SEPARATION DES POSTES DE DIRECTEUR GENERAL ET DE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

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LA GOUVERNANCE PAR UN PRESIDENT-DIRECTEUR GENERAL

50-Il s’agit bien ici d’une société anonyme avec conseil d’administration. L’acte uniforme la légalise, car le conseil est un organe d’administration formé de trois membres au moins et de douze au plus66 Ce nombre est susceptible d’augmenter lorsque la société fait appel public à l’épargne ou lorsque ses actions sont admises à la bourse des valeurs ou en cas de fusion67
Les membres du conseil d’administration sont des actionnaires. Cependant, l’acte uniforme de l’OHADA admet la présence dans le conseil de membres non actionnaires68 dans la limite du tiers.
L’acte uniforme ne précise pas le statut des membres non actionnaires dans le conseil d’administration. Le droit français a tranché cette question en précisant que le nombre des administrateurs salariés ne peut être supérieur à quatre, ni excéder le tiers du nombre des autres administrateurs ; ils ne sont pas pris en compte dans le calcul du nombre maximal d’administrateurs, ni pour le calcul du nombre des administrateurs pouvant être liés à la société par un contrat de travail.
Ce sont des administrateurs à part entière ; ils ont voix délibérative, supportent les mêmes responsabilités et empochent les mêmes jetons de présence que les autres administrateurs ;
Ils bénéficient de garanties spécifiques : ils ne peuvent être licenciés en leur qualité de salariés que par jugement ; ils ne sont révocables en tant qu’administrateurs que pour faute constatée dans l’exercice de leurs fonctions ; ils ne sont donc pas révocables ad nutum69
51-Comme administrateur le président directeur général est membre du conseil d’administration. L’institution du président directeur général est une première modalité de gestion de la société anonyme avec conseil d’administration.
Il assume à la fois les fonctions de président du conseil d’administration et de directeur général de la société. Il peut être assisté d’un directeur général adjoint dans ses fonctions de direction générale de la société. Il doit être obligatoirement une personne physique70 choisi parmi les administrateurs.
Pour un souci d’efficacité de gestion, la durée du mandat du président directeur général ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur.
Selon les principes de la «corporate governance » la dissociation des fonctions exécutives dans l’entreprise offre plus de transparence dans l’organisation des pouvoirs71. Nous pouvons remarquer que les rédacteurs de l’acte uniforme ont opté pour le système dualiste d’administration des sociétés anonymes de plus de trois actionnaires. L’institution du président du conseil d’administration et président directeur général constitue la seconde modalité de gestion de la société anonyme

GOUVERNANCE PAR LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

52-Une société anonyme avec conseil d’administration peut être dirigée soit par un président du conseil d’administration nommé par ce dernier parmi ses membres et assisté par un directeur général72, soit par un PDG, qui peut, à son tour, être assisté par un ou plusieurs directeur (s) général(aux) adjoint(s). Ces derniers sont des organes légaux au même titre que le conseil d’administration. Chacun d’eux est investi des attributions propres.
Les règles applicables au mandat du président du conseil et de sa révocation sont les même que celles appliquées au président directeur général.

LES POUVOIRS PROPRES DU PRESIDENT–DIRECTEUR GENERAL

57-Le Président du Conseil d’administration cumule ses fonctions avec celles du Directeur Général. Il détient donc, à côté de ses fonctions de Président du Conseil d’administration, les pouvoirs et les responsabilités du Directeur Général.

Les pouvoirs du PDG agissant en tant que président du conseil.

Le conseil élit en son sein un président, dont la mission consiste à :
-Veiller à ce que les procédures relatives aux travaux préparatoires, aux délibérations, aux prises de décisions et à la mise en œuvre de celles-ci soient correctement appliquées.
-convoquer les réunions du conseil et établir l’ordre du jour ;
*Veiller à ce que les administrateurs reçoivent à temps les informations précises avant les séances et si nécessaire, entre celles-ci ;
*Veiller à développer une interaction entre le conseil et la direction générale ;
*Veiller à ce que tous les administrateurs puissent contribuer aux discussions du conseil en toute connaissance de cause et à ce que le conseil dispose d’un temps de réflexion et de discussion suffisant avant les prises de décisions ;
*veiller en cas de conflits d’intérêts, à arrêter la ligne de conduite à tenir et veiller à l’application des textes relatifs à cette question ;
*Fournir aux nouveaux administrateurs les renseignements utiles et répondre aux questions éventuelles.
Le P-DG tire ces pouvoirs énumérés ci-dessus de l’article 465 de l’AUSC94.
L’interprétation de cet article nous permet de relever que le président- directeur général préside et dirige. En sa première qualité, les réunions du conseil sont convoquées et présidées par le président ; sauf en cas de convocation urgente, les administrateurs reçoivent l’ordre du jour de la séance du conseil et les éléments nécessaires à leur réflexion.
Le procès- verbal de chaque séance doit être établi et signé par au moins le président et un autre administrateur. Les annexes utiles jointes aux procès-verbaux sont signées dans les mêmes conditions.

Les pouvoirs du P- DG agissant en tant que directeur général

60-Les dispositions de l’acte uniforme sur les pouvoirs des dirigeants sont une reproduction de la loi de 1966 en France. Cette loi fait du PDG le vrai patron de la société, puisqu’il est à la fois président du conseil d’administration et directeur général de la société. En tant que tel, il est chef d’entreprise et il représente la société à l’égard des tiers. Il a la qualité d’employeur, il embauche et licencie les salariés, négocie les accords d’entreprise, reçoit les délégués du personnel. Représentant la société à l’égard des tiers, il signe les contrats au nom de la société, passe les commandes, assure les biens sociaux, agit en justice. C’est lui l’interlocuteur des administrations, sociales ou fiscales95.
61-Un arrêt de la cour d’Angers qualifie le conseil d’administration d’ « organe de réflexion et de décision ». Il délibère et décide, mais n’agit que par son président qui représente la société96. Le corollaire de ces pouvoirs qu’il tire de la nature institutionnelle de la société anonyme, est que le P-D.G doit assumer des responsabilités. Sa faute sera appréciée avec d’autant plus de sévérité qu’il est investi de la direction générale de la société. La jurisprudence offre de nombreux cas où la responsabilité du P-D.G a été engagée. Certaines fautes résident dans des imprudences, des imprévoyances ou un désintérêt dans la gestion du patrimoine social97, d’autres dans l’utilisation de ses pouvoirs à des fins personnelles comme le cautionnement par la société d’une dette qui lui est personnelle98 ou dans le dépassement de ses pouvoirs comme la prise de décision relevant du conseil d’administration.99
Malgré cette répartition des pouvoirs entre les organes sociaux, il n’en demeure pas moins vrai que l’acte uniforme, à l’image de la loi 1966 en France, consacre le partage des pouvoirs entre lesdits organes.

LES POUVOIRS COLLECTIFS

62-Le législateur réglemente les missions des organes de gestion de la SA, ainsi que leurs conditions d’exercice. Nous constatons que l’acte uniforme n’est pas clair sur la répartition des pouvoirs entre le conseil d’administration et l’organe de direction (PDG ou DG). Selon l’article 435 al1 et 2 de l’AUSC, « Le conseil d’administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il les exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par le présent acte uniforme aux assemblées d’actionnaires ». Or les articles 465 al3 et 487 al2 de l’AUSC, investissent également le PDG ou le DG « des pouvoirs les plus étendus qu’il exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux assemblées générales ou spécialement réservés au conseil d’administration par des dispositions légales ou statutaires ».
63-L’incertitude demeure sur la répartition entre le pouvoir général d’administration du conseil et le pouvoir de direction général du PDG ou du DG, puisque l’acte uniforme utilise la même formule dans les deux cas. Ainsi pour les actes non visés par la loi, il y a une compétition concurrente du conseil d’administration et du président puisque tous deux sont également investis des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Ce chevauchement est fâcheux100. Il est vrai que l’art.435 de l’AUSC dans son alinéa 3 s’efforce de préciser le contenu du pouvoir général d’administration du conseil énumérant certaines opérations qui en relève. Il s’agit de la définition des objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son activité, le contrôle de la gestion sociale et l’arrêté des comptes annuels de chaque exercice.
64-Les mêmes pouvoirs sont détenus par l’administrateur général lorsque la société anonyme compte un à trois actionnaires et par le gérant d’une SARL. Dans ces conditions on se devait d’apporter des limites aux pouvoirs des dirigeants sociaux. L’art. 465 de l’AUSC précise les limites des pouvoirs des PDG d’une SA et l’art. 169 dispose que le PDG peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration.

L’INTERET SOCIAL SELON LE DROIT OHADA

82-Pour la zone O.H.A.D.A, la notion d’intérêt social prend de l’ampleur, le législateur communautaire va plus loin en lui accordant une consécration législative notamment les articles 277; 298; 328 et 465 de l’AUSC. L’organisation de l’entreprise résulte de l’acte uniforme dont les rédacteurs entendent protéger les différents intérêts catégoriels (associés, créanciers) au sein de l’entreprise. Cette protection par l’AUSC des intérêts catégoriels suppose que la société soit indépendante et autonome de chacun de ces intérêts particuliers.
La société n’étant qu’un instrument privilégié de l’organisation des entreprises, l’intérêt social serait « l’intérêt propre d’une entité autonome et indépendante. En effet, la protection de l’intérêt de l’entreprise – ou des intérêts dont la société est la cause et le support – est le meilleur garant de la protection de l’ensemble des intérêts catégoriels. Il est évident que si l’entreprise est la cause de l’existence de tous ces intérêts, sa prospérité est aussi le dénominateur commun de leur protection. C’est dans la perspective de son expansion et de sa rentabilité que les associés lui ont apporté des fonds, que des tiers lui ont accordé du crédit, que des dirigeants la conduisent, que des salariés et des cadres y travaillent, que des partenaires l’admettent dans une centrale d’achat,… »142
Il en découle que l’intérêt de l’entreprise ne protège pas seulement les intérêts catégoriels mais également la société elle-même par sa pérennité, sa stabilité, son fonctionnement ; ce qui semble logique puisque la protection des intérêts catégoriels nécessite la protection de la source des différents intérêts.
83-Cette protection de la société par l’intérêt de l’entreprise a été illustrée en jurisprudence par le célèbre arrêt Fruehauf143, rendu par la cour d’appel de Paris le 22 mai 1965. Les faits sont les suivants : la société Fruehauf -France, contrôlée par un groupe financier américain, était contractuellement liée à la société des Automobiles Berliet. Le contrat portait sur la livraison de remorques à destination de la République populaire de Chine. Lorsque la société mère américaine (Fruehauf International : 60% du capital de Fruehauf –France) a appris la destination du matériel, elle a donné l’ordre à sa filiale française de cesser l’exécution du contrat, jugée contraire aux intérêts des Etats-Unis. A la demande des actionnaires français de Fruehauf –France, un administrateur provisoire a été nommé au motif que la rupture était contraire aux intérêts de la filiale française. Qui plus est, la ruine de la filiale aurait abouti au licenciement de plus de 600 ouvriers, ce que relève expressément la cour.
84- Ainsi, en dehors des cas d’abus de droit de vote, dans toutes les autres actions judiciaires dont la défense de l’intérêt social est le fondement et notamment en matière d’abus de biens sociaux, le juge refuse de voir dans l’intérêt social celui des seuls associés. Selon les termes de la cour de cassation, l’abus des biens sociaux « a pour but de protéger non seulement les intérêts des associés, mais aussi le patrimoine de la société et les intérêts des tiers qui contractent avec elle ». Ainsi décide-t-elle que « l’assentiment du conseil d’administration ou de l’assemblée générale des actionnaires ne peut faire disparaître le caractère délictueux des prélèvements abusifs de fonds sociaux».
On assiste ainsi à l’émergence d’une conception de l’intérêt social qui transcende l’intérêt des seuls associés.144
85-S’il est souhaitable de considérer l’intérêt social au sens de l’AUSC, comme l’intérêt de l’entreprise, compte tenu de la grande protection pour la société qu’offre cette approche, on peut néanmoins reprocher à cette conception de justifier la mainmise sur la société d’une classe de dirigeants s’abritant « derrière la bannière de l’intérêt social, entendu comme intérêt supérieur dans l’entreprise ».145 L’intérêt social de l’entreprise pourrait «être le moyen d’une confiscation du pouvoir au profit d’une petite oligarchie de dirigeants»146

LE ROLE DE L’INTERET SOCIAL DANS LE DROIT DES SOCIETES.

88-L’intérêt social, considéré par certains auteurs comme l’intérêt de l’entreprise et par d’autres comme l’intérêt commun des associés, est un concept central du gouvernement d’entreprise151. Dans cette perspective l’intérêt social doit contribuer non seulement à protéger les droits des actionnaires et faciliter leur exercice, mais également l’entreprise.
Pour parvenir à une telle protection, l’intérêt social contribue au règlement des conflits d’intérêts dans la société d’une part et, d’autre part, il sert d’outil de contrôle de la gestion sociale.

L’INTERET SOCIAL COMME ELEMENT DE REGLEMENT DES CONFLITS D’INTERETS DANS LA SOCIETE ANONYME

Généralement, le mauvais fonctionnement de la société prend sa source dans les conflits d’intérêts entre associés. Or ces derniers disposent d’un pouvoir de décision qu’ils doivent utiliser conformément à l’intérêt social.
La société fonctionne selon le principe majoritaire152. Les associés minoritaires doivent se soumettre aux décisions adoptées selon cette procédure : «comme dans une démocratie, les décisions se prennent à la majorité, devant laquelle la minorité doit s’incliner ; c’est un gage d’efficacité par rapport au droit commun des contrats ou de l’indivision, lequel ne connaît que la règle de l’unanimité»153. Et l’AUSC de préciser à l’article 454 que «les décisions du conseil d’administration sont prises à la majorité des membres présents ou représentés, à moins que les statuts ne prévoient une majorité plus forte (…)». Ce qui nous renvoie à la notion de majorité et celle de minorité.

La notion de majorité

90-La notion est définie par la jurisprudence sur la base des règles et principes fondamentaux qui gouvernent les sociétés, telles la nécessaire vocation de toute société à être constituée dans l’intérêt commun des associés et l’obligation faite aux membres et dirigeants de toujours agir dans l’intérêt social.
C’est essentiellement dans l’exercice de leur droit de vote que les associés peuvent se rendre coupables d’abus sanctionnables. Cependant la jurisprudence a élargi la notion, puisqu’elle admet que les décisions prises par les organes sociaux comme le conseil d’administration puissent être constitutives d’un abus de majorité154
Il convient d’observer que la notion de majorité dans les sociétés anonymes peut être comprise différemment selon que l’on prend pour cas le conseil d’administration ou l’assemblée générale.155
Au sein du conseil d’administration, les délibérations ne sont valables que si la moitié au moins de ses membres sont présents; toute clause contraire étant réputée non écrite156. Les décisions sont alors prises à la majorité des membres présents ou représentés, à moins que les statuts ne prévoient une majorité plus forte. Cette majorité qualifiée peut être prévue pour toutes les décisions du conseil d’administration ou seulement pour certaines d’entre elles. C’est dans la mise en œuvre de ce mécanisme que des associés abusent de leur majorité en prenant des décisions sans aucun égard pour l’intérêt de la société mais uniquement en vue de favoriser l’intérêt d’un associé ou d’un groupe d’associés majoritaires au détriment d’un associé minoritaire157
Dans les assemblées générales, le quorum est fixé par l’art 549 de l’AUSC, lequel dispose que « l’assemblée ne délibère valablement que si les actionnaires présents ou représentés possèdent au moins le quart des actions ayant le droit de vote.
Sur deuxième convocation aucun quorum n’est requis».
La majorité se calcule alors selon les voix exprimées, étant entendu que les absentions et les votes blancs sont considérés comme des votes «contre» pour déterminer si cette majorité est atteinte ou non.
Quant à l’assemblée extraordinaire, elle statue à la majorité des deux tiers des voix exprimées.

SANCTIONS DU DEFAUT DE CONTROLE

Les dirigeants qu’ils soient de la direction générale ou qu’ils soient du conseil d’administration s’exposent à différentes formes de sanctions lorsqu’ils commettent un manquement à leurs obligations de contrôle.
Le pouvoir d’investigation reconnu au conseil d’administration lui permet de vérifier avec sérieux les documents transmis par la direction générale de sorte à s’assurer de l’absence d’irrégularités et du fait que ceux-ci reflètent bien la réalité. En effet, dans la mesure où les comptes sont le plus souvent en fait préparés par le directeur financier, lequel se trouve, dans le cadre de la production comptable, sous l’autorité directe du directeur général, le conseil doit faire preuve de la plus grande vigilance et immédiatement réagir lorsque les irrégularités sont découvertes à l’occasion soit de son propre contrôle soit de celui du commissaire aux comptes388. Il peut notamment procéder des investigations plus poussées ou recourir à une expertise extérieure. Les administrateurs doivent en effet prendre une part active dans l’arrêté des comptes. Ils ne doivent ni avoir une foi aveugle dans les éléments transmis par les dirigeants exécutifs ni se limiter à «quelques questions polies»389. Si la preuve est faite des irrégularités soupçonnées, il lui est possible de procéder à la révocation des dirigeants exécutifs en place, à l’information de l’assemblée et à l’exercice éventuel d’une action en responsabilité visant à obtenir réparation du préjudice dont la société aurait alors souffert.
202-Toute négligence ou faute dans la mise en œuvre de ces diligences de la part des administrateurs peut entraîner leur révocation ainsi qu’une mise en jeu de leur responsabilité civile. Celle-ci peut l’être en même temps, le cas échéant, que celle des dirigeants exécutifs. Ils pourront s’exposer à des sanctions pénales390. Les actionnaires peuvent en effet, à tout le moins lorsque la majorité requise est dégagée en assemblée, décider de la révocation d’un ou de tous les administrateurs391. Ils peuvent également, selon qu’ils se prévalent d’un préjudice personnel ou du préjudice subi par la société, rechercher la responsabilité civile des dirigeants en question en intentant une action individuelle ou une action sociale ut singuli.

DEPENDANCE DES STRUCTURES DE CONTROLE

207-Dans la zone l’OHADA, cette dépendance des structures de contrôle est consécutive à la forme de direction des sociétés anonymes retenue par le législateur. En effet, la prise en compte de la culture n’est pas anodine, on assiste à l’interférence de l’informel dans la production normative. Le Professeur Abdoulaye Sakho l’a démontré en ces termes : «… il y a lieu de tirer les conséquences du dualisme dans nos économies en instaurant une réglementation différenciée selon des seuils à définir.
Il semble qu’inconsciemment on se dirige vers :
Une reconnaissance de structures de financement pour le secteur mutualiste (BCEAO) ;
Une reconnaissance de la société unipersonnelle (OHADA) et
Une mise en place du Système Minimal de Trésorerie (SYSCOA)
En définitive, plutôt que de réfléchir à des solutions dans un cadre inadapté, ne faut-il pas s’interroger sur l’élargissement du cadre lui même ? »395. On comprend pourquoi le législateur OHADA a introduit dans l’environnement économique des affaires la société unipersonnelle. Celle-ci peut revêtir soit la société anonyme, soit la société à responsabilité limitée. Cette innovation a entraîné deux modes de gouvernance :
La gouvernance par le conseil d’administration lorsque le nombre d’actionnaires est supérieur ou égal à trois;
La gouvernance par un administrateur général qui cumule les fonctions d’administration et de direction lorsque le nombre d’actionnaires est égal ou inférieur à trois.
Dans la pratique ces types de sociétés sont assimilables aux entreprises familiales de type « petite et moyenne entreprise ». Celles-ci forment le pourvoyeur le plus important de l’économie de cette zone. Pour obtenir des résultats ou atteindre les objectifs, la concentration de la propriété est caractéristique des entreprises familiales. Ceci explique également le statut « multifonction » des dirigeants. En effet, dans la plupart des entreprises, ces derniers sont à la fois propriétaire ou copropriétaire et président de conseil d’administration. Ce cumul confère au propriétaire dirigeant président une certaine légitimité et un pouvoir très fort dans la prise de décision.

« AMALGAMATION » DES ORGANES DE GOUVERNANCE

208-L’amalgamation est l’enchevêtrement des organes sociaux dans la plupart des sociétés commerciales en Afrique. Elle est dûe à l’influence du facteur culturel. Ici, la légalité et l’informel s’entremêlent afin de donner un organe de contrôle.
Dans la presque totalité des cas, l’un ou l’autre est soit l’un des cinq principaux actionnaires, soit un membre direct de la famille. On observe à cet égard l’existence des structures avec conseil d’administration le plus souvent avec coexistence dans les faits d’un conseil de famille. Celui-ci supplante la structure formelle et favorise l’influence de la famille dans les activités et la gestion de l’entreprise. Le conseil de famille dans certains cas n’est pas une réunion formelle ; mais un processus de concentrations et d’entente entre les membres de la famille intervenant directement ou indirectement dans la gestion de l’entreprise. Il ressort de ce constat que le conseil d’administration est peu structuré et comprend en majorité les actionnaires familiaux et les dirigeants. Or selon la loi, «le conseil d’administration… contrôle, de façon permanente, la direction»396. Dans les petites et moyennes entreprises, les mêmes organes exercent les fonctions d’administration et de contrôle. L’application de la loi régissant la gouvernance des sociétés commerciales se heurte ainsi à un phénomène culturel.
Le même problème existe dans les sociétés à capitaux publics. Dans la pratique le directeur général est désigné par le gouvernement et sa nomination est ensuite approuvée par le conseil d’administration.
209-Dans l’exercice de ses missions le conseil d’administration se trouve considérablement affaibli. Selon l’art 435 de l’AUSC, le conseil d’administration adopte les états financiers donc procède à la supervision de la gestion c’est-à-dire du processus des contrôles internes. Nombre de sociétés sont dotées de vérificateurs internes, mais ces derniers rendent compte au directeur général et non au conseil d’administration. Cet état de fait ne permet pas au conseil d’administration d’agir en toute connaissance de cause, de bonne foi, avec diligence et avec toute la vigilance nécessaire, ainsi que dans l’intérêt bien compris de la société et des actionnaires.
210-Ce dysfonctionnement ne permet pas au conseil d’administration d’assumer toutes ses responsabilités suivant les principes de «corporate governance», à savoir assurer l’orientation stratégique de la société, le contrôle effectif de la direction et assumer ses responsabilités vis-à-vis de la société et des actionnaires.
Si les principes de la «corporate governance» visent à donner plus de transparence dans la vie des sociétés, il y a parfois une réalité qui ne permet pas d’atteindre pleinement cette transparence dans l’OHADA. Il s’agit du phénomène culturel. Ainsi les règles qui prévalent à la constitution et au fonctionnement des sociétés commerciales contenues dans l’acte uniforme sont respectées sur la forme. Mais dans la pratique la réalité est toute autre, ce qui constitue une limite à la bonne gouvernance des sociétés anonymes.

LE POUVOIR DE NOMINATION DU CONTROLEUR

D’autres insuffisances relatives à la gouvernance d’entreprise peuvent être relevées. En effet, l’interprétation de l’art.437 de l’AUSC nous autorise à croire que le conseil d’administration peut créer en son sein divers comités. Il peut ainsi créer un comité d’audit, avec pour mission de contribuer à l’exercice par le conseil d’administration de sa fonction de surveillance de la gestion. Dans la pratique les comités du conseil d’administration sont peu courants et les comités de vérification ne sont pas exigés par la loi.
Même si ces comités devaient exister, comité d’audit, comité de rémunération, comité de nomination, c’est l’actionnaire de contrôle qui, en vertu de la loi du capital et du principe majoritaire, a le pouvoir de nommer les organes de gestion des sociétés. Cette ambivalence des pouvoirs du conseil d’administration est par ailleurs tempérée par la possibilité de révocation ad nutum des administrateurs. Ce pouvoir est malheureusement mis rarement en œuvre par l’assemblée générale des actionnaires.
212-Il est à remarquer que même dans le droit français, l’existence de ces comités n’a pas toujours garanti la transparence tant souhaitée. En effet, l’art. D. 90. al. 2 du décret du 23 mars 1967 autorise le conseil d’administration à créer des comités, à condition qu’ils n’empiètent pas sur le rôle dévolu par la loi au conseil d’administration.
Cependant, on remarque que la plupart des conseils ont opté pour la création d’un comité de rémunération et non d’un comité d’audit, de stratégie, de nomination ou autre.
Par ailleurs, il y a peu de transparence en ce qui concerne les membres, le budget de fonctionnement de ces comités. Enfin il faut rappeler que l’existence d’un comité ne garantit ni son efficacité, ni son indépendance.397
L’affaire VIVENDI UNIVERSAL qui n’est pas un cas isolé, a mis en évidence la défaillance de l’organisation des comités et du conseil d’administration dans le cadre des dispositions du gouvernement d’entreprise. Les travaux des différents comités et du conseil d’administration qui ont comme finalité d’assurer plus de transparence auprès du public et des investisseurs, afin d’améliorer l’image de l’entreprise, n’ont pas permis d’anticiper la situation d’endettement du groupe qui s’est révélée tardivement aux investisseurs entraînant ainsi une chute du titre398.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : PRATIQUE ACTUELLE DE LA GOUVERNANCE DES SOCIETES ANONYMES DANS LA ZONE OHADA
TITRE I : ELEMENTS DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE DANS LES SOCIETES ANONYMES
CHAPITRE I : LES TECHNIQUES UTILISEES
SECTION I : SEPARATION DES POSTES DE DIRECTEUR GENERAL ET DE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
PARAGRAPHE I : LA FORME DES ORGANES
A-LA GOUVERNANCE PAR UN PRESIDENT-DIRECTEUR GENERAL
B-GOUVERNANCE PAR LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
PARAGRAPHE II : LES POUVOIRS DES ORGANES SOCIAUX
A-LES POUVOIRS PROPRES
1) LES POUVOIRS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
a)LES POUVOIRS GENERAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
b) LES POUVOIRS SPECIFIQUES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
2) LES POUVOIRS PROPRES DU PRESIDENT-DIRECTEUR GENERAL
a)LES POUVOIRS DU P- DG AGISSANT EN TANT QUE PRESIDENT DU CONSEIL
b) LES POUVOIRS DU P-DG AGISSANT EN TANT QUE DIRECTEUR GENERAL
B-LES POUVOIRS COLLECTIFS
SECTION II : L’INTERET SOCIAL DANS L’AUSC : MOYEN DE PROTECTION DE LA SOCIETE
CHAPITRE PRELIMAIRE : GENESE DE L’INTERET SOCIAL
PARAGRAPHE I : DETERMINATION DE L’INTERET SOCIAL DANS LE DROIT DES SOCIETES
A-L’INTERET SOCIAL COMME INTERET DE L’ENTREPRISE
1- LA DOCTRINE FRANÇAISE
2- L’INTERET SOCIAL SELON LE DROIT OHADA
B-L’INTERET SOCIAL COMME INTERET COMMUN DES ASSOCIES
PARAGRAPHE II : LE ROLE DE L’INTERET SOCIAL DANS LE DROIT DES SOCIETES
A-L’INTERET SOCIAL COMME ELEMENT DE REGLEMENT DES CONFLITS D’INTERETS DANS LA SOCIETE ANONYME
a)LA NOTION DE MAJORITE
b) LA NOTION DE MINORITE
B- L’INTERET SOCIAL COMME ELEMENT DE CONTROLE DE LA GESTION SOCIALE DANS LA SOCIETE ANONYME
a) OBLIGATION DE COMMUNICATION DES INFORMATIONS
b) DROIT DE RECOURIR A L’EXPERTISE DE GESTION
c) LE DEVOIR DE LOYAUTE ET DE DILIGENCE
CONCLUSION DU CHAPITRE PREMIER
CHAPITRE II : LA MISE EN ŒUVRE DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
SECTION I : LA SECURISATION DES ACTIVITES ECONOMIQUES
PARAGRAPHE I : LA SECURITE JURIDIQUE DANS LES ACTES UNIFORMES
A- LES RAPPORTS INTERNES DES SOCIETES COMMERCIALES
B – LES RAPPORTS DES SOCIETES AVEC LES TIERS
PARAGRAPHE II : LES ACTES UNIFORMES GARANT DE LA TRANSPARENCE
A – LE DROIT A L’INFORMATION
B -SANCTIONS DU DEFAUT D’INFORMATION
SECTION II : L’EXERCICE DES DROITS DES ACTIONNAIRES
PARAGRAPHE I : PREROGATIVES DE GOUVERNEMENT
A- LE DROIT DE VOTE
B- LES DROITS DE CONTROLE DE L’ACTIONNAIRE
PARAGRAPHE II : PREROGATIVES FINANCIERES ET CONTRIBUTION AUX PERTES
A-ATTRIBUTION DES DIVIDENDES
B- CONTRIBUTION AUX PERTES
CONCLUSION DU CHAPITRE II :
TITRE II : LIMITES DE LA GOUVERNANCE DES SOCIETES ANONYMES DANS L’OHADA
CHAPITRE I : LES LIMITES RELATIVES AUX ORGANES DU MANAGEMENT
SECTION I : L’AMBIGUITE DANS LE POUVOIR GENERAL D’ADMINISTRATION
PARAGRAPHE I : LE CUMUL DE FONCTION DE PRESIDENT DU CONSEIL ET CELLE DE DIRECTEUR GENERAL
A- CONFUSION DES POUVOIRS ENTRE LES MAINS DU PRESIDENTDIRECTEUR GENERAL
B- L’INSTITUTION D’UN ADMINISTRATEUR GENERAL
PARAGRAPHE II : FAIBLE ROLE DE L’ASSEMBLEE DES ACTIONNAIRES.125
A-LA PARTICIPATION PERSONNELLE DE L’ACTIONNAIRE : (ABSENTEISME)
B-LA REPRESENTATION DE L’ACTIONNAIRE A L’ASSEMBLEE GENERALE
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II : LES LIMITES RELATIVES AUX ORGANES DE CONTROLE
SECTION I : LIMITES DU CONTROLE PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
PARAGRAPHE I : LE CONTROLE INTERNE
A-LA RESPONSABILITE DE LA MISE EN PLACE DU CONTROLE INTERNE INCOMBE A L DIRECTION GENERALE SOUS LE CONTROLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
B-SANCTIONS DU DEFAUT DE CONTROLE
PARAGRAPHE II : DEPENDANCE DES STRUCTURES DE CONTROLE
A-AMALGAMATION DES ORGANES DE GOUVERNANCE
B-LE POUVOIR DE NOMINATION DU CONTROLEUR
SECTION II : LES LIMITES DU CONTROLEUR EXTERNE
PARAGRAPHE I : LE CADRE LEGAL DU CONTROLE EXTERNE
A-LE SYSTEME COMPTABLE OHADA
B-LE SYSTEME COMPTABLE OUEST (SYSCOA)
C-LE CODE DE LA CONFERENCE INTERAFRICAINE DES MARCHES D’ASSURANCE : CODE CIMA
PARAGRAPHE II : L’IMPACT DE LA PLURALITE DES NORMES COMPTABLES SUR LA GOUVERNANCE DES SOCIETES ANONYMES
A-NON-CONFORMITE DES NORMES COMPTABLES DE LA ZONE OHADA AVEC LE STANDARD INTERNATIONAL
B-PERCEPTION QUANT A LA QUALITE DE L’INFORMATION FINANCIERE
CONCLUSION CHAPITRE II
CONCLUSION PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : VERS DES PRATIQUES HARMONISEES DE GOUVERNANCE DES SOCIETES ANONYMES DANS LA ZONE OHADA
TITRE I : INSTITUTION DES NORMES DE GOUVERNANCE DES SA DE LA ZONE OHADA
CHAPITRE I : LES DOMAINES A PRECISER
SECTION I : L’ADMINISTRATION DES SOCIETES ANONYMES
PARAGRAPHE I : SEPARATION RENFORCEE DES ORGANES SOCIAUX
A-CONSEIL D’ADMINISTRATION DIRIGE PAR UN PRESIDENT NON EXECUTIF
B- AUTONOMIE AMELIOREE DU DIRECTEUR
C- CONSEIL DE FAMILLE LEGALISE
PARAGRAPHE II : ACCROISSEMENT DES CAS DE RESPONSABILITE DES ORGANES SOCIAUX
A-LES RAISONS DE LA MISE EN JEU DE LA RESPONSABILITE CIVILE DES ORGANES SOCIAUX
B-LES RAISONS DE LA MISE EN JEU DE LA RESPONSABILITE PENALE DES DIRIGEANTS
SECTION II : RENFORCEMENT DES POUVOIRS DES DIRIGEANTS SOCIAUX
PARAGRAPHE I : LES POUVOIRS DE CONTROLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
A-DROIT DE COMMUNICATION DES DOCUMENTS
B-PRESENCE PERSONNELLE DES CADRES DE LA DIRECTION DEVANT LE CONSEIL.
PARAGRAPHE II : AMELIORER LES CONDITIONS DE DELEGATION DES POUVOIRS
A- PRECISION DES POUVOIRS A DELEGUER
B- CIRCONSCRIRE LES EFFETS DE LA DELEGATION DES POUVOIRS
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II : ACTUALISATION DES DISPOSITIONS DE L’AUSC
SECTION I : ADAPTATION DES CONCEPTS JURIDIQUES A LA CULTURE ENTREPRENEURIALE AFRICAINE
PARAGRAPHE I : MODALITES D’ADAPTAION DES CONCEPTS
A- UNE APPLICATION NON SELECTIVE A TOUTES LES S.A. COTEES OU PAS
B-APPLICATION DES REGLES COMPTABLES IFRS A TOUT TYPE DE SOCIETE
PARAGRAPHE II : L’ACTE UNIFORME SUR LES SOCIETES COMMERCIALES ET GIE REVISITE
A- MISE A JOUR DE CERTAINES DISPOSITIONS DE L’AUSC
1) SEPARATION DES POUVOIRS
2) FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
B- PERFORMANCE DU CONTROLE LEGAL DECLAREE
SECTION II : CONVERGENCE VERS UNE GOUVERNANCE UNIVERSELLE DES ENTREPRISES
PARAGRAPHE I : LES OBLIGATIONS SPECIFIQUES DES ACTEURS DE LA GOUVERNANCE
A-LES OBLIGATIONS SPECIFIQUES DES ADMINISTRATEUR
1)-CANDIDAT ADMINISTRATEUR
2)- L’EXERCICE DE FONCTION
3)- L’ADMINISTRATEUR INDEPENDANT
4)- LA COLLEGIALITE
5)- INFORMATION
6) COMPETENCE OU QUALITE DE L’ADMINISTRATEUR
B-LES OBLIGATIONS SPECIFIQUES DES DIRIGEANTS EXECUTIF
C-LES OBLIGATIONS SPECIFIQUES DES ACTIONNAIRES
PARAGRAPHE II : LA FINALITE DE LA CONVERGENCE
A- LA TRANSPARENCE DANS LA GESTION ASSUREE
B- LA PERFERMANCE DES ENTREPRISES
CONCLUSION DU CHAPITRE II
TITRE II : L’OPPORTUNITE D’UN CODE DE BONNE CONDUITE A L’ECHELLE OHADA
CHAPITRE I : REGLES REGISSANT L’ADMINISTRATION DE LA SOCIETE ANONYME
SECTION I : APPLICATION DES NORMES D’INTEGRITE (POUR LE SYSTEME DIRIGEANT ET LES SALARIES)
PARAGRAPHE I : CONDUITE HONNETE ET ETHIQUE
A – CONFLITS D’INTERETS
B – PROTECTION ET UTILISATION APPROPRIEE DES ACTIFS SOCIAUX
PARAGRAPHE II : RESPECT DES LOIS, REGLE ET REGLEMENTATIONS
A-RESPECT DES PROCEDURES DE VOTE DANS LES ASSEMBLEES
B-RESPECT DES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE
SECTION II : PROMOTION DE VALEURS POUR LA SOCIETE
PARAGRAPHE I : LA TRANSPARENCE
A-FIDELITE DES RAPPORTS ET COMMUNICATIONS AUX PUBLICS 253
B-PROMOTION DE L’INFORMATION ELECTRONIQUE
PARAGRAPHE II : LA LOYAUTE
A-OBLIGATION D’INFORMATION
B-OBLIGATION DE DILIGENCE
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II : LES REGLES REGISSANT LES ACTIVITES DE LA SOCIETE ANONYME
SECTION I : LA PERMANENTE MISE A NIVEAU DES PARTIES PRENANTES (FORMATION)
PARAGRAPHE I : LA FORMATION DES ADMINISTRATEURS
A-IDENTIFICATION DES RISQUES
B-PRINCIPE : « COMPLY OR EXPLAIN » SIGNIFIANT « RESPECTE LA REGLE OU EXPLIQUE POURQUOI TU Y DEROGES »
PARAGRAPHE II : LA FORMATION DES DIRIGEANTS EXECUTIFS
A-DEBITEURS D’INFORMATIONS
B-DEBITEURS DE LA PERFORMANCE
SECTION II : RESPONSABILITE SOCIETALE DE LA SOCIETE ANONYME
PARAGRAPHE I : VALORISATION DES DROITS SOCIAUX
A- ANCRAGE DU CONCEPT DES PARTIES PRENANTES
B- PROTECTION DES ACTIONNAIRES
PARAGRAPHE II : LA PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT
A-OBLIGATION DE PRODUIRE UN RAPPORT SUR L’ENVIRONNEMENT
B-SANCTIONS DE L’ENTREPRISE IRRESPECTUEUSE DE L’ENVIRONNEMENT
Conclusion du chapitre : II
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
Bibliographie

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