Service des dépenses médicales

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Les propriétés d’un BPR

L’outil BPR se présente comme étant la meilleure méthodologie pour aider à la mise en œuvre d’une bonne démarche. Cette démarche a comme propriétés :
 Décrire le processus existant : la majorité des outils de la méthode BPR permettent de construire une démonstration graphique des activités existantes d’un processus pour mieux mettre en évidence les points d’étranglement dans le fonctionnement du processus.
Cette représentation permet également de partager une vision commune du processus pour toutes les parties prenantes du projet.
 Capter les propositions d’améliorations : quelques outils BPR suggèrent des méthodes de collecter, structurer et documenter les propositions diffusées par les acteurs pour améliorer le déroulement du processus à reconcevoir.
 Evaluer les solutions alternatives : ces solutions peuvent se diversifier, certains outils BPR proposent la simulation comme méthode d’évaluation.

Les notions de base de la BPR

La réorganisation du processus de travail se base sur sept principes bien qu’ils se limitent à automatiser quelques procédures manuelles existantes sans contester les services concernés.
Principe 1 : Demander à une personne d’effectuer toutes les étapes d’un processus
On choisit une personne qui intervient dans toutes les étapes. Ce principe vise la spécialisation des personnes à l’élaboration de taches réduites. Ce principe permet à l’entreprise de partir d’une organisation des personnes spécialisées à des personnes polyvalentes.
Principe 2: Les données informatiques et l’expertise sont plus disponibles
L’information nécessaire doit être disposée pour toute personne avec un accès informatique (documents en ligne, bases de données….) qui permet aux opérationnels d’éviter les conflits.
Principe 3 : Traiter le travail qui traduit l’information
Intégrer les systèmes d’information au réel. C’est ainsi que la saisie de l’information doit être effectuée par leurs propriétaires. Ce qui implique le développement des informations partagées.
Principe 4 : Traiter les ressources géographiquement dispersées comme si elles étaient centralisées
Regrouper toutes les informations pour les sociétés dispersées géographiquement dans un milieu unique pour mieux partager les ressources. Et de ce fait on arrive à améliorer la gestion de flux.
Principe 5 : Associer des activités parallèles au lieu d’intégrer leurs résultats
Les activités d’un processus doivent avancer parallèlement autant que possible.
Ce principe se connait par une compression très importante par rapport au délai de réalisation du projet
Principe 6 : Définir le point de décision où le travail est effectué et appliquer le contrôle dans le processus
Le deuxième principe tend déjà à rapprocher les taches liées à la gestion de l’information géographiquement, alors que ce principe préconise les taches en intervenant la hiérarchie c’est-à-dire décentraliser la prise de décision au lieu le plus proche de son lieu d’intervention. De ce fait on doit développer les systèmes informatisés qui s’intéressent au contrôle et à la prise de décision. Les responsables hiérarchiquement auront toujours le rôle de contrôle.
Principe 7: capturer l’information une seule fois à sa source
D’après ce principe, on insiste sur la saisie unique des informations à partir de sa source.
L’objectif principal de ce principe est de minimiser les traitements manuels dans la gestion de l’information, qui serait bénéfique à l’exécution du processus et minimise le risque d’erreur de traitement. Finalement, on peut constater que le reenginering débuté par un processus BPR s’effectue d’une part avec l’objectif confier le déroulement des processus à un minimum de personnes polyvalentes tout en mettant en parallèle certaines tâches.
D’autre part l’informatisation de certaines tâches doit s’effectuer pour pouvoir décentraliser le système d’information, aider à la décision ainsi qu’éliminer certaines étapes intermédiaires du processus.
Donc on peut affirmer que le BPR est une approche de changement radical, des processus inutiles existants.
Les parties prenantes d’un projet BPR
La mise en place de tout le processus est assurée par une équipe constituée de collaborateurs hiérarchiquement élevé qui sont :
 Le chef de projet : c’est le leader qui active la mise en œuvre des différentes étapes du projet ;
 Le responsable du processus ; qui va procéder aux changements effectués ;
 L’équipe de Reengineering ; qui a pour mission d’analyser l’existant et reconfigurer le processus ;
 Le comité de pilotage ; qui définit la stratégie des actions menées et conduisant l’avancement du projet ;
 Le capitaine de Reengineering ; qui est le responsable de créer les outils et techniques de la BPR.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
1 1. CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE ET DU PROJET
1.1. Introduction
1.2. Présentation de l’Entreprise
1.2.1. Historique
1.2.2. Mission
1.2.3. Vision
1.2.4. Orientation stratégique
1.2.5. Structure de la SONEDE
1.2.6. Répartition de l’effectif de la SONEDE
1.3. Présentation de la direction centrale des ressources humaines
1.3.1. Cadre juridique
1.3.2. Cadre organisationnel
1.3.3. Structure de la direction centrale des ressources humaines
1.3.4. Les axes d’amélioration de la politique GRH
1.4. Conclusion
2. CHAPITRE 2 : CADRE GENERAL DU PROJET
2.1. Introduction
2.2. Présentation du service des dépenses médicales
2.3. Présentation du projet
2.3.1. Problématique
2.3.2. Objectif
2.3.3. Risques du projet
2.3.4. Méthodologie
2.4. Conclusion
3. CHAPITRE 3 : ETAT DE L’ART DU PROJET
Introduction
3.1. L’approche BPR
3.1.1. Définition
3.1.2. Les phases de la BPR
3.1.3. Les propriétés d’un BPR
3.1.4. Les notions de base de la BPR
3.1.5. Les parties prenantes d’un projet BPR
3.1.6. Les limites de la BPR
3.2. Implémentation d’un logiciel ERP
3.2.1. Définition
3.2.2. Etude comparative des ERP au niveau de la direction des ressources humaines
3.2.3. Les phases d’un ERP
3.2.3.1. L’étude préliminaire
3.2.3.2. L’optimisation et la rédaction du cahier de paramétrage
3.2.3.3. La phase des tests
3.2.3.4. La formation des employés et la conduite de changement
3.2.3.5. La bascule des données vers le nouveau système d’information
3.2.4. Caractéristiques d’un ERP
3.2.5. Les limites de l’ERP
3.3. Elaboration d’un cahier des charges d’un projet ERP
3.3.1. Définition
3.3.2. Les étapes d’élaboration d’un cahier des charges
3.3.2.1. La présentation générale de l’entreprise et du projet
3.3.2.2. L’analyse de l’existant
3.3.2.3. Les attentes progicielles
3.3.2.4. Les besoins fonctionnels
3.4. Conclusion
4. CHAPITRE 4 : DEVELOPPEMENT DU CAHIER DE CHARGE POUR LA GESTION DES DEPENSES MEDICALES
4.1. Introduction
4.2. Développement du cahier des charges
4.2.1. La présentation générale de l’entreprise et du projet
4.2.2. L’analyse de l’existant
4.2.3. Les attentes progicielles
4.2.4. Les besoins fonctionnels
4.2.4.1. Amélioration des menus
4.2.4.2. Amélioration des états existants et édition des statistiques sur les Dépenses
4.3. La réorganisation du service des dépenses médicales
4.3.1. Définir des objectifs
4.3.2. Identifier le contexte
4.3.3. Définir les opportunités d’amélioration
4.3.4. Reconcevoir le processus
4.3.5. Implémenter les modifications
4.3.6. Perpétuer le processus
4.4. Conclusion
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES

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