Simulation dynamique et analyse du comportement de la cellule de crise communale

Les risques majeurs

Le risque est défini comme une confrontation d’un aléa (dont on connaît ou que l’on cherche à connaître la probabilité d’occurrence et l’intensité) et d’un enjeu (dont on cherche à caractériser la vulnérabilité et la résilience face à l’aléa en question sur un territoire). (Gleyze, 2002) .Cette notion n’est apparue en France qu’à partir des années 80. Suite aux accidents naturels ou technologiques qui ont eu lieu, dans les années 80, les recherches sur les risques se sont multipliées. Ces recherches ont démontré que du fait de leurs activités anthropiques, les hommes peuvent être générateurs de risques. Patrick Lagadec (1980) introduit le concept de risques majeures industriels en indiquant que la classe de risque à changé et que les raisonnements techniques et organisationnels sont à repenser. En effet, « depuis le premier tiers de ce siècle les moyens développés par l’homme ont changé d’échelle – ce sont les grands complexes industriels par exemple, et le risque a suivi dans l’ordre du quantitatif.». Ce concept a été confirmé à la suite des accidents de Bhopal, de Challenger et de Tchernobyl. En plus d’être la combinaison de la probabilité d’un dommage et de sa gravité, le risque fait apparaître la notion de territoire et celle-ci varie en fonction des représentations d’acteurs.
Dans le cadre de ce travail, le territoire est assimilé à la commune et les personnes présentent (victimes, secours…) lors d’une crise. Ils seront confrontés à un risque majeur.
Le risque majeur est l’un des principaux domaines de recherche auquel cette thèse s’intéresse. Le risque sera qualifié de majeur lorsqu’un scénario est caractérisé par une probabilité d’occurrence faible et une intensité élevée, capable de générer des conséquences dramatiques sur les populations. Trois grandes familles sont associées aux risques majeurs:
les risques naturels: avalanche, feu de forêt, inondation, mouvement de terrain, cyclone, tempête, séisme et éruption volcanique ;
les risques technologiques: d’origine anthropique, ils regroupent les risques industriels, nucléaire, biologique, rupture de barrage et les risques de transports collectifs (personnes, matières dangereuses). De nouveaux risques ont été pris en considérations par les pouvoirs publics ces dernières années comme les actes terroristes et doivent également être pris en comptes. En effet, les attaques du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis ou récemment la fusillade de Toulouse (19 Mars 2012) sont des actes de communication qui impactent l’état et surtout la population (Paye, 2004).
Des systèmes de prévention et de répression ont été mis en place par l’Etat Français avec les lois de 1986 et de 1996. Par ailleurs, peu après les attentats de Madrid, le 11 mars 2004, et  de Londres, le 7 juillet 2005, la loi du 23 janvier 2006 relative à la lutte contre le terrorisme a été instaurée.

Situation d’urgence et Crise

La Situation d’urgence

Lors de l’apparition d’un événement, certains acteurs utilisent le terme de situation d’urgence. Ce terme est caractérisé comme un événement qui se produit brusquement et demande une action immédiate qui entraine des conséquences dommageables pour la vie sociale, comme un trouble de la sécurité publique, une menace grave contre la vie ou la santé des personnes et/ou contre des intérêts matériels importants, et qui nécessite la coordination des disciplines pour faire disparaître la menace ou limiter les conséquences néfastes. L’ampleur d’une situation d’urgence non surveillée dépend de trois groupes : les humains qui peuvent varier d’une seule personne jusqu’à des populations entières; l’environnement qui représente l’entourage des humains; la sécurité qui est la protection contre les menaces crées par les humains pour d’autres humains ; les menaces sont mesurées par la surface d’environnement et par le nombre des humains affectés. (Kebair et al., 2009 ; CabinetOffice, 2005).

La notion de crise

La crise a revêtu plusieurs sens au cours des siècles. Une crise est une manifestation brusque et intense de certains phénomènes, marquant une rupture. Le mot crise dérive du grec krisis qui signifie décision. E. Morin dans son essai « Pour une Crisologie » (1976) rappel que le mot crise a perdu de son sens : « la notion de crise s’est répandue au vingtième siècle à tous les horizons de la conscience contemporaine. Il n’est pas de domaine qui ne soit hanté par la notion de crise : le capitalisme, le droit, la civilisation, l’humanité… Mais cette notion en se généralisant s’est vidée de l’intérieur ».
Elle était utilisée au départ dans le domaine de la médecine puis s’est étendue dans les domaines de la psychologie (accès psychologique à manifestations violentes), de la politique et de l’économique (phase de rupture d’équilibre entre de grandeur économique . L’étude de la crise organisationnelle quant à elle est plus récente. Depuis les années 60, différentes définitions de la crise se trouvent dans la littérature. Deux concepts de la crise ressortent de ces définitions: la crise en termes de caractéristiques et de causes-conséquences. Ces caractéristiques de la crise sont décrites dans plusieurs ouvrages et présentés ci-dessous :
La crise, selon Marguin (Marguin, 2002), survient dans un milieu qui est composé d’acteurs multiples qui interagissent dans le cadre de structures organisées. Elle résulte de la rencontre de trois phénomènes :
D’un facteurs d’instabilité : sont innombrables et de natures très diverses. Ces facteurs sont entretenus par des tendances lourdes (les tensions ethniques, les rivalités historiques, les disparités économiques…) relativement prévisibles et par la volonté des acteurs. Des volontés d’acteurs (Crozier et al., 1981) ; D’un événement « étincelle » (un effet de surprise, de violence, d’une incertitude ou d’une inadaptation d’action…). La crise est une perte de contrôle de la maitrise de la situation ;

Le rôle d’une cellule de crise communale

La Cellule de Crise Communale (CCC) est un organe de réflexion et de proposition interdisciplinaire capable de réagir immédiatement en cas d’évènements graves ou de risques majeurs, sa constitution permettant à la collectivité de prendre les dispositions les mieux adaptées. Elle doit conseiller et proposer au maire les actions concrètes visant à limiter les effets du sinistre, à mettre en sécurité et à protéger les populations.
Le rôle de la cellule de crise n’est pas de mener les actions sur le terrain mais de définir la conduite des opérations pour guider l’intervention, d’apporter le soutien nécessaire. Elle pilote toutes les phases opérationnelles tels que les renseignements, l’accompagnement, la communication, la remise en état, la logistique, la communication, les services généraux et le standard. On retrouve ici les éléments organisationnels équivalents à ceux mentionnés aux autres niveaux géographiques en France et dans le monde. La cellule de crise peut être déclenchée de la propre initiative du Maire ou à la demande de l’autorité préfectorale.
La cellule de crise a pour mission :
De s’assurer du cadre général de l’intervention (compétences, responsabilités, partage des tâches, etc.) ; D’apporter son soutien organisationnel et logistique au(x) centre(s) opérationnel(s) compétent(s) constituant l’échelon tactique ;
D’anticiper, sous tous ses aspects, l’évolution de la crise, D’inscrire la gestion de l’intervention dans une stratégie plus globale ;
De préparer les options stratégiques en liaison avec le directeur d’intervention et les soumettre à la décision du DOS ; De s’assurer que l’information susceptible d’influer sur les opérations soit communiquée à l’échelon tactique ;
De s’assurer d’être informé de façon régulière de l’évolution de la situation ; D’établir une stratégie de communication adaptée avec les médias, les groupements d’intérêt public, les associations, les collectivités et les personnels concernés ;
D’instruire et anticiper tous les aspects juridiques et administratifs découlant de l’évènement ; D’informer les autorités préfectorales, ministérielles ainsi que les autres services de l’Etat ; De mobiliser les moyens nécessaires à la conduite de l’intervention au profit du directeur d’intervention; Et d’anticiper enfin les contentieux à venir.
La cellule de crise est structurée en plusieurs équipes pour assurer ces missions. Ces équipes sont composées d’acteurs externes et internes à la cellule.

L’organisation communale en gestion de crise

Les acteurs internes à la commune

Durant une situation de crise, le Directeur des Opérations de Secours (DOS), ici le maire, exerce son pouvoir de police dans l’objectif de protéger les personnes, les biens et l’environnement. Il est : directeur des opérations de secours pour les opérations plus courantes, c’est-à-dire plus de 90 % des interventions menées par les sapeurs-pompiers ;
partenaire principal du préfet, directeur des opérations de secours lors de la gestion d’un événement majeur. Le dispositif opérationnel ORSEC sera d’autant plus efficace s’il s’appuie sur une organisation communale déjà structurée dans le cadre du PCS.
De plus, il met en place la cellule de crise. Cette dernière n’a pas vocation à être pérenne et repose sur le principe de réquisition. Elle est divisée en sous cellules dont les taches sont bien spécifiques. La cellule de crise est à la fois le point de convergence de tous les renseignements nécessaires à l’analyse des évènements et à la conduite des opérations mais également le point de départ des ordres, directives et informations nécessaires à la gestion de l’événement. Le nombre de personnes présentes au Poste de Commandement Communal se doit d’être dimensionné par rapport au nombre d’intervenants sur le terrain. Plus les intervenants sont nombreux et plus la Cellule de Crise Communale est étoffée, le principe étant que chaque métier puisse avoir un représentant en capacité d’intervenir au sein de cette entité. La taille moyenne d’une cellule de crise ne doit pas dépasser une quinzaine de personnes (Libaert,2003). Selon l’événement, la composition de la cellule varie mais elle comporte une organisation commune à tous :
Un directeur de crise (pilote-copilote) qui détermine la stratégie d’intervention, prend les décisions et coordonne la cellule de crise afin de la gérer dans les meilleures conditions ;
Un porte-parole chargé de répondre à l’attente des médias et du grand public de manière structurée et cohérente ; Un secrétaire général ; Un secrétaire responsable de l’installation de la cellule. Son rôle est d’éditer et de transmettre les comptes-rendus, de tenir à jour les calendriers ainsi que de classer et d’archiver les documents ;
Un chargé de communication qui assure la liaison et la diffusion d’informations entre les différents acteurs municipaux, les administrations concernées par la gestion de crise et le cabinet du maire ; Un chargé de la main courante. La main courante est un cahier sur lequel sont notés les différents événements survenus durant la crise (appels téléphonique, heures de sortie de communiqué de presse, les points d’étapes de la gestion de crise…). Elle est utilisée en cas de litige ou pour en tirer des enseignements et permet d’établir un retour d’expérience complémentaire de celui des acteurs.
La cellule de crise est également en constante interaction avec des acteurs extérieurs pour évaluer, anticiper et intervenir durant la situation.

Les acteurs externes à la commune

La gestion de crise implique de nombreux acteurs qui ont des fonctions variées. En plus des acteurs de la Sécurité Civile (Sapeur Pompier, Personnels des services de l’Etat, les militaires des Unité Spéciales) d’autres acteurs sont présents (Juanals et al., 2006)  : Les services médicaux d’urgence (SAMU, SMUR…) ; Les services de santé ; L’armée, la gendarmerie nationale, la police nationale ; Les agents de l’état et les collectivités territoriales ; Les établissements publics ou privés (DDE, DRIRE…) ; Les associations (Croix Rouges …).

Table des matières

De l’idée de la thèse
Quelques retours d’expérience de prise de décision en situation de crise 
L’Ouragan Katrina
L’accident d’AZF
Constats de ces retours d’expériences
Problématique 
Démarche de recherche
Structure du manuscrit
PREMIERE PARTIE Présentation de la problématique
Chapitre 1: Introduction à la gestion de crise communale 
1.1.Risques, Crises et gestion de crise 
1.1.1. Les risques majeurs
1.1.2. Situation d’urgence et Crise
1.1.2.1. La Situation d’urgence
1.1.2.2. La notion de crise
1.1.3. La gestion des crises et des situations d’urgences
1.2. Les organisations face à la gestion de Crise
1.2.1. Les différents modes d’organisations en gestions de crise
1.2.1.1. Exemple de mode d’organisation en gestion de crise au niveau international
1.2.1.1.1. La Belgique
1.2.1.1.2. Le Canada.
1.2.1.1.3. Les Etats-Unis
1.2.1.1.4. Conclusion
1.2.1.2. Niveau européen
1.2.1.3. Niveau National Français
1.2.1.4. Niveau zonal
1.2.1.5. Niveau départemental
1.2.1.6. Niveau communal
1.2.2. Le rôle d’une cellule de crise communale
1.2.3. L’organisation communale en gestion de crise
1.2.3.1. Les acteurs internes à la commune
1.2.3.2. Les acteurs externes à la commune
1.2.4. Les moyens opérationnels et les dispositifs mis en place
1.2.5. Conclusion
1.3. Les aides à la gestion de crise
1.3.1. Le système ICrisis
1.3.2. Simulation Multi-Agents de situation de secours
1.3.3. Plateforme décisionnelle Cindy
1.3.4. OGERIC
1.3.5. Environnement semi virtuel de formation à la gestion stratégique de crise
1.3.6. Conclusion
1.4. Synthèse 
Chapitre 2: La Performance organisationnelle : Méthodes et outils de mesure
2.1. Les organisations
2.2. La performance 
2.3. Méthode et outil pour mesurer la performance
2.3.1. Les indicateurs de performance
2.3.2. Le Tableau de bord
2.3.2.1. Outils d’évaluation de l’organisation des communes
2.3.2.2. Caractéristiques d’un tableau de bord
2.3.3. Exemples de tableaux de bord
2.3.3.1. Tableau de bord sécurité
2.3.3.2. Tableau de bord dans les Services Publics
2.3.3.3. Le tableau de bord social
2.3.3.4. Etape clés pour la réalisation d’un tableau de bord
2.4. La performance : quelle mesure pour la gestion de crise?
2.5. Synthèse
PARTIE 2 Apports conceptuels et Développement méthodologique
Chapitre 3: La modélisation et la simulation comme supports méthodologiques à l’étude des organisations
3.1. Le système complexe
3.2. La pensée systémique
3.2.1. Le premier niveau : le système
3.2.2. Le deuxième niveau : Le modèle
3.3. L’approche systémique 
3.3.1. Les différents modèles qualitatifs
3.3.1.1. La Dynamique des systèmes selon Forrester
3.3.1.2. SADT
3.3.1.3. FIS
3.3.1.4. La formalisation UML
3.3.2. Choix d’une méthode de modélisation
3.3.3. Conclusion
3.4. Méthodes d’étude des Systèmes Complexes
3.4.1. Les Systèmes d’aide à la décision
3.4.1.1. Les systèmes d’informations
3.4.1.2. Système d’aide à la décision
3.4.1.1.1. Les niveaux de décision
3.4.1.1.2. Définition du SAD
3.4.2. L’intelligence artificielle : Les Systèmes Multi-Agents
3.4.2.1. Les agents
3.4.2.2. Les interactions
3.4.2.3. La plateforme Jade
3.5.Synthèse
Chapitre 4: Fonctionnement d’un système d’aide à la décision pour évaluer la performance organisationnelle d’une cellule de crise
4.1. Proposition d’un cadre méthodologique 
4.2. Le contexte 
4.2.1. L’organisation de la gestion de crise de la ville d’étude
4.2.2. La cellule de crise
4.2.3. Les acteurs externes de la commune d’étude
4.3. Modélisation de l’environnement global
4.4. Analyse de l’environnement global 
4.5. Modélisation d’un exercice d’Etat Major
4.6. Définition d’une typologie de crise et de l’organisation de réponse
4.7. Identification des indicateurs de performance
4.8. Synthèse 
Troisième PARTIE Mise en œuvre opérationnelle
Chapitre 5: Simulation dynamique et analyse du comportement de la cellule de crise communale
5.1. Architecture du Simulateur
5.2. Représentation dynamique de la situation 
5.2.1. Choix du langage
5.2.2. Architecture et fonctionnement du système
5.2.2.1. Les agents
5.2.2.2. Les comportements des agents
5.2.2.3. La coopération et la collaboration des agents
5.2.3. Méthode d’influence des indicateurs
5.2.4. Méthode d’évaluation des remplaçants
5.2.5. Méthode d’évaluation de la qualité de l’information
5.3. Interfaces graphiques
5.4. Outils graphiques pour la visualisation de l’organisation des agents factuels
5.5. Transfert d’informations
5.6. Synthèse
Chapitre 6: Application et discussion de la méthode et de l’outil proposés
6.1. Présentation de l’étude de cas
6.2. Présentation du scénario, simulation et analyse des résultats
6.2.1. Présentation de la simulation du scénario de crise
6.2.2. Caractérisation des acteurs
6.2.3. Analyse des résultats du scénario de crise
6.3. Evaluation du prototype avec les utilisateurs
6.4. Limites et apports de la méthode de mesure de la performance organisationnelle d’une
cellule de crise Communale 
6.5. Perspectives de développement de la méthode d’analyse de la performance
organisationnelle d’une cellule de crise communale
CONCLUSION GENERALE 
Références bibliographique 

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