Réflexion d’ensemble sur les théories de la négociation

Réflexion d’ensemble sur les théories de la négociation

L’étude de la négociation est une discipline centenaire ayant évolué à travers trois conjonctures conceptuelles (l’attente, l’arrangement et l’accord) desquelles cinq approches classiques (structurelle, stratégique, psychologique, processuelle et intégrative) sont issues ainsi qu’une dernière (cognitive), plus récente, qui poursuit sur de solides fondations le développement de cette discipline. La négociation elle-même est bien définie grâce aux règles, critères et principes identifiés par les nombreux chercheurs de ce champ d’études. Les concepts de jeu à somme nulle et de jeu à somme croissante, d’abord élaborés par Von Neumann et Morgenstern (1953), pères de l’approche économique de la négociation, sont deux concepts fondamentaux récupérés par la suite par toutes les autres approches et devenus des «types» de négociation, soit la négociation distributive ou conflictuelle et la négociation intégrative ou coopérative.

Nous savons maintenant que le processus et les résultats des négociations interpersonnelles se forment et se développent essentiellement à partir de la dynamique générée par la mise en relation d’individus psychosociologiquement différents (Bourque et Thuderoz, 2011; Pruitt et Carnevale, 1993; Valley et al., 1995; Walton et McKersie, 1991). Comme l’ont révélé les divers sujets abordés dans notre recension de la littérature, les différences individuelles et les traits de personnalité influencent la structuration des attitudes, laquelle influence à son tour les comportements des individus lors de négociations. Ajoutons que pour Rubin et Brown (1975), ces différences individuelles constituent l’âge des négociateurs, leur genre, les différences ethniques, culturelles et de statut social ainsi que leur expertise, tandis que les traits de personnalité pertinents seraient représentés par les processus cognitifs, l’image de soi, les motivations et les attitudes, si bien que:

Les individus ont des prédispositions personnelles qui les incitent à agir dans une direction déterminée lorsqu’ils sont confrontés à un événement anticipé ou imprévu. En négociation, ces prédispositions façonnent leur perception des personnes avec lesquelles ils doivent interagir, et influencent leur stratégie de négociation, la sélection des informations qu’ ils vont transmettre aux autres parties, leurs comportements et leurs attentes quant aux résultats de la négociation. (Bourque et Thuderoz, 2011 , p. 152) .

Rappelons que cette prédisposition personnelle est fondée sur les trois paramètres de l’interdépendance expliqués plus haue6 qui orientent la structuration de l’attitude qu’ils adopteront envers l’adversaire lors de la phase initiale de négociation (Rubin et Brown, 1975). Ainsi, la perception du contexte social, le niveau d’interdépendance entre les négociateurs, leur évaluation du degré de proximité sociale qui les lie, l’équilibre du pouvoir entre eux, la possibilité d’interactions futures et leur inclinaison coopérative ou compétitive dictent leur comportement lors des rondes de négociation.

Selon le modèle de Larrick et Blount illustré à la figure 22 de la page suivante, les négociateurs focalisant prioritairement sur leurs gains personnels opteront pour un comportement compétitif, tandis que ceux focalisant à la fois sur leurs gains et ceux de l’autre partie s’engageront naturellement vers la coopération (Bourque et Thuderoz, 2011).

C’est cependant la perception positive ou négative de la relation de proximité ainsi que la perception d’équilibre ou de déséquilibre de pouvoir entre les deux négociateurs qui feront que les négociateurs focaliseront prioritairement sur les gains communs ou sur leurs gains propres. En d’autres mots, l’effet de proximité affective, ou la conviction de la possibilité du maintien et du développement d’une relation sociale saine et fructueuse exempte de jeux de pouvoir encourage la coopération, le partage d’information, une allocation équitable des gains, un sentiment d’égalité entre les parties ainsi qu’une réponse équilibrée aux besoins respectifs de ceux-ci (Bourque et Thuderoz, 2011; Neale et Bazerman, 1992; Tripp et al., 1995).

En conclusion, nous faisons nôtres les conclusions de Bourque et Thuderoz (2011) qui soulignent que les études empiriques ne vérifient que partiellement les théories présentées tout au long du point 3.4. En contexte de négociation interpersonnelle, l’approche psychosociologique demeure la plus probante, puisque cette négociation interpersonnelle met chaque fois en relation une personnalité unique avec des intérêts spécifiques ayant des comportements variables et qui adopte un style particulier en réponse à la personnalité, aux intérêts, aux comportements et aux styles tout aussi évolutifs que son vis-à-vis. Exprimé autrement, « il n’y a pas de structuration des attitudes ni, à la limite, d’intérêt à leur saisie en dehors d’une situation et de sa structure propre» (Bourque et Thuderoz, 2011, p. 162, citant Crozier et Friedberg).

La dimension psychologique n’est cependant qu’une de deux dimensions fondamentales, la deuxième étant la dimension décisionnelle. Rappelons queRaiffa (1982) proposait d’opter pour des recherches asymétriques prescriptives/descriptives, les premières axées sur les décisions qu’impliquent les préceptes de la théorie des jeux et les deuxièmes sur la dimension psycho sociologique de la négociation. Ainsi, les concepts théoriques de la prise de décision, par exemple d’utilité, de préférence, d’efficience, de risque, de contrainte et d’autres encore, sont tous aussi cruciaux pour les négociateurs (Dupont, 1994).

Cette présentation succincte des différentes théories en négociation permet d’anticiper le type de négociation idéal dans le cadre de transmission/reprise externe.

Celle-ci devrait loger à l’enseigne de l’approche intégrative (McKersie et Walton, 1992; Zartman, 1999) afin de profiter du meilleur de tous les courants de pensée en négociation et de favoriser des comportements coopératifs (Pruitt, 1983).

Les négociateurs devraient s’efforcer de varier leurs stratégies autour de la table de négociation en optant pour les négociations mixtes, à savoir distributives intégratives, afin de mieux répondre aux particularités de chacune des rondes de négociation. Bien que le modèle de négociation d’affaires de Dupont (1997) présenté plus haut soit aujourd’hui adopté par quantité de négociateurs professionnels dans la conduite de leur négociation, dans un contexte de transmission/reprise externe, nous croyons qu’un modèle de négociation social apparaît également convaincant.

Selon Bourque et Thuderoz (2011), un modèle de négociation sociale est indiqué lorsque l’on est en contexte d’une rencontre d’ acteurs (le cédant et le repreneur) impliqués dans un processus (celui de transmission/reprise externe) lors duquel ils font appel à une stratégie (coopérative) avec un objectif de création de richesse (grâce à la PME transmise/reprise), tous des critères pertinents à la transmission/reprise externe. On doit toutefois garder en tête que les modèles de négociation sociale renvoient à des situations de négociation où les négociateurs représentent les intérêts d’ entités collectives, ils sont donc mandatés par leurs commettants, ce qui n’est pas le cas en situation de transmission/reprise externe.

Cependant, le modèle de négociation sociale comporte des étapes utiles en transmission/reprise externe que ne contient pas le modèle de négociation d’affaires.

Par conséquent, il semblerait plus constructif de combiner le meilleur de chacun d’eux. La figure 23 de la page suivante présente tout en haut le modèle de négociation sociale de Bourque et Thuderoz (2011), au milieu le modèle de négociation d’affaires de Dupont (1997) et au bas la combinaison proposée des deux.

Au premier coup d’oeil, on remarque que les deux premières étapes du modèle de négociation sociale ne s’appliquent pas en contexte de transmission/reprise externe, puisqu’en réalité la possibilité de conflit d’ intérêts entre personnes avant une première rencontre est bien mince. On remarque également que la phase centrale de négociation du modèle négociation sociale s’allonge sur six étapes. Dernièrement, Bourque et Thuderoz (2011) ont cru pertinent d’ajouter une étape de gestion de [‘accord que nous croyons justifiée en contexte de transmission/reprise externe. Pour ce qui est du modèle de négociation d’affaires, celui-ci met davantage l’accent sur les étapes préparatoires au début du processus, contrairement au processus de négociation sociale, et se termine abruptement à la finalisation de l’accord par les experts.

Si l’on combine les deux modèles dans une perspective de transmission/reprise externe, on retirera les deux premières étapes du modèle de négociation social qui ne s’applique pas ici et commencera le processus avec les trois premières phases du modèle de négociation d’affaires. Suivront les deux étapes débutant la négociation proprement dite du modèle de négociation sociale, puis les étapes de convergence, d’ argumentation, de construction, de finalisation, de dénouement et d’après négociation seront amalgamées en deux étapes, juste avant l’étape finale de gestion de l’accord.

L’OBJECTIF SPÉCIFIQUE DE LA RECHERCHE

Les analyses des modèles de transmission/reprise externe et des modèles de négociation recensés lors des deux recensions de littérature engendrent deux constats importants. Premièrement, bien que les modèles de processus de transmission/reprise externe exposent en profondeur les particularités de certaines des différentes phases de ce processus complexe, ceux-ci présument paradoxalement que la négociation de l’opération de transmission/reprise externe se déroule lors de quelques séances ponctuelles de marchandage où l’on ne fait que répartir ou échanger certaines ressources entre le cédant et le repreneur (Bornard et Thévenard-Puthod, 2009; Durst et Gueldenberg, 2010). Deuxièmement, cette présomption fait toutefois abstraction des fondements des diverses théories de la négociation et plus particulièrement celles psycho sociologiques qui soutiennent que la négociation est une activité relationnelle entre acteurs sociaux interdépendants, conditionnée par le contexte l’entourant, soit celui de l’entreprise et de sa culture, puis plus largement de la communauté, ainsi que de l’industrie dans laquelle celle-ci oeuvre. Cette activité s’inscrit dans un processus, «avec ses étapes et ses moments forts, où les personnes mobilisent des stratégies, s’essayent à diverses tactiques ou manoeuvres où la question du pouvoir est un enjeu important» (Bourque et Thuderoz, 2011, p. 36).

Dans le contexte nous intéressant, une superposition de deux modèles, un de transmission/reprise externe et un deuxième de négociation permettrait de comprendre les particularités d’une négociation en contexte de transmission/reprise externe. Avec ses multiples étapes, on comprend que, superposé au modèle de transmission/reprise externe, le processus de négociation ne peut s’inscrire précisément dans une phase spécifique du processus de transmission/reprise externe.

Conditionnée par le contexte l’entourant, la négociation, ce processus relationnel entre les acteurs de la transmission/reprise externe, ne se déroule-t-elle pas justement tout au long du processus de transmission/reprise externe? Comprendre les liens et les influences entre ces deux processus est certainement justifié. Afin d’arriver à faire ce rapprochement, il faut préalablement déterminer si les discussions entre un cédant et un repreneur externe potentiel en vue de transmettre pour l’un et de reprendre pour l’autre une entreprise sont bien des négociations. Selon Bourque et Thuderoz (2011), quatre facteurs sont nécessaires pour qu’une discussion en vue de régler un différend soit considérée comme une négociation: 1) la présence d’un conflit d’intérêts ou d’une entrave à l’accomplissement d’une volonté. Dans le cas d’une transmission/reprise externe, la volonté du cédant et celle du repreneur sont la plupart du temps complémentaires, mais plusieurs entraves (prix, conditions, financement, accompagnement par le cédant, socialisation du repreneur, transitions des rôles, régénération stratégique, gestion des ressources humaines) doivent être débattues avant que leur volonté respective s’accomplisse; 2) bien que ce ne soit pas toujours le cas, les deux parties doivent avoir l’intention commune de régler le conflit d’intérêts de façon coopérative.

Dans le cas d’une transmission/reprise externe, cette intention doit exister dès lors que le cédant et le repreneur potentiel conviennent de se rencontrer une première fois; 3) il doit y avoir un processus de structuration des attitudes. Dans le cas d’une transmission/reprise externe, dès les premières rencontres le cédant et le repreneur doivent démontrer à l’autre, hors de tout doute, qu’ils sont sincères dans leur démarche, le premier, par exemple, en expliquant les raisons de son départ, et le second par la preuve qu’il a les moyens de ses ambitions; finalement, 4) il doit y avoir un cadrage institutionnel, soit une intention contractuelle explicite. Dans le cas qui nous concerne, il serait inconcevable qu’une transmission/reprise externe se concrétise autrement que par un contrat; en ce sens, l’accord intervenu se doit d’être conforme à la loi, équitable pour les deux parties et les obligations des parties l’une vis-à-vis l’autre doivent pouvoir être facilement mises en oeuvre (Bourque et Thuderoz, 2011).

Les quatre critères étant satisfaits, les discussions entre un cédant et un repreneur entourant une transmission/reprise externe peuvent donc être considérées comme une négociation. Tout comme les recherches sur la transmission/reprise (Ballarini et Keese 2006; Bornard et Thévenard-Puthod, 2009; Deschamps, 2000; Meier et Scmer, 2008), celles sur la négociation (Bellenger, 2009; Bourque et Thuderoz, 2011; Dupont, 1997, 2011; Dupont et Faure, 1991; Jolibert et Velasquez, 1989) s’efforcent d’illustrer celle-ci grâce à des modèles processuels. En superposant un modèle de transmission/reprise externe, celui de Ballarini et Keese (2006), à un modèle de négociation, soit notre proposition d’un modèle de négociation de transmission/reprise externe résultant de l’amalgame du modèle de négociation sociale de Bourque et Thuderoz (2011) et du modèle de négociation d’affaires de Dupont (1997), nous considérons être en mesure de démontrer que les notions expliquant le phénomène de négociation permettent la compréhension des démarches d’un cédant et d’un repreneur en vue de parvenir à un accord sur la transmission/reprise externe d’une PME.

La synthèse de la recension de la littérature sur les différents types de transmissions/reprises a permis de présenter à la page 69 un modèle du processus de transmission/reprise externe en cinq phases liant les cédants et les repreneurs dans leur projet commun de transmission/reprise externe. Ces phases intègrent les théories pertinentes à la transmission/reprise externe et le tout illustre le rapprochement du cédant et du repreneur en vue d’une négociation, en plus de déterminer la durée du transfert de direction et de propriété. C’est sur ce modèle synthèse que sera superposée notre proposition d’un modèle de négociation de transmission/reprise externe afin de composer le modèle intégré du processus de négociation de transmission/reprise externe illustré à la figure 24 de la page suivante.

Confrontation des stratégies de recherche

D’entrée de jeu, il est important de souligner que ces sept différentes stratégies de recherche constituent des approches valables en recherche exploratoire, descriptive ou explicative. D’après Yin (1994, 2014), la sélection appropriée de la stratégie de recherche doit répondre à trois conditions: 1) le type de question de recherche; 2) le degré de contrôle requis des variables et 3) le fait que la recherche concerne un événement contemporain ou pas. La question de recherche étant comment se déroulent les pourparlers et les démarches entourant la négociation d’une transmission/reprise externe de PME entre un cédant et un repreneur ?, il est manifeste que cette question de recherche est une question ne pouvant être abordée au moyen d’une stratégie d’analyse de contenu ou d’enquête, deux stratégies qui, selon Yin (2014) ne permettent pas d’aborder le comment d’un phénomène. La deuxième condition concerne le contrôle de variables que pourrait comporter une recherche en sciences sociales. Dans le cas de cette recherche, bien qu’il soit possible d’émettre des hypothèses à tester grâce à l’information accumulée lors de la recension de la littérature, l’impossibilité de manipuler certaines variables afin de comparer, par exemple, les comportements de cédants et de repreneurs dans différents contextes faits en sorte que cette deuxième condition ne puisse être respectée (Yin, 2014).

Les stratégies d’expérimentation et de quasi-expérimentation sont donc exclues de la liste de stratégies valables. La troisième condition demande de vérifier le fait que le sujet de recherche est d’ actualité. Dans l’introduction du présent document, on souligne que la transmission/reprise externe est devenue une préoccupation actuelle des chercheurs, des praticiens, des gouvernements et de plusieurs autres parties prenantes, notamment les institutions financières (Cloutier, 2007; Dombre-Coste, 2015; Dupuis et Noreau, 2016). À cet égard, l’étude de la négociation d’une transmission/reprise externe par la rencontre des acteurs mêmes de celle-ci permettant l’obtention d’information de première main est possible, faisant en sorte de rendre caduque la stratégie d’histoire de vie dont l’objet d’analyse se situe dans le passé.

Table des matières

SOMMAIRE
RESUME 
ABSTRACT 
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES 
LISTE DES ENCADRES 
LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES
INTRODUCTION 
PREMIER CHAPITRE PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1. L A PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
2. LA QUESTION ET LES OBJECTIFS DE RECHERCHE
DEUXIÈME CHAPITRE LE CONTEXTE THÉORIQUE
1. INTRODUCTION À LA TRANSMISSION/REPRISE DES PME
2. LES RECHERCHES SUR LE PROCESSUS DE TRANSMISSION/REPRISE DES PM
2. 1. La transmission/reprise interne à la famille
2. 1.1. La phase de préparation/socialisation
2.1.2. La phase de transition/règné conjoint
2.1.3. La phase de nouvelle direction
2.1.4. Points de convergences et de divergences entre les modèles
2.2. La transmission/reprise interne à l’ entreprise
2.2.1. La transmission/reprise interne par les salariés, (RES)
2.2.2. La transmission/reprise interne par une SCOP ou coopérative
2.3. La transmission/reprise externe à l’ entreprise
2.3.1. La transmission/reprise externe à un repreneur personne physique
2.3 .2. Les étapes du processus de reprise
2.3.3. La transmission/reprise externe à un repreneur personne morale
2.4. Les modèles génériques de transmission/reprise
2.4.1. Le modèle des phases de transfert et de reprise d’une entreprise
2.4.2. Le processus repreneurial et le processus de reprise
2.4.3. Points de convergences et de divergences entre les modèles
2.5. Le modèle intégré du processus de transmission/reprise externe
2.5.1. La phase de planification
2.5.2. La phase de préparation
2.5 .3. La phase de réalisation
2.5.4. La phase de recul/établissement
2.5.5. La phase de retrait/consolidation
2.6. Réflexion d’ensemble sur les recherches en transmission/reprise externe
3. LE PROBLÈME SPÉCIFIQUE DE RECHERCHE
3.1. La négociation: définitions et concepts fondamentaux
3.2. Les principes fondateurs de l’étude de la négociation
3.3. Les différentes approches de recherche sur la négociation
3.4. Les théories globales issues de la recherche en négociation
3.4.1. Un conflit versus plusieurs conflits
3.4.2. Déterminants sociaux et a priori pouvant influencer la négociation
3.4.3. La structuration des attitudes
3.4.4. Le dilemme du négociateur
3.4.5. Les tierces parties
3.4.6. Les dynamiques de la négociation
3.5. Modèles de négociation
3.5.1. Les processus de négociation diplomatique
3.5.2. Principe du déroulement d’un processus de négociation sociale
3.5.3. Le modèle de négociation d’affaires
3.5.4. Les étapes de la négociation de la reprise/cession d’une entreprise
3.6. Réflexion d’ensemble sur les théories de la négociation
4. L’OBJECTIF SPÉCIFIQUE DE LA RECHERCHE
TROISIÈME CHAPITRE LE CADRE OPÉRATOIRE 
1. LA STRATÉGIE DE RECHERCHE
1.1. Confrontation des stratégies de recherche
1.2. La stratégie d’étude de cas
1.3. Le type de recherche
2. L’ÉCHANTILLON
2.1. Les cas uniques ou multiples
2.2. Les unités d’analyse
2.3. Les critères spécifiques d’échantillonnage
2.3.1. Les critères déterminant la négociation
2.3.2. Les critères déterminant la transmission/reprise exteme
2.3.3. Les critères déterminant la PME
2.3.4. Les critères déterminant le cédant
2.3.5. Les critères déterminant le repreneur
2.3.6. Les critères déterminant la réussite
2.4. La stratégie d’échantillonnage
2.5. Les entreprises participantes au projet de recherche
3. LA COLLECTE DE DONNÉES
3.1. La stratégie de collecte de données
3.2. Le compte rendu de la collecte des données
4. LE TRAITEMENT ET L’ANALYSE DES DONNÉES
4.1. Les méthodes de traitement et d’analyse des données
4.1.1. L’analyse séquentielle de synthèse
4.1.2. Le modèle logique organisationnel
4.2. Le protocole de traitement et d’analyse des données
4.2.1. L’ analyse documentaire
4.2.2. La triangulation
5. L’ÉTHIQUE EN RECHERCHE QUALITATIVE
QUATRIÈME CHAPITRE LES RÉSULTATS 
1. LA PRÉSENTATION DES CAS À L’ÉTUDE
1.1. Le cas 1
1.2. Le cas 2
1.3. Le cas 3
1.4. Le cas 4
1.5. Le cas 5
1.6. Le cas 6
1.7. Portrait des cédants et des repreneurs externes
1.8. Faits saillants des cas à l’ étude
2. PORTRAIT DES NÉGOCIATIONS DE TRANSMISSION/REPRISE EXTERNE
2.1 Les étapes du processus de négociation de la transmission/reprise externe
2.1.1. L’étape de prospection
2.1.2. L’étape des premiers contacts
2.1.3. L’étape de préparation et d’analyse
2.1.4. L’étape de l’agenda de négociation
2.1.5. L’étape d’exploration des scénarios
2.1.6. L’étape d’argumentation, d’ajustement et de concession
2.1. 7. L’étape de construction et finalisation de l’accord
2.1.8. L’étape de gestion de l’accord
2.2. Les facteurs de réussite des transmissions/reprises externes
2.2.1. L’accompagnement par des conseillers
2.2.2. La socialisation du repreneur externe
2.2.3. La régénération de l’entreprise transmise/reprise
2.2.4. La pérennité de la compétence créative
2.2.5. Le deuil du cédant
2.3. Le processus de négociation d’une transmission/reprise externe
3. LES QUATRE PORTES DE LA NÉGOCIATION DE TRANSMISSION/REPR~SE EXTERNE
3.1. Accéder à la première porte
3.1.1. Les facteurs d’ influence sur la sélection du candidat-repreneur
3.1.2. Les facteurs d’ influence sur la sélection de la cible
3.1.3. Influence de l’attitude sur la relation cédant/repreneur externe
3.2. Accéder à la deuxième porte
3.2.1. L’incidence de l’asymétrie d’ information sur la relation
3.2.2. L’offre d’une valeur juste
3.2.3. La structuration de l’attitude en prévision de la négociation
3.3. Accéder à la troisième porte
3.3.1. Influence du point de réserve sur le cadre cognitif du conflit
3.3.2. Influence des dimensions du cadre cognitif du conflit sur la négociation
3.3.3. L’exploration des scénarios
3.4. Accéder à la quatrième porte
3.4.1. Le montage financier
3.4.2. L a vérifica tion diligente
4. CONCLUSION
CINQUIÈME CHAPITRE LA DISCUSSION 
1. LE PROCESSUS DE NÉGOCIATION D’UNE TRANSMISSION/REPRISE EXTERNE
2. LES QUATRE PORTES DE LA NÉGOCIATION
3. LES CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
4. LES LIMITES DE LA RECHERCHE
6. LES RETOMBÉES PRAGMATIQUES DE LA RECHERCHE
LA CONCLUSION 
LES RÉFÉRENCES BffiLIOGRAPHIQUES 
Annexe A – Résultats de l’étude de résidence
Annexe B – Typologie des bénéfices privés
Annexe C – Affects ayant une incidence sur la richesse socioéconomique
Annexe D – La pertinence des immobilisations incorporelles
Annexe E – Le concept de juste valeur marchande
Annexe F – Les éléments négociés lors d’une transmission/reprise externe
Annexe G – Les champs de recherche en négociation
Annexe H _ Quelques propositions de recherche
Annexe 1 – Les schémas d’ entrevue
Annexe J – Présentation du protocole de recherche
Annexe K – Formulaire de consentement
Annexe L – Codes d’ analyse
Annexe M – Grille d’ analyse
LEXIQUE

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