REDYNAMISATIION DE LA COMPETITIVITE PAR LA DEMARCHE INTEGREE D’INGENIERIE INDUSTRIELLE

La Structure de Surveillance Sectorielle Systématique ou 4S

                 La méthode 4S est une démarche permettant d’exploiter les informations industrielles. C’est une démarche pour mettre en œuvre le processus de Veille Technologique détaillé ci-dessus. La méthode 4S est une méthode structurée autour de quatre axes stratégiques : structure, surveillance, sectorielle et systématique. Les intrants dans cette démarche sont les Informations Industrielles Brutes. Et l’extrant est l’ouverture vers l’innovation.
Structure La structure, dans la méthode 4S, est une organisation verticale interactive continuelle. Les responsabilités, dans le processus de Veille Technologie, sont façonnées par cette structure. Cette structure fonctionnera en réseaux : observateurs, experts et décideurs. Et à chaque réseau correspond une phase. La phase « observation » est confiée à un « réseau d’observateurs ». C’est un réseau de spécialistes en collecte d’information. Mais des fois, ils sont appelés à faire des traitements préalables d’information. La phase « analyse » relève du « réseau d’experts ou d’analyseurs ». C’est la pièce centrale du réseau de spécialistes [10]. Sa composition dépend de la nature de l’entreprise et de son organisation d’une part et des secteurs à surveiller d’autre part. Cette phase consiste à transformer les informations industrielles brutes reçues Et enfin, la phase « décision » est confiée au « réseau de décideurs ». Ce sont des cadres supérieurs dans le staff directorial qui se constituent en plate forme d’engineering [1]. Avec les éléments entrants, en provenance du réseau d’experts, cette plateforme met en place une interaction continuelle à travers un système souple. La mission de ce réseau est d’utiliser les informations élaborées en vue de prendre des décisions. Des réseaux de télécommunications seront mis à la disposition de ces réseaux de spécialistes afin qu’ils puissent mener à bien leur mission respective. Ces réseaux de télécommunications sont nombreux mais actuellement ceux les plus répandus sont : téléphone, fax et Internet. En effet, l’échange et la diffusion d’informations industrielles entre les réseaux de spécialistes sont assurés par des réseaux de télécommunications.
Surveillance Dans un premier temps, les opérations de « surveillance » sont :
– rechercher,
– collecter,
– et diffuser.
Ces opérations sont dévolues au réseau d’observateurs. Après ces opérations viennent les opérations « d’exploitation » qui comprennent : le traitement, la validation et l’utilisation. Ces deuxièmes vagues d’opération sont confiées aux réseaux d’experts et de décideurs. La surveillance est un Contrôle et Suivi Continu pour déceler des indices et des signes d’évolution pour le future proche [10]. Il s’agit bien de contrôle parce que chaque secteur doit être bien cerné. La surveillance doit être suivie car il est question de ne jamais perdre de vue sur tous les plans. Et la surveillance est un processus continu parce que les évolutions des indices et signes doivent être observés continuellement dans le temps.

Environnement de l’industrie papetière malgache

                  Les opportunités sont moindres par rapport aux menaces. Les forces et les faiblesses sont au même compte. Les forces de l’industrie papetière malgache sont caractérisées par la qualité de ses ressources humaines. Mais ces forces s’appuient aussi sur les équipements. La particularité de ses forces est son avancée historique : l’industrie papetière touche les fins fonds des zones rurales et s’est implantée dans une zone géographique idéale. C’est une entreprise nationale pratiquant les paiements différés. Bien que dans la difficulté, elle a aussi des opportunités. Dans le futur proche, la construction d’une usine de cimenterie chinoise dans la même commune constitue une grande opportunité. Cette nouvelle usine pourrait être un grand acheteur de sacs de ciment en papier sur le marché local. Annuellement, l’Etat Malagasy lance des appels d’offres pour l’acquisition des kits scolaires en particulier des cahiers. Ce genre de marché périodique pourrait être un débouché pour les produits finis de l’industrie papetière malgache. Enfin, l’intégration de Madagascar dans les organisations régionales, telles que COMESA et SADC, constitue des opportunités. Les faiblesses de l’industrie papetière malgache se situent, en premier lieu, au niveau de sa planification stratégique. Elle n’a pas de vision et de mission bien claire. Elle manque de savoir faire en marketing et en management qualité. La grande partie de ses intrants est importée. Alors qu’elle affiche un manque continu de trésorerie. Quelques menaces pèsent sur son avenir très proche. La plus importante est la fluctuation de la monnaie nationale et aussi le coût de l’électricité. Ce dernier est aussi fonction de la parité de l’Ariary. L’adhésion au COMESA et au SADC présente aussi des menaces considérables autre le fait de la présence de deux géants SAPPI et MONDI. La menace est encore accentuée par la présence du géant asiatique APP dans l’Océan Indien. Une chose qui alourdit les industries nationales en général et l’industrie papetière malgache en particulier est la taxation élevée des matières premières.

FLEXIBILITE

                En matière de flexibilité le non compétitivité d’IPM se manifeste par l’inexistence de flexibilité spécifique. Et cette flexibilité n’apparait pas comme un principe du cadre de son organisation industrielle [4]. Cette organisation industrielle n’a pas pu fournir un produit fini flexible. Management, production et marketing n’ont pas pu être dans un système intégré [5]. Bien qu’elle soit l’opérateur papetier historique, aucun avantage historique n’a été conservé. Ce résultat traduit une faiblesse sur la compétition régionale. Les variétés spécifiques très limitées, une des facettes de la flexibilité, n’ont pas pu répondre aux niches [4]. Ceci met en évidence une position non compétitive de l’industrie nationale. Cette configuration montre également la dominance des grandes entreprises régionales et mondiales qui utilisent les TIC dans la production pour améliorer le niveau de flexibilité et par conséquent avoir des variétés des produits finis [21]. Sur le marché malgache, la veille technologique a permis de configurer un détachement évident d’IPM sur la concurrence. Elle a laissé le marché local à la présence massive des compétiteurs papetiers étrangers. Pratiquement IPM n’a plus grand-chose à offrir sur son propre marché. Bien qu’IPM ait des produits papetiers à valeur ajoutée, elle n’a pas pu les maintenir sur le marché local. Elle est passée de leader, sur ce marché, à un simple observateur de la concurrence. La place est laissée à APP, SAPPI et MONDI. Tel résultat montre l’écartement d’IPM de la compétition. Les résultats, très significatifs, reflètent une faiblesse généralisée de l’industrie papetière nationale.

CONCLUSION

                  Ce premier chapitre a permis d’éprouver la Veille Technologique sur le cas de l’industrie papetière malgache. L’environnement de cette industrie a été l’objet d’une évaluation à partir de la méthode SWOT. Et sur la base de cette évaluation, les secteurs à surveiller ont été établis en s’inspirant du concept de Skinner. Dans chaque secteur, on a bâti des facteurs critiques de succès. Pour surveiller chaque secteur, on a identifié les informations à collecter suivant les exigences des facteurs critiques de succès. On a eu des informations à collecter sur le coût, la qualité, la vitesse de livraison, la flexibilité et la dépendabilité. Ce sont des informations permettant de mesurer la compétitivité. Et à chaque information, on a défini des typologies d’information telles que : informations scientifique ou technique ou technologique ou technico-économique. Et enfin, on a cartographié la recherche et l’exploitation des informations. Les industries papetières à surveiller ont été listées. Il s’agit de celles qui font les mêmes extrants qu’IPM sur le marché malgache : APP d’Asie, MONDI et SAPPI d’Afrique du Sud. Les réseaux d’experts ont été dressés. Et on a pu avoir des résultats significatifs sur la comparaison de compétitivité entre les industries papetières en jeu. Le diagramme de profils a fait apparaitre un résultat récapitulatif et concluant. Le classement de compétitivité est APP, SAPPI, MONDI et IPM. IPM se trouve dans une situation très complexe. Elle continue à rembourser ses dettes relatives à son montage, un impact concret de la libéralisation des changes à Madagascar. Le système financier actuel ne permet pas à tout opérateur d’utiliser les produits financiers existants. Un certain exclusivisme se fait sentir. Dans ce jeu pipé dès le départ, l’ouverture, sans mesures d’accompagnement, de nos frontières aux produits manufacturés étrangers n’a pas arrangé la situation. Le cas d’IPM n’est pas isolé dans ce contexte globalisé. La globalisation avance, elle est taxée quelquefois de rouleau compresseur irréversible. Que faire ? Quelles solutions devra-t-on engager pour casser ce cycle d’affaiblissement des industries nationales ?

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Chapitre 1  EVALUATION DE LA COMPETITIVITE PAR LE PROCESSUS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE
INTRODUCTION – PROBLEMATIQUES – HYPOTHESES – DEMARCHE
MATERIEL 
METHODOLOGIE 
MESURE DE COMPETITIVITE 
1. Concept de compétitivité de Skinner
1.1. Coût
1.2. Qualité
1.3. Vitesse de livraison
1.4. Flexibilité
2. Concept de compétitivité par les Systèmes Temps Réel
2.1. Dépendabilité
LA VEILLE TECHNOLOGIQUE 
1. Définition de la Veille Technologique
2. Informations industrielles
3. Processus de Veille Technologique
4. La Structure de Surveillance Sectorielle Systématique ou 4S
4.1. Structure
4.2. Surveillance
5. Le Schéma directeur pour l’exploitation systématique des informations industrielles
RESULTATS
1. Environnement de l’industrie papetière malgache
2. Les secteurs à surveiller
3. Les facteurs critiques de succès (FCS)
4. Les informations à prendre en compte
5. Les types d’information concernés
6. Cartographie de recherche et d’exploitation d’information
7. Listes des entreprises papetières concurrentes à surveiller
8. Les réseaux d’experts
9. Flexibilité
9.1. Les Variétés de Papier Produites
9.2. Les Variétés Spécifiques de Papier sur le Marché Mondial
9.3. Les Variétés Spécifiques de Papier sur le Marché Malgache
9.4. Les Produits Papetiers à Valeur Ajoutée
9.5. Les Produits Papetiers à Valeur Ajoutée sur le Marché Malgache
9.6. Les Marques Déposées
10. Dépendabilité
10.1. Disponibilité
10.2. Fiabilité
10.3. Sureté
10.4. Maintenabilité
11. Coût
11.1. Coûts pratiqués sur le marché malgache
11.2. Analyse de la Valeur
11.3. Analyse de Chaîne de Valeur
12. Qualité
12.1. Système qualité
12.2. Produit qualité
13. Vitesse de livraison
DISCUSSION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
Chapitre 2  MODELISATION DES PROBLEMES ET RECHERCHE DES VOIES DE SOLUTION PAR LA DEMARCHE TRIZ 
INTRODUCTION – PROBLEMATIQUES – HYPOTHESES – DEMARCHE
MATERIEL 
METHODOLOGIE
LE CONCEPT D’ANALYSE ET DE MODELISATION DES PROBLEMES
1. Définition d’un problème
2. L’analyse des problèmes
LA DEMARCHE TRIZ 
1. Définition de TRIZ et aperçu historique
2. Concept de base
3. Démarche de résolution des problèmes d’innovation
4. Outils TRIZ de résolution des problèmes d’innovation
5. Processus TRIZ
RESULTATS
1. Modélisation des problèmes généraux
1.1. Modélisation du problème relatif au « Coût »
1.2. Modélisation du problème relatif à la « Qualité »
1.3. Modélisation du problème relatif à la « Vitesse de livraison »
1.4. Modélisation du problème relatif à la « Flexibilité »
1.5. Modélisation du problème relatif à la « Dépendabilité »
2. La solution idéale
3. Formulation des contradictions
3.1. Cartographie des problèmes
3.2. Choix des problèmes élémentaires
3.3. Formulation des contradictions
4. Basculement des problèmes vers les problèmes standards ou génériques d’Altshuller
4.1. Basculement vers les problèmes standards ou génériques
4.2. Formulation des contradictions sous un angle générique
5. Les solutions génériques et les solutions spécifiques
DISCUSSION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
Chapitre 3  LE REENGINEERING POUR RESTAURER LA VIGUEUR CONCURRENTIELLE
INTRODUCTION – PROBLEMATIQUES – HYPOTHESES – DEMARCHE 
METHODOLOGIE
1. Reengineering
1.1. Définition
1.2. Les principes de reengineering
1.3. Les techniques et outils de reconfiguration de processus
1.4. Le processus de reengineering
2. Collecte et traitement des données
RESULTATS 
1. Les processus sujet à reengineering
2. Evaluation des acteurs de reengineering
2.1. La Technologie de l’Information et de la Communication
2.2. Les hommes
2.3. L’organisation
3. Compréhension des processus actuels
3.1. Processus : « Approvisionner en pâte à papier la MAP »
3.2. Processus : « Fabriquer du papier »
3.3. Processus : « Approvisionner en papier l’Atelier de Transformation »-« Fabriquer des produits papetiers à valeur ajoutée »
3.4. Processus : « Produire de la vapeur surchauffée »
3.5. Processus : « Fournir de l’électricité »
3.6. Processus : « Vendre des produits papetiers »
4. Nouvelle configuration de processus
DISCUSSION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
Chapitre 4  EVALUATIONS ECONOMIQUES 
INTRODUCTION – PROBLEMATIQUES – HYPOTHESES – DEMARCHE
MATERIEL
METHODOLOGIE
1. La Méthode Coûts-Avantages
2. Le Processus d’évaluation économique par la Méthode CoûtsAvantages
RESULTATS
1. Avantages supplémentaires en Veille Technologique
2. Avantages supplémentaires en TRIZ
3. Avantages supplémentaires en Reengineering
4. Simulation de Taux de Rentabilité Interne Economique en Veille Technologique
5. Simulation de Taux de Rentabilité Interne Economique en TRIZ
6. Simulation de Taux de Rentabilité Interne Economique en Reengineering
7. Cartographie des investissements
DISCUSSION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES

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