Services aux collectivités de l’ÉNPQ

Services aux collectivités de l’ÉNPQ

Le Modèle 1 et le Modèle 1111 (Argyris et Schon, 1999)

Cadre théorique
Il est intéressant de s’attarder aux Modèle I et au Modèle II que nous présentent Argyris et Schon pour analyser les modes d’action d’un praticien en management. Avant d’en user en termes d’outil d’analyse, il convient de décrire chacun des deux Modèles. Le Modèle I se définit par un certains nombre de variables régulatrices. Le modèle se caractérise par une définition unilatérale des buts à atteindre; c’est une approche qui favorise le contrôle et diminue la souplesse requise au repositionnement et à l’adaptation.C’est également au sein du Modèle I que la logique managériale vise à réduire au maximum le risque associé au partage des responsabilités. Ce modèle d’action favorise également le repli sur soi et l’évitement quant à la remise en question des façons de faire.
L’usage de la rationalité est la seule balise acceptable dans 1 ‘action managériale, guidée par le Modèle I, selon Argyris et Schëm. Ce modèle de théorie d’usage appliquée au sein d’une organisation favorise des comportements qui isolent les acteurs en son sein. La créativité et l’initiative se voient éliminées par la présence d’un contrôle et d’une rigidité institutionnelle. Les possibilités de développement, d’apprentissage et d’efficacité dans une organisation fonctionnant avec ces mécanismes de régulation de J’action sont réduites.À 1 ‘opposé de ce premier modèle, les auteurs nous présentent le Modèle II qm se compose de variables régulatrices favorisant une action managériale basée sur de l’information valide. Pour que cette information soit valide, le praticien doit être en mesure de laisser libre cours à son initiative afin de découvrir son environnement, lui pennettant ainsi d’effectuer des apprentissages qui bénéficieront tant au praticien qu’à son organisation. Au sein de ce modèle, les choix seront libres et éclairés. Le contrôle des tâches sera conjointement partagé. Argyris et Schon parlent ici, au niveau des conséquences pour l’apprentissage de la double boucle de rétroaction. Ainsi, devant
l’opportunité de partager l’infonnation et d’ouvrir la possibilité à une collaboration au sein de la pratique managériale, ce modèle favorise un apprentissage collectif au sein de
l’organisation basé sur un partage de l’information et des responsabilités. Également, ce modèle priori se la valorisation de 1’ engagement envers les décisions pour ensuite assurer l’intégrité de la démarche d’exécution. Tous, au sein de l’organisation, sont donc engagés à assumer les choix qui sont libres, donc acceptés. Cela favorise une dévotion pour assurer que les engagements mènent à des résultats pour lesquels les acteurs seront en mesure de s’identifier.

Lien avec la pratique

La sélection de cet apport théorique ne se veut pas un hasard. Comme le mentionnent les deux auteurs, le Modèle 1 de théorie d’usage présente des comportements dignes d’une structure bureaucratique traditionnelle contenant des comportements destructeurs pour 1 ‘organisation. À certains moments dans l’exercice du stage, j’ai développé des mécanismes d’action tenants du Modèle I. Afin de maximiser l’emprise que j’avais sur la coordination du colloque, j’ai cru bon de rn’ accaparer toutes les étapes de la coordination du colloque en déléguant très peu d’activités à des membres du personnel qui avaient pourtant 1′ expérience requise pour mener à bien certaines étapes du projet, tel que l’aspect logistique et le lien avec les Services aux collectivités de l’École nationale de police du Québec.Le mandat de stage étant avant tout un instrument d’apprentissage, que d’avoir user de ce type de stratégie n’a pas nécessairement été à mon avantage et à celui des autres membres de l’organisation étant mis à l’écart. Il s’agit donc ici d’un apprentissage à boucle unique de rétroaction ce qui limite l’effet bénéfique des actions d’un acteur dans une organisation. Pour éviter ce type de problèmes, il aurait fallu opter pour un contrôle des tâches conjointement contrôlées, en s’inspirant du Modèle II d’Argyris et Schon, par les différentes personnes possédant l’expertise dans la coordination du colloque. Cela aurait réduit la formation de groupes restreints et défensifs et favorisé 1′ apprentissage collectif au sein de l’organisation.
Je tiens cependant à mentionner que l’activité de stage n’en a pas été une où j’étais, en tant que stagiaire, isolé et peu enclin à participer aux réunions hebdomadaires ou tout autre forme de consultation. L’opportunité d’offrir un suivi quant à la progression de l’organisation du colloque en plus de la gestion de comités de travail sur des aspects précis du colloque ont eu lieu et ont été la source d’apprentissage. De plus, il existe toujours une limite à la délégation et la consultation d’autrui quant à des activités routinières. Une fois la base de données des participants ajustée pour correspondre aux besoins de suivi des inscriptions, il ne restait plus qu’à l’alimenter. L’alimentation de la base de données, en termes managériaux, ne laissait pas place à un apprentissage collectif. Toutefois, qu’un autre acteur puisse être habileté à en comprendre le fonctionnement et les repères que j’utilisais pour faire le suivi des paiements, cela aurait été pertinent. Il aurait pour cela fallu que je prenne un moment pour partager mes connaissances au niveau de l’inscription et le suivi de la facturation. C’est au moment de quitter l’organisation, en fin de stage, que j’ai pu faire le transfert de connaissances relatives à la manipulation et la mise à jour de la base de données, laissant peu de place aux questions et aux consultations en cas de besoin.Il faut par ailleurs mentionner que le rôle du superviseur de stage m’a permis de développer l’aspect avec lequel j’ai eu le plus de difficulté dans l’exercice de mon mandat. M. Chartrand rn’ a guidé dans 1′ organisation de comités qui se penchaient sur des aspects précis de l’organisation du colloque. J’ai donc appris à consulter pour ce qui était de l’identification visuelle, la commande d’articles promotionnels et l’organisation de l’accueil. La meilleure application du modèle II de Argyris et Schün dans le cadre du mandat de stage réside dans la coordination de rencontres avec les conférenciers en charge du contenu livré au colloque. Ces acteurs ont eu accès à des informations quant à ce qu’on s’attendait d’eux en termes de contenu mais le libre choix leur été laissé dans la façon de préparer et de diffuser leur message. Ils se sont donc approprié les contenus et nous consultaient pour vérifier et valider la nature de ce que l’on attendait d’eux. Au final, ils ont été engagés dans la réussite du colloque. Tant de leur coté que du nôtre (plus particulièrement du mien, en position de stagiaire) les apprentissages ont été à double boucle de rétroaction en étant aussi bénéfiques pour tous les partis impliqués.

Les dix rôles du cadre1 2 (Mintzberg, 1984)

Cadre théorique
Dans un ouvrage qu’il publie en 1984, Henry Mintzberg présente les dix rôles qu’uncadre peut être appelé à jouer au sein d’une organisation dans sa pratique managériale. Enusant des dix rôles dans le cadre de référence théorique, il est possible de ressortircertaines caractéristiques liées à des rôles qui ont eu leur expression au sein de monmandat de stage. Mintzberg divise d’abord les rôles en catégories se rapportant auxrelations interpersonnelles, à l’information et à la prise de décision. II est à noter que pourMintzberg ces rôles forment un tout qui permet à celui qui les possède de bien remplir sesfonctions.Concernant les rôles interpersonnels, Mintzberg décrit le cadre au sein de l’organisationcomme ayant trois responsabilités. Il peut occuper un rôle de symbole, de leader et d’agent de liaison. Au mveau du symbole, ce rôle se caractérise par l’image et lesresponsabilités qui sont associées à la position occupée. En tant que symbole, le cadre estamené à représenter 1 ‘organisation. Le cadre est également un leader au sein des rôlesinterpersonnels qu’il est amené à jouer, selon la théorie de Mintzberg, un rôle-conseil etde motivation. Pour compléter le survol des rôles interpersonnels, le cadre est égalementappelé à jouer un rôle d’agent de liaison au sein de l’organisation en maintenant des lienshorizontaux avec des acteurs à l’intérieur comme à l’extérieur de son organisation.Les rôles du cadre liés à l’information consistent en celui du cadre qui est un observateur actif: celui où le cadre est un diffuseur et celui où le cadre est un porte-parole. Dans le rôle d’observateur actif, le cadre est constamment à l’écoute de son environnement. Il yrepère les modifications, les problèmes et les opportunités présentes dans le milieu où iltravaille et en use pour orienter le fonctionnement de 1 ‘organisation. Le rôle de diffuseurconsiste à communiquer l’information à l’extérieur de son organisation et de contribuer àla circulation de l’information au sein de l’organisation. Le cadre est également un porteparole lorsqu’il transmet de l’information vers l’environnement de l’organisation. Cetteinformation concerne plus précisément les plans, les résultats et les politiques.
Au niveau des rôles décisionnels, le cadre agit comme un entrepreneur au moment où il prend des initiatives qui vise à assurer le changement au sein de son organisation, il est,dans cette position, volontaire, actif et innovateur. Il est appelé dans cette situation à contribuer à l’élaboration de la stratégie de son organisation. Le cadre joue également un rôle de régulateur au moment où il doit redresser une situation qu’il n’a pas eu à initier.
Les pressions engendrée par une situation au sein de responsabilités qui le concernent l’amène à intervenir pour maintenir l’équilibre au sein de l’organisation. C’est dans ce rôle que le cadre est amené à gérer les crises. En tant que répartiteur de ressources, autre rôle lié à la décision selon Mintzberg, le cadre doit veiller à assurer la programmation du temps, du travail et l’octroi d’autorisations. Il s’agit d’un rôle stratégique qui demande au cadre de répondre aux pressions de performance à l’intérieur de l’organisation tout comme à celles de l’environnement immédiat de l’organisation. Il donne son aval à la répartition des ressources au sein de 1’ organisation. Enfin, le cadre est également un négociateur qui représente son organisation lors de négociations.

Lien avec la pratique

C’est en réfléchissant à la théorie de Mintzberg que j’ai pu réaliser que M. Chartrand, de sa position de directeur général, peut représenter un exemple de l’application pratique de la théorie des dix rôles du cadre. Tout au long du mandat de stage, j’ai été conscient de différentes situations qui témoignent bien de différents rôles de cadre que M. Chartrand a été appelé à jouer.Au niveau interpersonnel, M. Chartrand en tant que directeur général était réellement un symbole. Renforcé par la structure hiérarchique policière, sa position au sein de l’organisation imposait le respect et en tant que symbole, il avait le pouvoir d’influencer le comportement et le travail des employés sous sa tutelle. En tant que stagiaire nouvellement plongé dans le milieu professionnel il était facile pour moi de comprendre que je me devais d’être en mesure de correspondre aux attentes du directeur général.C’est également à titre de leader que M. Chartrand a su insuffler en chacun des gens impliqués dans l’organisation du colloque, la volonté de croire en l’évènement et de donner un peu plus afin que cet évènement soit une réussite. En tant qu’agent de liaison, M. Chartrand a facilité ma prise de contact avec des partenaires d’autres organisations qui ont également contribué à la réussite du colloque.

Table des matières

INTRODUCTION
DESCRIPTION DU MANDAT
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
RECENSION DES ÉCRITS
LE PROJET RESULTAT (LECLERC, 2001)
CADRE THEORIQUE LIEN AVEC LA PRATIQUE
LE MODELE I ET LE MODELE II (ARGYRIS ET SCHÔN, 1999)
CADRE THEORIQUE
LIEN AVEC LA PRATIQUE
LES DIX ROLES DU CADRE (MINTZBERG, 1984)
CADRE THEORIQUE
LIEN AVEC LA PRATIQUE
MÉTHODES DE TRAVAIL
RÉSULTATS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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