Soutenance mémoire
Réduction du WIP
Etat des lieux
Après avoir présenté le cadre général du projet, ce deuxième chapitre aura pour objectif d’établir les états des lieux.Pour ce faire, nous allons commencer par le premier jalon de la méthode DMAIC qui comportera la description du processus de production par le système kanban.Après avoir présenté le cadre général du projet, ce deuxième chapitre aura pour objectif Ensuite, la phase « Mesurer » sera consacrée à l’évaluation de la performance actuelle d’établir les états des lieux.
Pour ce faire, nous allons commencerduparprocessuslepremier. jalon de la méthode DMAIC qui comportera le cadre et l’objectif du projet et le processus de production via le système kanban.
Ensuite, la phase « Mesurer » sera consacrée à l’évaluation de la performance actuelle du processus.
Phase « Définir »
Cette première phase de la démarche DMAIC a pour but, d’abord, la description du processus de gestion de production coté système, à savoir la gestion du système kanban. On procédera, ensuite, par une élaboration du diagramme SIPOC. Enfin, on définira la problématique du projet et les objectifs fixés en utilisant la méthode QQOQCP.
Processus d’analyse du besoin et de gestion du système kanban
Au sein de YAZAKI Meknès, l’échange d’informations et de données se fait via SAP.
Le SAP est un ERP. ERP désigne de manière générale des logiciels qui, grâce à une gigantesque base de données, gèrent la plupart des processus de l’entreprise (ex commande, stock, production etc.…)
SAP est l’abréviation de: Systems, Applications and Products for data processing.
Le SAP est un système, il ne peut refléter la réalité que si toutes les opérations qui sont faites au terrain sont saisies. La saisie se fait via scan.
Chaque câble, qui n’est autre que le produit fini (FN) est composé de plusieurs produits semi finis(SN). Donc, chaque FN est constitué de plusieurs SN, et chaque SN à sa propre nomenclature(BOM).
Le processus d’analyse et de lancement de production se fait comme suit :
o Le client « RENAULT » exprime son besoin.
o Les planificateurs du service Planning « département logistique » reçoivent ce besoin, planifient et envoient le planning hebdomadaire au service SAP.
En voici un exemple :
Tableau 3 Plan de production XFB
o Les responsables du Service SAP disposant de la matrice kanban, ces derniers procèdent au calcul du nombre de kanban via la formule :
SF∗ (RLT/24) ∗ =BS
Avec :
SF : Facteur de sécurité
RLT : Temps nécessaire pour la reproduction d’un nouveau lot de fils
AVG : Moyenne du besoin
BS : Nombre de fils par lot (par bundle)
o Calcul du lot size (LS = Nombre de kanban* Bundle size)
o Intégration des données sur SAP
o Optimisation CAO : c’est un système très performant, il joue un rôle primordial dans la zone de coupe qui réside dans l’exécution à travers un algorithme d’optimisation de production sophistiqué, et un cycle électronique Kanban, qui génère les ordres de production en fonction de la demande des processus de production de flux P3 et P2 qui se fait à partir d’un scan Empty.
Diagramme SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il fournit plus d’information qu’une cartographique qui se concentre sur la description sommaire des étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.Les étapes pour compléter un diagramme SIPOC :
1. commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif.
2. identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définit (cartographie).
3. identifier les sorties O du processus.
4. identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus.
5. identifier les entrées I qui sont requises par le processus.
6. identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus.
7. valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliquées dans le processus.
Le diagramme SIPOC est représenté sur la figure 22 ci-dessous.
De la réception du besoin du client vers la zone de production P1&P2 à travers le service SAP :
La méthode QQQOCP :
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Cette méthode adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur le questionnaire systématique suivant :
Quoi ? C’est quoi le problème ?
Augmentation des encours
Qui ? C’est qui le responsable ?
Département IE & NYS « Service SAP »
Département Production
Département Logistique « Service Planning »
Quand ? Quand apparait le problème ?
Lors de la production
Où ? Lieu du problème :
– Système SAP
– La zone de production
Comment ? Comment mesurer le problème et ses solutions ?
– Ecart entre valeur prévue des encours et la valeur actuelle
– Ecart entre Lot Size et le besoin réel
Pourquoi ? Pourquoi devons-nous résoudre ce problème ?
– Pour optimiser les encours
Tableau 4 Méthode QQQOCP
Définition des gains
Définition des gains prévisionnels
Si les coûts sont difficiles à estimer dès le départ, il n’est pas plus aisé d’estimer les gains. En effet, une partie des gains est facilement identifiable, il s’agit des économies réalisées. Mais une grosse partie des gains est difficilement quantifiable, comme l’amélioration de l’image de la société auprès des clients.
Pour ce qui est de notre problème, on se donnera comme objectif :
Création d’une classification des SN
Modification du RLT
Diminution du Lot Size
Réduction de la valeur des encours
Phase mesurer
Pour réussir cette phase, nous allons rassembler les informations nécessaires, pour choisir les différentes variables qui doivent être analysées et les indicateurs pertinents à suivre, afin de mesurer la performance actuelle du système.
Détection des problèmes
Les sources de gaspillages
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
o MUDA (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
o MURI (tâche excessive, trop difficile, impossible)
o MURA (irrégularités, fluctuations)
Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou de service.
On s’intéressera dans cette partie au MUDA, ces derniers étant au nombre de 7, à savoir :
o Surproduction ;
o Sur stockage ou Stocks inutiles ;
o Transports et Déplacements inutiles ;
o Surprocessing ou Traitements inutiles ;
o Mouvements inutiles ;
o Erreurs, défauts et rebuts ;
o Temps d’attente ;
Dans notre étude, seuls les 2 premiers MUDA nous intéressent.
MUDA Surproduction
Au sein de YMM, le département production partage un fichier journalier ‘Daily production’ où il est mentionné :
o Projet – Famille – Chef de ligne – Quantité planifiée – Quantité produite La figure 23 ci-dessous indique la quantité surproduite ‘en vert’ par famille.
Figure 23 Daily WIP production
Ne pas produire la quantité planifiée demeure un problème, mais qui reste résolvable.
Or, produire plus que le besoin est un problème grave. Une consultation du fichier montre qu’effectivement, les chaines produisent souvent plus que ce qui a été planifié.
MUDA Sur stockage (WIP)
Le Work In Process ou encours de production peut prendre diverses formes : il peut s’agir de matières premières ou de composants en attente d’être transformés, de matières premières et de composants en cours de transformation, ou de produits fabriqués, qu’il s’agisse de composants, de produits semi-finis ou de produits finis en attente d’une opération de production ou d’une évacuation vers les magasins de stockage.
Notre étude ne concerne que les produits semi finis. Afin de savoir l’état des chaines de production, des descentes sur terrain deviennent une nécessité. En effet, lors des audits, il s’avère que les pagodes connaissent un sur stockage. Ce problème n’est autre que le fruit d’un désordre dans la gestion de production, désordre provenant directement de la boucle kanban.
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Table des matières
Introduction générale
CHAPITRE I : Contexte général du projet
I. Présentation de la société d’accueil
1. Présentation du groupe YAZAKI
2. Clients de YAZAKI
3. Présentation de YAZAKI Meknès
4. Fondements de la politique Qualité
5. Processus de production
a. La réception et le stockage des Matières Premières
b. Les ateliers de production
c. L’expédition des Produits Finis :
II. Présentation du projet
1. Cahier des charges du projet
2. Equipe du projet
3. Objectif du projet
4. Démarche projet
a. Principe de KAIZEN
b. L’approche DMAIC
Conclusion
CHAPITRE II : Etat des lieux
I. Phase « Définir »
1. Processus d’analyse du besoin et de gestion du système kanban.
2. Diagramme SIPOC
3. La méthode QQQOCP :
4. Définition des gains
a. Définition des gains prévisionnels
II. Phase mesurer
1. Détection des problèmes
a. MUDA Surproduction
b. MUDA Sur stockage (WIP)
2. Brainstorming
a. Définition du Brainstorming
3. Mesure des taux d’arrêt
3. Vote pondéré
4. Mesure de la valeur actuelle des encours
5. Ecarts entre la planification et l’état actuel du stock
Conclusion
CHAPITRE III : Analyse des donnés
I. Analyse des 5M du processus
1. Définition de l’AMDEC
2. Méthodologie
3. Application
a. Groupe du travail
b. Analyse fonctionnelle
c. L’analyse des défaillances
III. Analyse de l’EDI
1. Matrice XFB XFX
a. Spécification par Take rate
b. Spécification par % de pénétration
Conclusion
CHAPITRE 4 : Recherche des idées et élaboration des solutions
I. Ré-adressage des chaînes de Production
1. Chaîne XFB PDB
2. Chaîne XFB PDB dupliquée
II. Conception d’une nouvelle structure pour les fils grandes sections
1. Choix des familles
2. Cahier de charge
3. Conception d’une nouvelle structure sous CATIA V5
III. Réduction du WIP
1. Cas des SN « Spécifique-Low runner »
IV. Chronométrage et modification du RLT
1. Processus « Shielded wire »
a. Définition du processus
b. Chronométrage du temps de production
2. Processus « Twist »
a. Chronométrage du temps de production
b. Modification du RLT
Conclusion
CHAPITRE 5 : Gains apportés par les solutions proposées
I. Suivi des améliorations
1. Action de réduction des bundles size
II. Indicateur du WIP
III. Création d’un tableau de bord
Conclusion générale et perspectives
Bibliographie et Webographie
ANNEXES
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