractéristiques spécifiques de l’entité
1.1Historique, identification et objectifs
1.2Stratégies et politique
1.3 Activité
1.4 Produits
1.5 Ressources
Section 2 : Organisation générale
2.1Organigramme et description des fonctions
2.2Systèmes d’informations, de décisions et de communications
2.3Organisation de travail
CHAPITRE II : THEORIES GENERALES SUR LE CONTROLE INTERNE
Section 1 : Notions de contrôle interne
1.1 Définitions et objectifs du contrôle interne
1.2 Les dispositifs du contrôle interne
1.3. Les approches d’évaluation du contrôle interne
1.4. Importance du contrôle interne
Section 2 : Limites du contrôle interne
2.1Jugement
2.2Dysfonctionnements
2.3Contrôles outrepassés par le management
2.4Collusion
2.5 Ratio Coût/ Bénéfice
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT, IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PROBLEMES
CHAPITRE I : ANALYSE DE L’EXISTANTET IDENTIFICATION DES PROBLEMES 
Section 1 : Situation actuelle sur les dispositifs de Contrôle Interne mis en place au niveau des distributeurs régionaux
1.1 Procédures de distribution régionales
1.2 Système informatique de la société
1.3 Organisation générale
Section 2 : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces et identification
2.1Forces
2.2Faiblesses
2.3Opportunité
2.4Menaces
CHAPITRE II : ANALYSE DES PROBLEMES
Section 1 : Défaillances au niveau de la procédure de distribution
1.1Non maîtrise de la procédure
1.2Absence de manuel de procédure
Section 2 : Défaillances au niveau du système informatique
2.1 L’insuffisance en informaticien
2.2 Inefficacité du système informatique
Section 3 : Défaillances au niveau de l’organisation générale
3.1 Alourdissement des tâches personnelles
3.2 Manque de formation du personnel
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : Propositions de solutions
Section 1 : Amélioration de la procédure de distribution
1.1Formation des distributeurs
1.2Elaboration d’un manuel de procédure
Section 2 : Amélioration du système informatique
2.1Recrutement d’un informaticien.
2.2Renforcement du système informatique. (selon la norme d’audit informatique)
Section 3 : Amélioration de l’organisation générale
3.1 Réorganisation des tâches
3.2 Formation du personnel
CHAPITRE II : Résultats attendus et recommandations générales
Section 1 : Résultat attendus
1.1 Résultat attendu au niveau de la procédure de distribution : Mise en application des procédures adéquates
1.2. Résultat attendu au niveau du système informatique
1.3 Résultats attendus au niveau de l’organisation
Section 2 : Recommandations générales
2.1 Proposition d’un manuel de procédure de distribution
2.2 Recours à l’audit informatique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet