Règles de l’art – méthodes inspirées de l’Arrêté loi MOP

ELABORATION D’UNE METHODE DE TRAVAIL

Plusieurs pistes d’amélioration ont donc été identifiées dans le chapitre précédent. Suite à cela, des recherches documentaires et bibliographiques ont été réalisées sur les méthodes d’amélioration continue. Ces recherches ont permis dans un premier temps de découvrir le cadre normatif existant concernant la qualité et le management de la qualité. Dans un deuxième temps, elles ont permis de choisir parmi plusieurs méthodes d’amélioration continue les plus adaptées aux besoins du département. Enfin, tout ce travail a permis de définir une démarche globale de qualité et un plan d’actions spécifiques.

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Les recherches sur la qualité et l’amélioration ont mené au management par la qualité. Il s’agit d’une méthode de gestion qui permet d’accroitre la satisfaction des clients, de gagner en performance économique et de valoriser les employés. Cette méthode est basée sur l’idée que le client doit être mis au centre du fonctionnement de l’organisation et sur l’idée qu’il faut en permanence s’améliorer pour pouvoir rester compétitif. Ces deux idées sont en alignement avec la volonté du département de s’améliorer et il est donc intéressant d’approfondir le sujet.

Les normes relatives au management de la qualité

Tout d’abord, il existe un ensemble de normes relatives au management de la qualité. La norme ISO 9000 définit les principes essentiels et le vocabulaire du management de la qualité. La norme ISO 9001 définit les exigences pour la mise en place d’un système de management de la qualité. Enfin, la norme ISO 9004 définit les lignes directrices pour l’amélioration des performances une fois certifié ISO 9001.
Concrètement, être certifié ISO 9001 c’est :
– Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit ou service conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires
– Chercher à accroitre la satisfaction des clients par l’application efficace du système, et en particuliers, mettre en oeuvre un processus d’amélioration continue.
La certification n’est pas obligatoire et comme beaucoup d’entreprises, le département C&R n’a pas pour objectif d’être certifié. Cependant, les principes de management présentés dans la norme constituent une base de travail pour mettre en place une démarche qualité.

Les principes de management de la qualité

La dernière version de la norme ISO 9001 date de 2015. Cette version s’appuie sur sept principes de management de la qualité.

LE PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE

Cette partie sera consacrée à la présentation de la roue de Deming, méthode d’amélioration continue très courante. Cette présentation restera dans un premier temps très théorique. Le deuxième paragraphe expliquera la mise en oeuvre de la roue de Deming pour le cas du département C&R.

La méthode PDCA

La méthode PDCA est une méthode de gestion de la qualité créée par W.A SHEWHART. On utilise souvent la roue de Deming comme moyen mnémotechnique pour illustrer cette méthode. La roue est composée de quatre quarts et chaque quart correspond à une étape à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. Les quatre initiales (et donc les quatre quarts) correspondent aux étapes suivantes.

Démarche globale retenue dans le département C&R

Il a été retenu d’utiliser quotidiennement la roue de Deming dans le département C&R. Son utilisation va permettre de mettre en place une démarche d’amélioration continue.

Plan 

Les difficultés, problèmes ou besoins en informations seront abordés lors des réunions des chefs d’unité RCU (responsables d’atelier) ou lors des revues de conception. De manière moins formelle, lorsqu’un chef de projet rencontre des difficultés ou a besoin d’informations sur un sujet, il se rend naturellement vers le responsable du département, son adjoint ou un membre de la cellule Appui pour exprimer son besoin. Les problèmes et difficultés sont donc abordés lors d’entretiens. A partir de là, la cellule Appui, aidée ou conseillée par des chefs de projet ou responsables d’atelier, réfléchira au cahier des charges de la solution à mettre en place. Il est indispensable d’associer les futurs utilisateurs des documents ou des méthodologies à leur élaboration. Même s’ils ne réalisent pas les documents, ils seront les principaux utilisateurs et doivent donc donner leurs avis et exprimer leurs besoins. Un cahier des charges sera réalisé et permettra d’identifier l’outil ou la méthode la plus adaptée aux besoins et objectifs.

Do

Cette étape correspond à la phase de réalisation des solutions évoquées dans le cahier des charges. Les solutions que nous avons retenues sont innovantes et nouvelles pour le département C&R. En effet, pré-identifiés les documents à mettre en place pour améliorer le fonctionnement global du département. Chaque document qui sera produit aura donc sa forme parmi les suivantes :· Documents types pour faciliter la contractualisation sur une famille de projets similaires.
· Documents facilitant la production d’étude sur les sujets répétitifs (guide, méthodologie).
· Fiches synthèses ou fiches pratiques.
· Retours d’expérience.
· Audits internes.
Les documents seront principalement créés par la cellule Appui. Les sujets seront très variés et devront parfois être avancé sur une même période. Cela demande une grande capacité d’adaptation car il faut être capable de pouvoir traiter aussi bien un sujet de méthodologie pour réaliser un diagnostic structurel qu’un sujet sur les différentes procédures administratives (permis de construire, déclaration préalable).

Bilan

La méthode PDCA est une méthode d’amélioration continue. A travers cette méthode, les outils, les méthodologies, les procédés existants sont donc constamment remis en question, conservés si pertinents, adaptés si besoin et parfois totalement abandonnés au bénéfice d’un nouvel outil (ou méthodologie ou procédé).
La principale innovation dans l’utilisation de cette méthode est dans la phase de réalisation.
La mise en place de documents types, de fiches synthèses, la création de méthodologie est une approche nouvelle dans le département.
La prochaine étape est la mise en place d’un plan d’actions basé sur les documents et outils pré-identifiés. Cette étape va permettre de :
– Associer chaque piste d’amélioration à la solution la plus adaptée (outil ou document)
– Identifier les personnes à qui ces outils vont profiter et les bénéfices (gain de temps, homogénéisation des pratiques…)
– Définir une méthode d’élaboration pour chaque outil ou document.

MISE EN PLACE D’OUTILS COMMUNS ET TRANSVERSAUX

Mise en place de documents types

Quoi et pour quelles difficultés ?

Pour des projets similaires ou des sujets répétitifs, il a été choisi de travailler à la mise en place de documents types. Il s’agit de documents pré-remplis à adapter à chaque projet. Ces documents types sont particulièrement adaptés pour la contractualisation, la rédaction de cahiers des charges ou de notices. Il s’agit de documents qui peuvent intervenir plusieurs fois dans la conception, la réalisation ou la gestion de projet.

Pour qui est pourquoi ?

Ces documents pré-remplis vont servir aux chefs de projet. L’objectif est de leur faire gagner du temps ainsi que de limiter les erreurs. Les documents types permettent également d’homogénéiser la forme et le contenu des documents.

Comment ?

Les étapes pour la mise en place de documents types suivent celle de la méthode PDCA. Il faut cependant s’assurer de plusieurs choses :
· avoir un document générique qui va s’adapter également à tous les cas particuliers que peuvent rencontrer les chefs de projets
· avoir un document qui respecte les normes, les lois et les règlements en vigueur.
· avoir un document qui respecte les attentes des clients et qui soit adapté au monde professionnel
· avoir un document simple d’utilisation et intuitif (travail sur la forme, les codes couleurs, les habitudes).

EXEMPLE D’APPLICATIONS DE LA METHODOLOGIE

Cette partie va présenter l’application de la démarche qualité à plusieurs problématiques spécifiques au département C&R. J’ai choisi de présenter l’application de la méthodologie sur un échantillon représentatif de sujets traités pendant la période de mon TFE. Un tableau récapitulatif de toutes les applications lancées pendant la durée de mon TFE se trouve dans l’Annexe 0. L’objectif de cette partie n’est pas de présenter les documents obtenus (qui se trouvent respectivement en Annexe A et Annexe B) mais la démarche suivie pour les différents projets du département.

LE PROJET DU GRAND PARIS EXPRESS

Présentation générale du projet

Le projet du Grand Paris Express est un projet d’aménagement en Île-de-France. Il a vocation à améliorer le cadre de vie des habitants et à corriger les inégalités entre les territoires tout en promouvant une ville durable. Ce projet s’inscrit dans la durée (horizon 2030) et doit prendre en compte les problématiques actuelles et futures de développement durable, consommation d’énergie, pollution…
Concrètement, l’idée repose sur la rénovation du réseau de transport public existant et le développement de nouvelles lignes de métro pour la région Île-de-France. Sur ce tracé de transport, vont pouvoir émerger de véritables projets urbains, de nouveaux quartiers accueillant des fonctionnalités multiples, logements et activités économiques, pôles universitaires et équipements culturels, en particulier autour des lieux stratégiques et structurants que sont les gares.
Le projet s’organise autour de trois « sous-projets » d’envergure (d’ici 2030, la création de 200 km de métro automatique, 68 nouvelles gares) :
· Logement : la société du Grand Paris a pour objectif la construction de 70 000 logements chaque année pendant 25 ans (contre 42 000 actuellement). L’objectif n’est pas seulement de construire des logements mais aussi de construire à des prix adaptés aux franciliens.
· Transport pour le réseau existant : modernisation et extension du réseau existant (notamment les lignes 14 et 11)
· Nouveau réseau : création de nouvelles lignes de métro automatique, le Grand Paris Express (lignes 15, 16, 17 et 18).

Présentation des problématiques

Les premières études réalisées par le département dans le cadre du projet Grand Paris ont commencé en 2013. Au fur et à mesure des avancées sur les différentes gares, les chefs de projet et responsables d’atelier ont soulevé plusieurs difficultés. Il a donc été décidé d’organiser régulièrement (toutes les 6 semaines) une réunion avec l’ensemble des responsables d’atelier consacrée uniquement aux projets d’interconnexion avec les gares du GPE. Lors de ces réunions, les responsables d’atelier peuvent échanger et faire remonter les difficultés et les besoins de leurs chefs de projets. La cellule Appui assistera également à ces réunions d’une part pour prendre en compte les demandes et les besoins et d’autre part pour présenter les outils, processus ou méthodologies pensés pour répondre aux demandes.
Dès mon arrivée, j’ai été affectée à la méthodologie pour les projets d’interconnexion avec le GPE. Les projets d’interconnexion présentent des similitudes. Il s’agit donc d’un programme pour lequel il est nécessaire de mettre en place un guide de conception. Un programme de projets induit également des rédactions d’offres de missions proches et donc la nécessité de mettre en place des offres de missions types spécifiques. Pour la réalisation du guide, il a été choisi de se baser sur les études réalisées depuis 2013 jusqu’à mon arrivée dans le service et de réaliser un bilan des pratiques actuelles.
Par rapport au tableau récapitulatif, les projets d’interconnexion rentrent donc dans plusieurs catégories :
· programme
· sujets répétitifs notamment pour la rédaction d’offres de missions
· capitaliser de l’expérience et les outils notamment l’expérience des différents chefs de projet et l’expérience globale sur l’ensemble du département.

Plan

Dans l’usage quotidien, nous nous sommes rendus compte que les chefs de projet rédigeaient et chiffraient souvent des offres de missions correspondant à plusieurs phases sur demande de la MOA. Ils ont tout de même l’obligation de mentionner et décomposer, au moins pour la partie AREP (première ligne du tableau ci-dessus), le montant phase par phase.
Pour pouvoir afficher cette décomposition, lors du chiffrage de la mission, les chefs de projet doivent d’abord rentrer les heures pour une phase, noter le montant obtenu et recommencer cette manipulation pour chacune des phases. Enfin, lorsqu’ils ont obtenu le prix de vente de chaque phase, ils doivent combiner et ajouter les phases et donc les horaires correspondant à chaque phase dans le tableur.
Il a donc été décidé de réfléchir à une mise à jour du fichier OM pour permettre de rentrer une seule fois les heures de chaque phase et d’obtenir directement la décomposition du montant Phase par Phase. Les membres de la cellule Appui ont donc réfléchi à une proposition d’amélioration.

Do

Le tableur Excel a donc été entièrement repensé et mis à jour avec la possibilité de créer une OM comprenant jusqu’à quatre phases différentes.
Pour faciliter la transition entre les deux versions, les codes couleurs, les intitulés des postes et de chaque montant (Coût de revient + frais / heure ; Total FPI phase ; etc.) ont été conservés à l’identique.
Une première vérification en interne (cellule Appui) a été effectuée pour déceler les éventuelles erreurs de formules mais aussi tester et évaluer la simplicité d’utilisation de cette nouvelle version. Avant de généraliser l’utilisation du nouveau fichier par l’ensemble des ateliers, il a également été décidé de procéder à une phase de test dans un seul atelier.
Cette phase test a été mise en place durant le mois d’août.
Le premier objectif était d’obtenir l’avis des différents chefs de projet de cet atelier sur le nouvel onglet : est-ce que son utilisation est intuitive ? Est-ce qu’il y aurait d’autres modifications à apporter ? Si oui, lesquelles ?
En parallèle, il a été décidé de vérifier qu’aucune erreur n’était apparue dans les formules et l’application des différents taux d’aléas ou de marge. Les chiffrages réalisés pendant cette période seront comparés aux chiffrages réalisés en utilisant l’ancien fichier.

Check

A la fin du mois d’août, les remarques ou erreurs qui auront été mises en évidence seront corrigées. Une nouvelle phase de relecture et vérification aura lieu.

Act

Après la phase de vérification, le document sera mis en ligne sur les serveurs à la place du fichier actuel.

Bilan sur le fichier OM

Le travail effectué sur le fichier OM repose sur l’utilisation de la méthode PDCA. L’objectif était de proposer une mise à jour du fichier existant, c’est-à-dire d’un outil existant. Le travail effectué a permis de proposer un fichier plus adapté aux besoins et usages des chefs de projet.

AUDIT DE L’ARCHIVAGE INFORMATIQUE ET PAPIER

Méthode existante : méthode appliquée au projet (MAP)

La méthode appliquée au projet est une méthode inspirée de la méthode des 5S. La méthode des 5S est originaire du Japon. Elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue au sein d’une entreprise. Les 5S correspondent aux initiales des mots japonais suivant :
· SEIRI : supprimer
· SEITON : situer
· SEISO : nettoyer
· SEIKETSU : standardiser
· SHITSHUDE : suivre.
Cette méthode a été adaptée aux nouvelles technologies et à l’informatique. Toute une réflexion a été réalisée pour organiser les bureaux « informatiques ». En effet, de nos jours le travail de conception se fait pour beaucoup sur ordinateur. Il y a plusieurs serveurs auxquels l’ensemble du personnel a accès. Pour que chacun puisse s’y retrouver, il a été nécessaire de mettre en place une méthode pour ranger, classer et archiver les documents.
Cette méthode est appelée méthode appliquée au projet (MAP).

CONCLUSION

SYNTHESE FINALE ET CRITIQUE DES RESULTATS

Ce travail de fin d’étude avait pour objectif d’améliorer les méthodes de conception et de gestion d’un département intervenant en tant que maitrise d’oeuvre sur des projets de bâtiment. Plusieurs étapes ont été nécessaires pour parvenir à la mise en place d’une démarche qualité et au développement d’outils communs et transversaux d’aide à la conception : de la compréhension des besoins de l’entreprise jusqu’à l’application de la démarche qualité pour développer les outils.
Il m’a fallu comprendre les missions effectuées par le département, le cadre réglementaire dans lequel elles se déroulaient, l’organisation en place et la structure de projet choisie ainsi qu’identifier les particularités des projets du département. Cette première étape était indispensable pour pouvoir mettre en place les améliorations adaptées et nécessaires.
J’ai dû ensuite effectuer des recherches concernant les référentiels existants sur le management de la qualité ainsi que m’intéresser aux méthodes d’amélioration continue. Les référentiels m’ont permis de conforter la démarche d’amélioration continue puisqu’il s’agit d’un des sept principes de la norme ISO 9001. Les recherches sur les méthodes d’amélioration continue m’ont permis d’une part d’établir une démarche globale d’amélioration continue puis de mettre en place des méthodologies pour produire des outils adaptés aux besoins de l’entreprise.
Enfin, j’ai pu commencer à appliquer la démarche qualité à plusieurs problématiques du département. Plusieurs documents et outils ont donc été initiés et certains même diffusés.
L’implication des futurs utilisateurs des documents et outils peut ralentir l’avancée du travail. En effet, les chefs de projets doivent trouver le temps d’échanger avec les membres de la cellule Appui alors qu’ils ont leurs projets à gérer. Il a donc été nécessaire de lancer l’application sur plusieurs sujets en même temps pour ne pas perdre de temps.

PERSPECTIVES

Le travail propose donc une démarche qualité permettant d’améliorer les méthodes de conception et de gestion des études du département C&R. Plusieurs pistes méritent d’être approfondies :
– Plusieurs documents ont été initiés pendant la durée de mon TFE. Il faut donc s’assurer que les phases de vérification ou de tests vont bien être réalisées avant que les outils soient diffusés à grande échelle. Il faut d’une part respecter la démarche globale et d’autre part respecter la méthodologie spécifique à chaque problématique.

Table des matières

NOTICE ANALYTIQUE
REMERCIEMENTS 
GLOSSAIRE 
SOMMAIRE
TABLE DES ILLUSTRATIONS 
INTRODUCTION GENERALE 
1. CONTEXTE DE CE TRAVAIL
2. PROBLEMATIQUE
3. LA DEMARCHE ADOPTEE
1. LES BESOINS DE L’ENTREPRISE
1.1 CONTEXTE GENERAL
1.1.1 Lois, réglementations sur les marchés publics
1.1.2 Règles de l’art – méthodes inspirées de l’Arrêté loi MOP
1.1.2.1 Les acteurs du projet : maître d’ouvrage, maître d’oeuvre et entreprises
1.1.2.2 Les phases de conception et de réalisation : les missions de la MOE
1.1.2.3 La gestion : suivi des montants et des délais des études
1.2 ETAT DES LIEUX DU DEPARTEMENT C&R
1.2.1 Organisation du service
1.2.2 Analyse du fonctionnement du département
1.2.2.1 Des sujets répétitifs d’un projet à un autre
1.2.2.2 Des programmes de projets à thème unique
1.2.2.3 Méthodes et outils de gestion existantes
1.2.2.4 Gestion des relations avec les maîtrises d’ouvrage
1.3 BILAN : LES LEVIERS D’ACTION
2. ELABORATION D’UNE METHODE DE TRAVAIL 
2.1 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
2.1.1 Les normes relatives au management de la qualité
2.1.2 Les principes de management de la qualité
2.2 LE PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE
2.2.1 La méthode PDCA
2.2.2 Démarche globale retenue dans le département C&R
2.2.3 Bilan
2.3 MISE EN PLACE D’OUTILS COMMUNS ET TRANSVERSAUX
2.3.1 Mise en place de documents types
2.3.2 Production de fiches synthèses / fiches pratiques
2.4 MISE EN PLACE DE GUIDES D’AIDE A LA CONCEPTION
2.5 CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
2.5.1 Capitalisation entre les chefs de projet et les responsables d’atelier
2.5.2 Retour d’expérience
2.5.3 Capitalisation interservices
2.6 REMISE EN QUESTION DES OUTILS ET METHODES
2.6.1 Méthodes existantes
2.6.2 Outils existants
2.7 PROPOSER UNE ASSISTANCE A LA CONTRACTUALISATION / AUX RECLAMATIONS
2.8 TABLEAU RECAPITULATIF
3. EXEMPLE D’APPLICATIONS DE LA METHODOLOGIE 
3.1 LE PROJET DU GRAND PARIS EXPRESS
3.1.1 Présentation générale du projet
3.1.2 Présentation des problématiques
3.1.3 Plan
3.1.4 Do
3.1.5 Bilan sur le Grand Paris
3.2 MISE A JOUR DU FICHIER DES OFFRES DE MISSIONS
3.2.1 Plan
3.2.2 Do
3.2.3 Check
3.2.4 Act
3.2.5 Bilan sur le fichier OM
3.3 AUDIT DE L’ARCHIVAGE INFORMATIQUE ET PAPIER
3.3.1 Méthode existante : méthode appliquée au projet (MAP)
3.3.2 Audit de l’archivage
3.3.3 Bilan sur l’audit
CONCLUSION 
1. SYNTHESE FINALE ET CRITIQUE DES RESULTATS
2. PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE 
ANNEXES
ANNEXE 0 : Tableau récapitulatif des démarches en cours
ANNEXE A : Projets d’interconnexion avec le GPE
ANNEXE B : Rapport d’audit de l’archivage

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