Résultats sur la performance de la Gestion des Ressources Humaines

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LES METHODES DE COLLECTE DE DONNEES MISES EN ŒUVRE

Dans cette technique, il est important d’effectuer une observation participante qui vise à recueillir des données riches en signification et qui rend délicat le contrôle des réponses et de dresser un questionnaire pour mieux appréhender la réalité concernant la Gestion des Ressources Humaines dans l’entreprise et le tableau de bord. La réalisation d’une enquête est un exemple de production technologique tertiaire. Le produit final, c’est le rapport. Quel que soit le support, c’est un ensemble d’informations qui ont été collectées, analysées, représentées. Comme toute production technologique, la réalisation d’une enquête doit obéir à une démarche cohérente et logique.
Une observation directe participante a été réalisée auprès de la Caisse d’Epargne de Madagascar, c’est-à-dire qu’une visite au sein de cette entreprise a été effectuée pour la réalisation de l’étude et un entretien directif auprès des responsables de cette société pour avoir plus d’informations. L’observation participante est tout d’abord une technique de collecte du corpus empirique, des données ethnographiques. En tant que moyen permettant d’avoir la connaissance de l’autre, elle impose à l’enquêteur, à recourir à des stratégies de pénétration et surtout d’intégration dans son milieu d’étude. Ensuite, c’est la méthode phare de l’anthropologie. L’observation participante est une technique de collecte de données qui consiste à aller vivre avec les personnes étudiées afin de pouvoir observer et partager les multiples aspects de leur quotidien.

L’observation participante est un puissant outil d’enquête, car elle permet d’être en contact avec les gens et d’observer comment ils interagissent avec les événements et situations de la vie courante et analyse directement comment les consommateurs se comportent dans des situations précises. De plus, l’observation participante est un outil d’enquête puissant, car le chercheur devient lui-même un baromètre mesurant l’intensité émotionnelle des réalités étudiées. En effet, le chercheur expérimente lui-même des états émotionnels, car il est présent, partage et participe aux activités des consommateurs qu’il observe.
Comme il s’agit d’une analyse d’une organisation, donc, les questions se sont adressées aux responsables du personnel qui peuvent. C’est pourquoi le type d’enquête qui a été choisi est le questionnaire exhaustif et non une enquête par sondage ; car ce dernier n’interroge qu’une partie seulement de la population mère. Alors, le choix d’un échantillon reste inutile. Pour avoir plus d’informations sur l’enquête effectuée, Il est nécessaire d’élaborer le questionnaire avant de présenter le traitement des données statistiques.

ELABORATION DE QUESTIONNAIRE

Il suffit d’élaborer le questionnaire afin d’une part de connaître les avis des responsables sur la consultation et l’utilisation de tableau de bord fiable pendant une période donnée et d’autre part d’étudier le tableau de bord actuellement en vigueur et de vérifier les hypothèses qui permettent d’améliorer la Gestion des Ressources Humaines ainsi que les indicateurs fiables de la gestion du personnel. A cet effet, il va y avoir des informations quantitatives pour pouvoir les traiter statistiquement. Alors, l’enquête est menée par un questionnaire qui est composé de questions fermés à choix unique.
Dès lors, le questionnaire structuré est plus facile à élaborer et à analyser. C’est la raison pour laquelle il a été adopté dans le cadre de cette recherche. Il ne contient que des questions fermées à choix unique. Il a été accompagné d’une lettre qui contient notre reconnaissance envers le chef de l’Administration du personnel et les divers responsables qui étaient censés le remplir avec soin et diligence. Pour répondre aux différentes questions, les répondants sont priés de cocher la réponse qui leur semble la plus appropriée et de compléter les tableaux de nombre. Dans le questionnaire, il a été noté que les réponses resteront anonymes et strictement confidentielles pour que les responsables de l’administration du personnel ne soient pas engagées et aussi pour qu’ils répondent aux questions en dehors de toutes pressions et surtout avec spontanéité. Le questionnaire contient, évidement, des questions sur les indicateurs de la Gestion des Ressources Humaines.

METHODE D’ANALYSE UTILISEE : METHODE STATISTIQUE

La statistique, c’est la science pour étudier. Ainsi elle se définit comme une méthode de description quantitative utilisant le nombre comme support objectif. Elle s’oppose aux méthodes de description qualitative qui sont plus riches et plus nuancées dans le détail et qui utilisent le langage littéraire. Alors, cette méthode statistique a été adoptée pour pouvoir transformer les données brutes en données chiffrées. Dans ce cas d’espèce, il s’agit des questions adressées à quatre personnes de la Caisse d’Epargne de Madagascar. Donc, la population statistique est l’ensemble des responsables du personnel et l’individu statistique est chaque responsable du personnel.
La répartition du personnel selon l’âge et l’ancienneté font partie des éléments du tableau de bord. Pour les traiter, une variable statistique à caractère continue a été optée pour faciliter la mise en œuvre des données. Ces données sont fournies par le service d’information à partir du dossier administratif du personnel et du système d’information de la structure à partir des dates de naissance des Ressources Humaines. En ce qui concerne l’âge du personnel, il vaut mieux choisir l’amplitude 5 pour les intervalles des modalités. Ainsi, ces intervalles se présentent comme suit : Moins de 25 ans, 25 à 30 ans, 30 à 35 ans, 35 à 40 ans, 40 à 45 ans, 45 à 50 ans, 50 à 55 ans, 55 et plus. Le centre de l’intervalle Ci est obtenu par . Il faut un calcul de fréquence pour savoir le pourcentage de chaque modalité. Elle se calcule de la manière suivante : effectif d’une modalité sur l’effectif total multiplié par cent notée fi%. Ensuite, il est nécessaire de faire appel à l’autre indicateur en calculant l’âge moyen. Il
s’obtient au rapport de la somme de par .

Apres avoir traité l’âge du personnel, il existe un certain nombre de départs prévus pour les années 2013, 2014 et 2015. Cette analyse permet au CEM de prendre une prévision performante des effectifs et de préparer déjà une acquisition des Ressources Humaines ou de faire une promotion interne pour le poste concerné en vue d’anticiper les départs à la retraite des agents sur emploi permanent. Le traitement de l’ancienneté du personnel est le même que celui de l’âge du personnel. La nuance se trouve au niveau du choix de l’amplitude (4) de l’intervalle. Les intervalles sont les suivants : Moins d’un an, 1 à 4 ans, 5 à 9 ans, 10 à 14 ans, 15 à 19 ans, 20 à 24 ans, 25 à 29 ans, 30 ans ou plus. Dans l’établissement du questionnaire, le type de contrat a été étudié selon le nombre par sexe. Le pourcentage du personnel avec le CDI et le CDD se calcule comme suit : effectif du CDI sur effectif total multiplié par 100, il en est de même pour le CDD.

Par ailleurs, le pourcentage de catégorie professionnelle est un indicateur très important pour une vue d’ensemble de la situation. En ce qui concerne les cadres dans la société, ce pourcentage s’obtient au rapport de son effectif par l’effectif total multiplié par cent. Le calcul est le même pour les employés. Pour les indicateurs de mobilité, il suffit de chercher le taux de départ et le taux d’entrée sur l’effectif réel. Ces indicateurs permettent d’estimer la stabilité des effectifs CDI ou titulaire ainsi que l’importance du renouvellement des équipes. Donc plus le taux est élevé, plus le renouvellement des équipes a été important au cours de l’année. Pour les déterminer statistiquement, le mode de calcul se présente de la manière ci-après : Au numérateur, il y a le nombre de sortie et au dénominateur l’effectif total. Il en est de même pour le calcul du taux d’entrée.
Le questionnaire contient également une question relative à la masse salariale pour les années 2010, 2011, 2012. Le responsable n’a donné que les pourcentages du montant consacré au personnel dans le budget. Pour cela, la prévision du pourcentage de la masse salariale dans l’année à venir reste très importante. La méthode de MAYER fait partie des outils de prévision ayant une équation . Elle consiste à regrouper les observations en deux groupes et à calculer le point moyen de chaque groupe. Pour trouver les valeurs des coefficients a et b, il suffit ensuite de remplacer et par les coordonnées des deux points ainsi obtenus et de résoudre le système de deux équations à deux inconnues qui en résulte. Le rang de l’année en 2013 est de 4 et 5 en 2014. Ainsi, pour avoir une prévision en 2013, doit être remplacée par 4 dans l’équation de la droite de MAYER.

A part cela, comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne, sous la responsabilité de la fonction RH, les clients internes sont la direction générale, les autres responsables fonctionnels et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui-même. Les indicateurs de la formation sont les suivants : effort de formation, ratio de salarié formé. Le premier se calcule au rapport du montant consacré à la formation et la masse salariale et le second s’obtient par la division du nombre de salariés sur l’effectif total.
Ces quelques paragraphes ont présenté les méthodes utilisées et les outils pour ce mémoire dans le but de pouvoir traiter statistiquement les données recueillies d’un côté et de l’autre côté, de permettre de valider ou d’infirmer les hypothèses au départ à partir d’un questionnaire. Tout au long d’une visite de l’entreprise, il existe quelques obstacles considérés comme limites de l’étude qui se présentent dans la suite de cette rédaction.

LIMITES DE L’ETUDE

Les limites sont relatives aux problèmes de temps, notamment sur la méthodologie, et de l’espace. Ces handicaps sont développés ci-après.

CONTRAINTE METHODOLOGIQUE

Au cours de l’enquête, les responsables de Ressources Humaines ne sont pas très ouverts durant les interviews comme s’ils avaient peur du fait que les questions posées pourraient toucher leur vie privée. Il y a ceux qui ne veulent pas parler vraiment de la réalité dans la société. Il y a ceux qui n’osent pas entièrement parler de la masse salariale de la CEM. Mais malgré ces obstacles, les données nécessaires à cette étude ont été obtenues quand même.

CONTRAINTE DE TEMPS ET DE L’ESPACE

Le travail de recherche qui a été effectué est en fait limité par le temps et l’espace. Le personnel censé répondre aux questions n’a pas disposé de beaucoup de temps pour l’entretien. En effet, le passage à la CEM s’est déroulé en cours de réunion du personnel. Cela a rendu difficile la collecte des données. Le premier responsable de Ressources Humaines a été également en période de congé tout au long de la visite. Il est important donc de prolonger la collecte des données. Telles sont les limites de cette étude, alors la zone d’étude mérite d’être présentée dans la section suivante pour justifier le choix de la CEM. Elle va se présenter physiquement et juridiquement.

CHRONOGRAMME DES ACTIVITES MENEES

Le chronogramme est un établissement des procédures qui ont été survies durant notre étude. Tout d’abord, l’intervention directe dans la CEM est effectuée pour se renseigner en faisant une interview auprès du premier responsable du personnel afin de savoir s’il pouvait donner une chance d’obtenir les informations nécessaires. Elle a accepté d’être la zone d’étude. Alors, un questionnaire est déposé auprès de tous les responsables de GRH. Quelques questions leur semblent difficile de répondre, d’où l’observation participante a eu lieu pour s’entraider le traitement des données statistiques.

Apres une semaine, le questionnaire est rempli, le plan du mémoire est bien construit après avoir collecté les données. En outre, pour obtenir plus d’informations, il y a des entretiens auprès de certains responsables. Ensuite, les données primaires et les données secondaires (Documentation) se sont comparées en faisant des analyses. Après, la rédaction du mémoire a commencé. Pour plus de précisions, le présent tableau suivant résume le chronogramme des activités.

RESULTATS SUR LA PERFORMANCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ce chapitre conduit aux résultats concernant la performance de la GRH de la CEM. Elle comprend différents indicateurs à savoir l’organigramme de la GRH, la gestion prévisionnelle performante des effectifs en parlant de nombre de départs prévus par catégorie professionnelle, la durée entre le premier entretien et la décision finale, le nombre de recrutement pour les années 2009 à 2012, la formation, la variation de la masse salariale, l’absentéisme, les indicateurs de mobilité.

DISCUSSIONS SUR LA REPARTITION DU PERSONNEL SELON L’AGE

En réalité, la CEM ne dispose pas d’un tableau de bord de cette variable, elle n’a qu’une liste du personnel comportant les dates de naissances, les dates d’embauches du personnel et qu’elle la considère comme un tableau de bord. Cependant, la recherche a démontré que cette liste peut cacher les indicateurs pertinents de la Gestion des Ressources Humaines. Il en est de même pour la répartition du personnel par sexe. Le tableau trouvé dans la partie précédente n’est qu’un traitement statistique effectué par l’étude.
Ainsi, il s’agit d’un tableau de bord permettant de connaitre l’âge moyen du personnel, les pourcentages des tranches d’âges. La moyenne d’âge est un indicateur souvent utilisé dans la fonction ressources humaines. La moyenne d’âge du personnel est de 41 ans, ce qui traduit un point fort de la CEM car elle n’aura pas préoccupé des départs en retraites à court terme. Les fonctions sont occupées principalement par des jeunes. Le départ de salariés en retraite n’est donc pas l’explication mais le directeur des ressources humaines, qui est en contact régulier avec les salariés sait qu’une partie de la population est vieillissante et que des départs en retraite sont à prévoir, mais il n’est pas en mesure de dire quels métiers/services seront concernés et à quelle échéance. Pourtant, il sait que ces informations sont primordiales pour organiser le transfert de compétences.

Ensuite, l’inexistence d’une répartition du personnel selon leur âge par sexe entraine l’ignorance de l’anticipation dans la future. Elle présente une vue d’ensemble des âges des salariés dans l’entreprise et elle représente également un intérêt certain du fait de l’importance de la réglementation relative au travail féminin d’une part et à l’égalité professionnel entre les hommes et les femmes d’autre part. Cette discussion permet, donc, d’affirmer que la liste ne se considère pas comme un tableau de bord et il ne peut pas détecter les dysfonctionnements du système. Après avoir discuté ces indicateurs, il vaut mieux de faire l’analyse sur l’ancienneté du personnel dans le suivant.

DISCUSSIONS SUR LE TABLEAU DE L’ANCIENNETE DU PERSON-NEL

D’après le tableau obtenu, il est à rappeler que la majorité du personnel de la CEM a une ancienneté de 10 ans à 14 ans, ce qui signifie que la plupart du personnel dispose d’une forte expérience professionnelle. Cette dernière représente un potentiel de développement de l’entreprise. Cependant, la gestion du capital humain de la CEM ne comporte pas la représen-tation du personnel selon leur ancienneté, si bien qu’il existe des données exploitables, entre autre, la possession d’une liste qui comporte la date d’embauche. Cette date permet de calculer l’ancienneté d’un agent à une période. Il en est de même pour le non calcul de l’ancienneté moyenne. Cet indicateur permet de savoir à un seul coup d’œil l’expérimentation du personnel en général pour éviter l’erreur de recrutement.
Ainsi, il est indispensable de déterminer cet indicateur qui est l’ancienneté moyenne du personnel de la CEM. Il se calcule comme suit : Ancienneté moyenne avec le centre de classe de l’ancienneté et l’effectif, et est l’effectif total. Le mode de calcule a été fait en trouvant . Alors, l’ancienneté moyenne est égale à ce qui donne 13 ans. Cette valeur signifie qu’en moyenne, le personnel a une durée d’expérience très importante. La population expérimentée peut transmettre aisément ses compétences et surtout sa culture à une population inexpérimentée.

De tout ce qui précède, il est crucial d’avoir le tableau exhaustif de l’ancienneté du personnel dans le but de détecter les failles d’une organisation. L’analyse de cette représentation va permettre également de construire une pyramide de l’ancienneté. Elle s’applique à l’emploi, c’est-à-dire aux postes de travail et constitue des éléments d’information permettant d’une vision synthétique des d’ancienneté, d’apprécier globalement les capacités de développement et d’adaptation du service en cause. D’où, il est impossible de vérifier la stabilité des personnes dans les emplois, d’étudier les opportunités de mobilité, d’apprécier les acquisitions d’expérience du personnel. Si telle est la discussion sur le tableau de l’ancienneté du personnel de la CEM, le type de contrat par sexe est-il discutable ? Les paragraphes suivants vont en parler
Le tableau y afférent est bien clair car il permet de visualiser le nombre du personnel avec le CDD ou CDI. La remarque se trouve au niveau de l’inexistence de salarié avec le contrat à durée déterminée en rappelant qu’il y a 258 salariés masculins et 173 salariés féminins avec le contrat à durée indéterminée. Il est vraiment essentiel de discuter ce genre de situation car le contrat à durée déterminée représente quelques avantages pour la Caisse d’Epargne de Madagascar. Ces atouts résident dans les faits suivants : la société a une possibilité de s’adapter aux effectifs à la charge de travail tels que le surcroit d’activité. Ce surcroit d’activité dont la performance n’est assurée peut être absorbé sans accroissement de l’effectif permanent. D’ailleurs, l’entreprise peut conserver une marge de sécurité. Les contrats à durées déterminées constituent un volant de réduction de l’emploi en cas de diminution de l’activité. Les syndicats soulignent l’utilisation du contrat à durée déterminée pour disposer de période d’essais plus longs que prévues dans les conventions collectives.

DISCUSSION SUR LA STRUCTURE DE L’ORGANIGRAMME DE LA GRH

Tout d’abord, l’organigramme est une représentation schématique, un graphique permettant de représenter, d’une part, l’ensemble de la structure d’une entreprise ou d’un service et d’autre part, l’ensemble des liens fonctionnels, organisationnel ou hiérarchique d’une société ou d’un service. Il sert à visualiser l’organisation, à partager la même vision de l’organisation des taches au sein d’un programme. L’organigramme de la CEM est discutable car il y manque deux fonctions très importantes à savoir l’information comprenant la circulation de cette dernière, la révision d’information et la presse d’entreprise et le tableau de bord de statistique des effectifs. Ce genre d’organigramme permet la formalisation visuelle des structures plus ou moins générales et de constituer ainsi un cadre de référence pour la CEM.

Son organigramme demeure une simple représentation ayant pour inconvénient majeur d’être statique, alors que l’entreprise en mouvement. Il n’est donc pas suffisant pour décrire une organisation réelle. Il doit être considéré comme un élément de référence mais pas comme la référence. D’où, l’organigramme doit être flexible pour l’adaptation de la situation à venir. Ce qui vient d’être dit permet d’affirmer que la possession d’un bon organigramme représente les moyens pour détecter les failles de l’organisation de la CEM. Il est à rappeler que cet outil se considère comme un tableau de bord. Si l’organigramme ne reflète pas la bonne marche de l’organisation, alors le tableau de bord y afférant n’est pas fiable et qui n’arrive pas, par la suite, de déterminer les dysfonctionnements existant. Ensuite, la section ci après va discuter les résultats collectés concernant la performance de la gestion des ressources humaines auprès de la CEM.

DISCUSSIONS SUR LES RESULTATS DE LA PERFORMANCE DE LA GRH

Cette sous-section est consacrée aux discussions des différents indicateurs de la performance de la Gestion des Ressources Humaines. Elle traite la gestion performante des effectifs en parlant de nombre d’agent recruté en 2010 ; 2011 et en 2012. Apres suit, elle discute également les tableaux concernant les indicateurs de mobilités. Une rubrique fait la discussion sur la masse salariale et une autre analyse le tableau sur la formation du personnel de la CEM.

DISCUSSIONS SUR LE RESULTAT DE LA GESTION PERFORMANTE DES EFFECTIFS

D’après l’observation participante et l’entretient effectués, la CEM ne dispose pas d’un tableau mesurant la mise à la retraite du personnel pour l’année à venir. La représentation dans la partie précédente n’est autre que le résultat de l’étude personnelle.
Il s’agit donc d’une gestion prévisionnelle des effectifs. Ce thème est discutable au niveau de la prévision de recrutement. Tant que l’entreprise ne vise pas à prévoir les ajustements, elle ne pourra atteindre son objectif. Les données y afférentes sont disponibles et elles sont exploitables mais il n’existe pas d’un tableau de récapitulation de cette gestion prévisionnelle.
De ce tableau dans la partie prétendante, la CEM comprend cinq agents qui sont proches de la retraite, il y a urgent à se préoccuper de leur remplacement sur leur poste et leur compétence. Plus précisément, il y a probablement deux cadres retraités en 2013, un cadre en 2014 et deux cadres en 2015. Leur poste concerne la direction de patrimoine et de logistique ; la direction du contrôle interne ; la direction d’étude et marketing et la direction de relation avec la clientèle.
Ainsi, établir des prévisions de départ à la retraite a un intérêt pour le service des ressources humaines pour préparer au mieux les recrutements à venir. La présence d’un tableau de bord de cet indicateur s’avère très importante pour la CEM, ce qu’elle dispose aujourd’hui ne permet pas à la prise de décision. Elle doit recourir à un outil de gestion tel que le tableau de bord fiable qui contient des éléments essentiels. Les paragraphes ci-après discutent le nombre d’agent recruté durant les trois années.

DISCUSSION SUR LE RECRUTEMENT DES AGENTS DE 2010 A 2012

Les données y concernant sont disponibles auprès de la direction des ressources humaines. Cependant, elles ne sont pas des éléments d’un tableau de bord et demeurent comme des sources d’informations uniquement. Il est primordial de faire la discussion sur le tableau de recrutement car celui-ci représente une stratégie pour la société. L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation. Il est à rappeler qu’il ya cinq agents recrutés en 2010 dont deux sont les employés et trois cadres. Il y a également 7 agents qui ont quitté l’organisation en 2011. Cela représente des signes de démotivation.
Cependant, la CEM n’a pas effectué de recrutement externe. Sur l’ensemble des postes pourvus en 2012, 7 postes sont pourvus par la mobilité interne. La CEM a réalisé le recrutement interne. En d’autre terme, elle a fait la stratégie de la mobilité interne du personnel. Cette dernière recouvre un changement de poste, de métier au sein de la même collectivité, voulu ou subi. D’où, la mise en place d’un tableau de synthèse permet de mesurer la capacité de la CEM à proposer des perspectives de carrière en interne à ses agents. Un indicateur de recrutement est aussi discutable au niveau de la durée entre le premier entretien d’embauche et la décision finale.
C’est la seconde phase du recrutement pour évaluer les délais des recrutements. L’évaluation s’appuie ici sur un baromètre. Le domaine ciblé demeure le même : l’ensemble des procédures de recrutement est à prendre en considération. D’après le résultat, la durée entre le premier entretient et la décision finale est de 6 semaines à 2 mois. Cela traduit le degré de la satisfaction de procédure de recrutement. Il s’agit donc d’une performance organisationnelle. Voilà en ce qui concerne la discussion sur le recrutement, la rubrique suivante traite la discussion sur les indicateurs de mobilités.

Table des matières

 Introduction générale
Première partie Matériels et méthodes
Chapitre I : Les matériels
1.1. Les données collectées
1.1.1. Les données primaires
1.1.2. Les données secondaires
1.1.3. le type de questionnaire
Chapitre II : Les méthodes
2.1. Les méthodes de collecte de données mises en œuvre
2.2. Elaboration de questionnaire
2.3. Méthode d’analyse utilisée : Méthode statistique
2.4. Limites de l’étude
2.4.1. Contrainte méthodologique
2.4.2. Contrainte de temps et de l’espace
2.4.3. Chronogramme des activités menées
Chapitre III : Présentation de l’entreprise
3.1. Présentation physique
3.2. Présentation juridique
Deuxième partie : Les résultats
Chapitre I : Résultats sur les variables entourant le personnel
1.1. Evolution de l’effectif de 2010 à 2011
1.2. La répartition du personnel selon leur âge
1.3. Répartition du personnel selon leur ancienneté
1.4. Résultats sur le type de contrat par sexe
1.5. Résultats sur les catégories professionnelles
Chapitre 2 : Résultats sur la performance de la Gestion des Ressources Humaines
2.1. Organigramme de la GRH
2.2. Résultats sur la gestion performante des effectifs
2.3. Résultats sur le nombre D’AGENTS RECRUTES
2.4. Les indicateurs de mobilité
2.5. Résultats obtenus sur la masse salariale
2.6. Résultats sur la formation du personnel
Troisième partie : Discussions et recommandations
Chapitre I : Les discussions des résultats
1.1. Discussions sur le tableau des effectifs de 2010 à 2011
1.2. Discussions sur la répartition du personnel selon l’âge
1.3. Discussions sur le tableau de l’ancienneté du personnel
1.4. Discussion sur la structure de l’organigramme de la GRH
1.5. Discussions sur les résultats de la performance de la GRH
1.5.1. Discussions sur le résultat de la gestion performante des effectifs
1.5.2. Discussion sur le recrutement des agents de 2010 à 2012
1.6. Discussions sur les indicateurs de mobilités
1.7. Discussions sur la masse salariale
1.8. Discussions sur les résultats de la formation du personnel
1.9. Discussions sur la définition de la GRH
Chapitre II : Les recommandations
2.1. Utilisation des graphiques comme indicateurs perti-nents
2.1.1. Les avantages de la construction d’une pyramide des âges
2.1.2. Construction d’une pyramide des anciennetés du personnel
2.2. La mise en place d’un organigramme prévisionnel
2.3. Amélioration de la performance de la Gestion des Ressources Humaines
2.3.1. Planification des effectifs dans le temps
2.3.2. La pratique de l’Audit de formation
2.3.3. Diminution du taux de turnover
2.4. Proposition d’un tableau de bord de la DRH
Conclusion générale
Références documentaires

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