Soutenance mémoire
Signalisation de la qualité et stratégie d ’approvisionnement
Eléments généraux sur l’organisation de l’approvisionnement de la grande distribution
L’approvisionnement des distributeurs se fait pour l’essentiel par l’intermédiaire centrales d ’achat. Ce terme générique désigne, d ’une part, les centrales de référencement et, d ’autre part, les centrales d ’achat au sens strict. Les centrales de référencement ne se chargent que du référencement des fournisseurs, de l’étude des produits et des négociations sur les conditions d’achat; elles n ’achètent pas elles-mêmes les produits et laissent ce soin aux sociétés ou magasins affiliés. En plus de ces fonctions, les centrales d ’achat au sens strict achètent les produits, les revendent à leurs affiliés et assurent parfois la prise en charge des opérations logistiques d ’approvisionnement. Les centrales d ’achat peuvent par ailleurs être propres à un distributeur (Carrefour-Promodès notamment dispose de sa propre centrale) ou résulter d’associations entre enseignes : c’est le cas notamment de LUCIE, la centrale d ’achat commune à Leclerc et Système U ou encore d ’Opéra, centrale d ’achat regroupant non seulement Casino et Cora, mais aussi Franprix, Leader Price et Monoprix-Prisunic. Mode d ’approvisionnement m ajoritaire des distributeurs, les trois centrales citées précédemment détiennent environ 70% des parts de marché alimentaire en France, Carrefour Promodès arrivant en tête avec près de 30% de part de marché. Si on ajoute Auchan et ITM (Intermarché), on arrive à près de 90% de parts de marché au total.
Les fournisseurs, détenteurs de marques propres, sont référencés par les centrales.
Ce référencement ne constitue pas un engagement d ’achat de la part du distributeur, mais est obligatoire pour que l’enseigne commercialise les produits concernés.
Les achats sont ensuite négociés au cas par cas, mais nous ne disposons que de peu d ’information sur le contenu des contrats et la nature des engagements.
Traditionnellement, jusqu’à ces dernières années, les produits frais comme les fruits et légumes ou la viande étaient quant à eux généralement achetés en “spot” c’est à dire sans engagement à long terme du distributeur en dehors du référencement des fournisseurs. Les distributeurs s’approvisionnent ainsi en produit de qualité standard en passant des commandes ponctuelles suivant les fluctuations saisonnières de la demande. Cette absence d ’engagement leur permet de mettre leurs fournisseurs (grossistes ou abatteurs dans le cas de la viande) en concurrence et d’obtenir les prix les plus faibles possibles.
Contrat à prix intermédiaire fixé
Nous considérons un accord de filière entre le producteur U et le distributeur D.Cet accord fixe uniquement le prix intermédiaire unitaire de l’échange de qualité haute sans imposer de quantité à produire K \ pour le producteur ou de quantité à commercialiser o-¡ pour le distributeur.Notons que la seule fixation du prix intermédiaire n’engendre pas nécessairement une inefficacité productive de la filière. Par exemple, le choix d ’un prix égalisant l’offre “naturelle” des producteurs et la demande adressée par les distributeurs aboutit à l’efficacité collective de premier rang. Le prix ainsi défini pourra bien entendu suivre les fluctuations des conditions exogènes de l’économie et justifie ainsi qu’en pratique le prix d’un accord de filière est indexé sur une référence observée exante. Nous retiendrons ce mode de fixation du prix par égalisation de l’offre et de la demande pour caractériser l’accord de filière.Dans ces conditions, il n’y a aucune raison pour que les intérêts du producteur et du distributeur en matière de commercialisation convergent, c’est à dire pour que la quantité de qualité haute que décide de produire U sur la base du prix intermédiaire soit identique à la quantité de qualité haute que souhaite commercialiser le distributeur D sur la base de son coût d’approvisionnement u-\ et du prix de vente final p-|.
Nous nous plaçons dans un premier temps du point de vue du distributeur D. Pour un coût d’approvisionnement u-\ et un coût de commercialisation s-\, toute quantité L-\ achetée au producteur et commercialisée sur le segment de qualité haute lui donne un profit total ttd (L-\) sur les deux segments de marché
Planification de la production, engagement et flexibilité de commande
Dans les filières agro-alimentaires, les producteurs sont souvent amenés à faire leurs choix de production très tôt par rapport à la commercialisation effective des produits : ce phénomène est lié d’une part à la longueur et à la rigidité des cycles de production mais aussi souvent à la nécessité de raisonner simultanément différents choix de production, ce qui contraint les options possibles. En l’occurence, une planification précoce leur permet d ’optimiser leurs choix de production non seulement en ce qui concerne les volumes entrant dans le cadre de contrats passés avec certains de leurs acheteurs, mais aussi sur le reste de leur exploitation, tandis qu’une planification plus tardive peut être plus coûteuse car devant tenir compte de multiples contraintes. En revanche, leurs clients en aval des filières cherchent quant à eux à retarder au maximum leurs commandes de manière à pouvoir s’ajuster le plus finement possible aux fluctuations de la demande. Dans cette optique, ils refusent de s’engager trop tôt, en particulier sur des volumes de commande fermes, et reportent, ce faisant, les risques de ruptures et de surstocks (et les coûts associés) sur les agriculteurs. Cette tension entre besoin de garanties des producteurs et réticence à l’engagement de leurs acheteurs se traduit fréquemment en pratique par des conflits entre les opérateurs, pouvant se traduire par des inefficacités dans les filières (mises en production trop faibles par rapport à la demande du marché…). Ce phénomène, bien connu en sciences de gestion , a notamment été décrit dans les filières agroalimentaires à propos de l’approvisionnement en légumes d ’une entreprise de transformation (voir à ce sujet Soler et Tanguy, 1998a.), où il représente une source majeure de conflit entre les producteurs agricoles et les services achats. Ces derniers ont en effet tendance à reculer au maximum leurs engagements de façon à améliorer leur connaissance une demande extrêmement fluctuante des marchés finaux et à limiter des réajustements coûteux comme le déclassement qualitatif de matières premières payées à un prix élevé, l’abandon des volumes produits excédentaires “sur pied” (perte sèche), ou encore la recherche d’autres fournisseurs à l’étranger pour se réapprovisionner en cas de rupture.
Flexibilité et approvisionnement multi – fournisseurs
Concrètement, une stratégie fréquemment retenue par les firmes aval pour conserver de la flexibilité dans leurs commandes consiste à faire appel à plusieurs fournisseurs afin de pouvoir mieux répondre aux aléas de demande et pallier à d’éventuels aléas de production en faisant jouer des complémentarités entre ces derniers. Se plaçant dans le cas où le client doit supporter tout l’aléa lié aux fluctuations de la demande, un certain nombre de travaux ont étudié l’intérêt d’un approvisionnement utilisant deux fournisseurs au lieu d’un seul. Ainsi, Sculli et Wu, (1981) ou Kelle et Silver (1990) montrent que faire appel à deux fournisseurs min( Q ,D ) Marché final similaires permet de diminuer le niveau de stock en deçà duquel une nouvelle commande est nécessaire pour éviter des phénomènes de rupture (stock de sécurité) pour différentes distributions de demande et de délais de livraison. Dans la lignée de ce travail , Sculli et Shum (1990) montrent que la répartition d ’une commande entre plusieurs fournisseurs permet de réduire les délais de livraison. D ’autres auteurs étudient l’intérêt relatif de faire appel à un ou deux fournisseur(s) différant par leurs délais de livraison, la qualité de leur service et leur prix de vente (Lau et Lau, 1994) ou encore leur fiabilité (Ganeshan et alii, 1999).
La plupart d’entre eux n’abordent cependant pas directement la question de la flexibilité de commande supplémentaire offerte au client par ce dédoublement de ses sources d’approvisionnement. Seuls Janssen et de Kok (1999) proposent une formalisation pouvant être reliée à cette question. En effet, ils étudient la relation entre un acheteur et deux fournisseurs, dans laquelle l’acheteur a un accord avec l’un des fournisseurs pour que ce dernier lui livre à chaque période de commande une quantité Q fixe de matière première, l’autre fournisseur n’intervenant que lorsque le niveau de stock descend en deçà du seuil de re-commande S. Cette stratégie combine donc à la fois un approvisionnement périodique fixe auprès du premier fournisseur (flux poussés) et des achats spots auprès du second fournisseur. Elle peut s’interpréter concrètement par un approvisionnement associant (i) un contrat avec engagement ferme en volume entre le client et l’un des fournisseurs et, (ii), des achats ponctuels sur un marché spot parallèle.
Niveau d ’engagement et politiques de prix dans les contrats
Un deuxième ensemble de travaux traite indirectement de l’engagement des acheteurs sur des volumes de commande en se focalisant sur la définition des prix intermédiaires par les fournisseurs. Si, classiquement, les travaux issus de la théorie des stocks et visant à définir les politiques optimales de commande considèrent le prix u comme étant fixe et exogène, un certain nombre de chercheurs ont au contraire
utilisé un prix d’échange(Q), variant en fonction des quantités échangées et en ont fait une variable de décision, dépendant de l’un ou l’autre des opérateurs de la filière. Ils ont en particulier étudié l’intérêt de mécanismes de discounts proposés par le fournisseur comme moyens de coordination au sein de la filière, le fournisseur cherchant ainsi à optimiser son profit en incitant son client à acheter des quantités qui améliorent ce profit (Gilbert et Ballou, 1999). Dans cette voie, un article séminal de Jeuland et Shugan (1983) analyse les causes des manques de coordination au sein des filières et étudie l’intérêt des discounts pour résoudre ces difficultés. Examinant la relation entre un fournisseur et un distributeur confronté à une demande dépendant du prix de vente et du niveau de service offert aux consommateurs (traduit par un coût pour le distributeur), ils définissent le mécanisme de discount optimal permettant de retrouver les résultats de first best (en l’occurence, niveau de qualité des produits échangés, volumes et profit).
Contrats d ’approvisionnement et flexibilité de commande
Une troisième voie de recherche aborde la question de l’engagement et de la flexibilité au travers de la conception et de l’évaluation de contrats d’approvisionnement entre clients et fournisseurs. Il ne s’agit plus ici de définir un schéma d’incitation en prix au travers d’un contrat comme c’est le cas dans la littérature basée sur l’étude des discounts, ni de définir un volume optimal de commande auprès d ’un ou plusieurs fournisseurs dans le cadre d’achats spots ou de politiques de recomplètement de stocks se référant à un contrat implicite, mais de mettre la question du contrat au cœur de l’analyse au travers de son impact sur la définition de politiques optimales de commande.
Cette voie de recherche, récente et mobilisant des formalisations souvent dérivées de modèles classiques de gestion des stocks en univers aléatoire nous semble particulièrement intéressante au regard de notre problématique. En effet, partant du constat qu’un accroissement d ’information sur la demande pouvait survenir entre la date de commande et celle de l’échange effectif et remettre en cause les commandes initiales, certains auteurs ont cherché à analyser différents dispositifs contractuels, associant un engagement ex ante des opérateurs et des modalités de réajustement des engagements initiaux visant à compenser les aléas de demande.
Accroissement d ’information et révision des commandes initiales
La question de l’accroissement de l’information et de son impact sur les politiques de commande entre un client et son fournisseur a été abordée par Iyer et Bergen (1997) dans un article portant sur le développement des systèmes de “Quick Response” dans le secteur de la mode. Ce système, en réduisant les délais de fabrication chez les fournisseurs, permet au distributeur de retarder sa commande et de bénéficier ainsi d ’informations complémentaires sur la demande du marché final : ce dernier peut donc mieux évaluer cette dernière lorsqu’il définit sa politique de commande. A partir d ’une formalisation de type “marchand de journaux”, les auteurs comparent deux situations : l’une, sans Quick Response, dans laquelle le client doit passer commande tôt auprès du fournisseur, l’autre, avec Quick Response, dans laquelle il peut attendre d ’obtenir une information supplémentaire sur la demande. La demande est supposée suivre une loi Normale, de moyenne 9 et d’écart type a, de densité f(x /6 ) afin de capturer le nombre de consommateurs et leur propension à acheter le produit. Les auteurs supposent de plus qu’au début du processus, la moyenne 9 n ’est pas connue du distributeur, ce dernier ne pouvant affecter qu’une probabilité d’occurence de 9, modélisée omine une loi Normale K(/i, t 2 ) , de densité g(9). La distribution de demande au début du processus suit alors une loi Normale H(/x, a 2 + t 2), de densité rri(x). Lorsque le distributeur peut bénéficier d ’une information supplémentaire sur la demande (représentée par une estimation intermédiaire de la demande notée d-\), cette information modifie sa connaissance de la distribution de 9 et, de fait, la distribution de demande m(x) devient une distribution conditionnelle, fonction de d-1. En revanche, les coûts de production restent inchangés, que le client passe commande tard ou non.
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Table des matières
Introduction générale
1. objectif général de la thèse
2. Les cas empiriques étudiés
3. Stratégies de production et de commercialisation dans les accords de filières
4. Différenciation des produits et flexibilité des commandes
5. Politiques de commande en présence d ’investissements spécifiques
6. Intervention et aide à la décision dans les filières agroalimentaires
Partie 1. Différenciation par la qualité et politiques de commande dans les relations clients
fournisseurs
Introduction
Chapitre 1. Relations producteurs – distributeurs et qualité des produits
1. Introduction
2. Eléments généraux sur l’organisation de l’approvisionnement de la grande
distribution
3. Signalisation de la qualité et stratégie d ’approvisionnement
3.1. Une crise de confiance des consommateurs
3.2. Première réponse : un dispositif réglementaire proposant de multiples signes officiels de qualité utilisables directement par les producteurs
3.3. Deuxième réponse : politique de marques et évolution des MDD
3.4. Troisième réponse : la mise en place des “accords de filière” entre
producteurs et distributeurs
4. Caractéristiques des “accords de filière” entre producteurs et distributeurs
4.1. Des accords appuyés sur des cahiers des charges
4.2. Des accords passés avec des structures “collectives” de producteurs
4.3. Une communication accrue autour de la production agricole
5. L’accord FQRN Carrefour pour la viande bovine de Race Normande
5.1. Historique et structure de l’association
5.2. Organisation des flux au sein de la filière viande bovine de race
normande
5.3. Nature des engagements
5.4. Impact de la mise en œuvre de l’accord de filière
5.5. Des difficultés pouvant conduire à des tensions dans la relation
6. Les variables déterminantes de la création et du partage de la valeur
6.1. Le degré de différenciation par rapport au produit standard
6.2. Les déterminants de la réputation du produit
6.3. Les alternatives de ventes et d ’achats
6.4. L’effet de l’engagement sur les marchés de substitution
6.5. Les types de contrats
7. Conclusion
Chapitre2 . Stratégies de différenciation et qualité
1. Introduction
2. Revue de la littérature
3. Le modèle
4. Benchmarks de l’accord de filière
4.1. Benchmark 1 : Absence d ’accord de filière
4.2. Benchmark 2 : Intégration verticale
5. Contrat à prix intermédiaire fixé
6. Simulations et analyse numérique
7. Conclusion
Annexe 1. Modes de fixation du prix intermédiaire de la qualité haute
Annexe 2. Extension au cas d ’un contrat à prix intermédiaire indexé sur le prix du vrac
Conclusion
Partie 2. Politiques de commande et flexibilité
Introduction
Chapitre 3 . Politiques de commande et flexibilité
1. Introduction
2. Planification de la production, engagement et flexibilité de commande
3. Flexibilité et approvisionnement multi – fournisseurs
4. Niveau d ’engagement et politiques de prix dans les contrats
5. Contrats d ’approvisionnement et flexibilité de commande
5.1. Le modèle du marchand de journaux
5.2. Accroissement d ’information et révision des commandes initiales
5.3. Flexibilité de commande et dispositifs contractuels
6. Conclusion
Chapitre 4 . Flexibilité de commande et relèvement de la qualité
1. Introduction
2. Le modèle
3. Absence d ’engagement et conséquences sur la production de qualité haute
3.1. Jeu 1 : passage de commande à t = 0
3.2. Jeu 2 : passage de commande à t = 1
3.3. Décisions d ’engagement des opérateurs et production de qualité haute
4. Contrat avec engagement en prix dès t = 0
5. Contrat avec engagement sur une quantité minimale dès t = 0 et réservation d ’options
Ce chapitre a bénéficié des remarques d’Eric Giraud Héraud, nous l’en remercions vivement
5.1. Stratégie de production du fournisseur
5.2. Espérance de profit du client
6. Contrat avec engagement en volume et taux de révision
6.1. Stratégie de production du fournisseur
6.2. Stratégie de commande du client
7. Comparaison des contrats
7.1. Efficacité relative et non équivalence des contrats
7.2. Analyse numérique du positionnement relatif des contrats
8. Conclusion
Annexe 1. Résolution des jeux 1 et 2
Annexe 2. Définition du prix d ’échange dans le contrat avec engagement en prix dès t = 0 156
Annexe 3. Preuve de la proposition 2
Annexe 4. Preuve de la proposition 3
Annexe 5. Calcul des espérances de profit du fournisseur
Conclusion
Partie 3. Politiques de commande et engagement en présence d’investissements spécifiques
Introduction
Chapitre 5. Analyse des relations vignerons-négociants dans les filières de vins d ’AOC
1. Introduction
2. Présentation générale du vignoble bourguignon
3. Organisation de la filière des Appellations Régionales de Bourgogne
3.1. Le vignoble
3.2. Le négoce
3.3. Organismes interprofessionnels
4. Enjeux actuels pour les Appellations Régionales de Bourgogne
5. Des difficultés de valorisation des efforts qualitatifs sur les marchés de vrac
5.1. La priorité donnée par le vignoble à ses propres marchés
5.2. La variabilité interannuelle des commandes d ’une fraction du négoce
5.3. Les risques de concurrence “interne” à l’appellation
6. Des difficultés d ’engagement et la mise en œuvre d ’accords contractuels
entre Vignoble – Négoce
6.1. Problèmes de flexibilité
6.2. Asymétries d ’information et évaluation de la qualité
6.3. Des alternatives dont les rémunérations sont aléatoires
7. Conclusion
Chapitre 6. Incitation à la qualité, engagement et investissements spécifiques
1. Introduction
2. Investissements spécifiques et contrats incomplets
2.1. Coûts de transaction et hypothèses fondatrices du comportement des agents
2.2. Le problème du holdup
2.3. Incomplétude et séparation verticale
3. Le modèle
3.1. Présentation générale
3.2. Investissements et fonctions de production et de demande
4. Le cas de la filière intégrée
4.1. Quantité optimale de commande à la date t = 2
4.2. Affectation de capacité et investissement en production à la date i = 2
4.3. Investissement en marketing
5. Analyse des conditions d ’échange entre un Vigneron et un Négociant
5.1. La phase de renégociation : quantités échangées et paiement optimaux expost
5.2. Investissement en production du Vigneron
5.3. Investissement en commercialisation du Négociant
6. Conclusion
Annexe 1. Preuve de la proposition 1
Annexe 2. Espérances de profit
Annexe 3. Preuve de la proposition 2
Annexe 4. Preuve de la proposition 3
Annexe 5. Preuve de la proposition 4
Annexe 6. Preuve de la proposition 5
Annexe 7. Extension au cas d ’un marché de vrac dépendant de la quantité commandée en qualité haute
Conclusion
Partie 4. Modélisation et intervention dans les filières agroalimentaires
Introduction
Chapitre 7. Modélisation et intervention dans les organisations
1. L’intervention dans les organisations
1.1. La notion de “mythe rationnel” et le décalage entre modèles et organisations
1.2. Planification interactive et maîtrise des interfaces critiques
1.3. Choix des formes d ’organisation et contrats in ternes
2. Premier exemple : la coordination entre unités de production et de commercialisation chez Bonduelle (Soler et Tanguy, 1998a)
3. Deuxième exemple : stratégie de filière et coordination entre opérateurs dans le secteur du Champagne (Soler et Tanguy, 1998b)
3.1. Eléments généraux
3.2. Les tentatives de régulation des échanges au niveau interprofessionnel
3.3. Les grandes lignes de l’intervention
4. Conclusion
Chapitre 8. Relations producteurs industriels dans la filière canne à sucre réunionnaise
1. Introduction.
2. Eléments généraux et enjeux liés à la production sucrière
2.1. Les acteurs
2.2. Situation actuelle et évolutions envisageables
3. Modalités d ’organisation de l’approvisionnement des usines
3.1. Structure des bassins d ’approvisonnement
3.2. Planification des livraisons
3.3. Pilotage des flux
3.4. Modes de rémunération des cannes
4. Les difficultés auxquelles se heurte la filière
5. Objectifs et “stratégie” de l’intervention
6. Démarche d ’intervention et supports formalisés : éléments généraux
7. Le modèle “stratégique”
7.1. Une représentation globale du bassin d ’approvisionnement
7.2. Une représentation du déroulement d ’une campagne sucrière : calcul des livraisons
7.3. Evaluation des résultats
8. Le modèle “logistique”
8.1. Une représentation du bassin cannier en “chaînes logistiques”
8.2. Structure du modèle
8.3. Scénarios de simulation
9. Les apports de l’intervention
9.1. La rigidification de l’interface planteurs/usine
9.2. Regroupement des planteurs et effets induits
9.3. La nécessité d ’une meilleure valorisation des efforts de production
Conclusion
Annexe 1. Modèle “logistique” . Exemples de sous modèles
Conclusion : difficultés et limites de l’intervention dans les filières
Conclusion générale
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