Recrutement d’étudiants d’étrangers

Recrutement d’étudiants d’étrangers

Méthodologie

La nature de ce stage fit en sorte que le stagiaire dut analyser de l’information qu’il àvait lui-même été en mesure de récolter. La plupart de l’information recueillie à propos du recrutement d’étudiants étrangers fut le fruit de la recherche sur le réseau internet. Une monographie fut cependant également commandée à la demande du stagiaire puisqu’il s’agissait d’un ouvrage capital. L’analyse de cette information marqua la première étape du stage. Le stagiaire devait donc d’une part se familiariser avec le sujet et d’autres parts arriver à déterminer le contenu qui s’appliquait avec le plus de pertinence au contexte du Collège Édouard-Montpetit. Comme le stage visait d’abord et avant tout à planifier les différentes étapes nécessaires afin d’amener le personnel du collège à participer à la démarche de recrutement d’étudiants étrangers, il fallut mettre l’emphase sur les moyens disponibles pour prendre le pouls du milieu. Le stagiaire devait donc voir à étudier les réactions du personnel et à assurer sa participation en l’amenant à prendre part au projet,
à donner son av1s pour s’assurer que la planification du projet se répercuterait en agissements concrets.Pour ce faire, des réunions furent organisées avec les gens les plus directement touchés par les changements apportés par le plan d’action. Il s’agissait de madame Josée Chartrand, qui s’occupait de tout ce qui relevait du département des communications pour l’ÉNA, et de madame Christiane Gosselin, la directrice du département des communications pour les deux campus du collège. Nous devions aussi rencontrer madame Marie-Claire Chaurest qui était responsable du recrutement d’étudiants québécois à l’ÉNA et madame Diane Lamothe responsable de la vie étudiante à l’ÉNA.
Différentes rencontres furent donc organisées avec ces personnes afin d’avoir leur opinion sur le projet, de recueillir leurs recommandations et principalement pour les impliquer dans le projet dans le but de les voir se l’approprier et qu’elles se sentent concernées par celui-ci. Cet aspect était aussi important que le contenu du plan d’action à proprement parler puisqu’il en allait de la réussite même des actions contenues dans le plan. Des contacts téléphoniques ou par courriels, ou même encore des petits entretiens informels avaient aussi lieu avec ces personnes ou avec d’autres membres du personnel lorsque le besoin s’en faisait sentir. Il est aussi important de mentionner qu’avant de présenter les idées ou les actions prévues, afin d’éviter de créer des mouvements de
résistance ou des réactions improductives sur des sujets plus controversés, comme par exemple la présence d’étudiants anglophones sur le campus de l’ÉNA, le stagiaire prenait soin de consulter la directrice du SDI et parfois même le directeur général, monsieur Serge Brasset, pour avoir leur accord sur les changements apportés ou le matériel à présenter.

Résultats 

Le premier livrable à produire au cours de ce stage fut un inventaire des stratégies de recrutement international appliquées dans les institutions universitaires et collégiales du Québec offrant de la formation dans le domaine de l’aéronautique. Le but premier de cet exercice était bien entendu de s’inspirer des techniques employées ailleurs au Québec
pour attirer et bien accueillir les étudiants étrangers. Les résultats de cet objectif sont pour le moins difficiles à déterminer. Premièrement, il fut plutôt rare que le stagiaire puisse vraiment réunir suffisamment d’information pour voir se dessiner une stratégie bien définie. Dans la plupart des cas, il n’était possible que de découvrir quelques initiatives particulières mises de l’avant par une institution en particulier. Les documents qui nous auraient permis de vraiment découvrir la stratégie qui guidait ces institutions, lorsqu’ils existaient, étaient réservés aux employés de l’institution en question.Si l’on se fit à l’absence de réaction qu’il suscita, l’inventaire ne semble pas non plus avoir été d’une utilité particulière pour le Service de développement international du collège. La production de ce document s’avéra toute de même bénéfique à la poursuite du stage. En effet, comme il fut écrit, tel que convenu, au cours des deux premières semaines, ce travail permit au stagiaire de remarquer que son degré de productivité correspondait assez bien aux estimations qui lui avaient permis de bâtir le calendrier des activités du stage. Plus important encore, la rédaction de ce document lui permit aussi de se familiariser avec le sujet du travail. Le stagiaire put ainsi constater que la démarche initiée par le Collège Édouard-Montpetit porterait l’institution à l’avant-garde des autres Cégeps en termes de planification et de mise en branle du recrutement international. Il fut en outre à même de constater le travail important accompli par les universités surtout sur le plan des services particuliers offerts aux étudiants internationaux accueillis sur leur campus. Ces services particuliers représentaient autant d’exemples très concrets et habituellement tout à fait applicables à une institution collégiale.Le deuxième livrable représentait la tâche la plus importante à effectuer au cours du stage. Il s’agissait de l’élaboration du plan d’action pour le recrutement d’étudiants étrangers que vous retrouverez à 1′ annexe 1. Préalablement prévu pour s’étendre sur une période de deux ans, le plan d’action fut finalement échelonné sur quatre années pour permettre de mettre sur pied une démarche cohérente qui tienne suffisamment compte de la réalité du milieu du Collège Édouard-Montpetit. Il aurait en effet été inutile de disposer les échéanciers des actions prévues sur une période de deux ans puisque les rencontres tenues avec les différentes parties impliquées ont clairement fait ressortir que les objectifs fixés dans le calendrier d’origine n’auraient pu être respectés. Après avoir pns connaissance de délais ne pouvant être raccourcis (comme en l’occurrence l’obtention d’agréments permettant d’offrir aux diplômés une formation donnant accès au marché de 1 ‘Union européenne) il s’est avéré nécessaire de déplacer les échéances de plusieurs actions prévus pour préserver une logique d’ensemble et aussi afin de présenter une démarche complète permettant de garder une vision concrète du projet et d’avoir une vue d’ensemble de ses objectifs et des moyens anticipés. Le plan fut articulé autour de cmq grandes priorités d’action qui répondaient à des objectifs précis fixés par le stagiaire. Le premier objectif consistait à faire connaître l’ÉNA et d’augmenter ainsi son rayonnement dans les pays et les régions ciblés par le Service de développement international, à savoir en Europe : la France, la Belgique, la Suisse et le Royaume-Uni et en Amérique du Nord: les États-Unis ainsi que les provinces de l’Atlantique et de l’Ontario. Après avoir recueilli les commentaires des gens impliqués dans la démarche, il fut convenu que la clientèle francophone serait prioritairement recherchée et que le recrutement dans les régions anglophones ne serait
entrepris qu’à moyen terme. Ce compromis s’avérait nécessaire puisque la résistance de la part des participants face au projet aurait été trop importante si on y avait ajouté à court terme le recrutement d’étudiants anglophones.Qu’une clientèle anglophone ait été visée par le projet de recrutement d’étudiants étrangers s’explique en ce que l’ÉNA avait préalablement reçu la permission du Ministère de l’éducation du Québec d’offrir la formation en Maintenance d’aéronefs en anglais et ce, malgré le fait qu’il s’agisse d’une institution d’enseignement francophone. Cette formation en langue anglaise était jusqu’alors offerte par le John Abbott College. Celui-ci dut cependant se départir de ce cours en raison de la hausse des coûts requis pour tenir la formation à jour (achat de nouveaux aéronefs par exemple). De son côté, le SDI voyait plutôt dans la présence d’une formation en anglais à l’ÉNA l’opportunité d’aller chercher une clientèle supplémentaire, apparemment abondante et aussi souvent géographiquement rapprochée pour venir combler les places vacantes et ainsi atteindre ses objectifs.
La résistance du milieu était cependant bien ancrée. Certaines personnes semblaient par le fait même tout simplement souhaiter que le projet n’aboutisse jamais (comme nous l’avait bien démontré un article écrit dans le journal du syndicat des professeurs). La présence d’étudiants anglophones ne représentait effectivement à ce jour qu’un projet de la Direction des études puisque les cours en langue anglaise ne pouvaient toujours pas débuter faute d’inscriptions suffisantes. Toutes ces raisons nous incitèrent à concentrer les premiers efforts de recrutement sur la clientèle francophone. Quoi qu’il en soit, ce dénouement ne semblait en rien catastrophique puisque les recherches effectuées pour la production du premier livrable démontraient que la France représentait le bassin de clientèle par excellence des autres institutions d’enseignement de langue française au Québec. La France demeurait aussi une cible très stratégique pour le recrutement puisque les étudiants français bénéficient, en vertu d’un accord entre les gouvernements du
Québec et de la France, des mêmes tarifs d’inscription que les étudiants québécois. Il s’agit d’un avantage indéniable considérant qu’un étudiant étranger devrait normalement débourser la somme de 6000$ CAD en frais d’inscription scolaire pour chacune des six sessions que compte la formation, comparativement à environ 150$ CAD pour un étudiant français ou québécois.
Pour cette première priorité, le but était de parvenir à atteindre le nombre de 100 étudiants de l’extérieur de la province inscrits à l’ÉNA. Cette cible dut aussi faire l’objet de négociations. En effet, l’objectif de départ que le Service de développement international s’était fixé se chiffrait à 200 étudiants étrangers. Ce nombre était en soi très optimiste et les rencontres avec les différents participants des autres services du collège nous le firent rapidement réaliser. La plupart des gens rencontrés trouvait de fait cet objectif démesuré. À ce sujet, le stagiaire se trouvait en quelque sorte pris entre deux feux. D’une part les critiques des participants lui semblaient tout à fait fondées, mais d’autre part il ne désirait pas non plus nuire au climat d’optimisme qui régnait au sein du Service de développement international puisque cet engouement l’aidait grandement à faire avancer sa cause et à donner au projet de stage une place prioritaire dans l’agenda du Service. Plus le stage progressait et plus nous recevions de commentaires à l’effet que les attentes étaient probablement exagérées. Le stagiaire ayant fait ses preuves et ayant gagné en assurance et en estime au sein du Service de développement international, il lui fut alors plus facile de négocier cet objectif à la baisse, d’où le nombre de 100 étudiants recherchés. Ce chiffre semblait être un excellent compromis puisqu’il fut accepté par la mandataire et qu’il calma les réactions des partenaires du projet. Le but de cette diminution de l’objectif demeurait surtout d’éviter de provoquer des résistances inutiles au projet.Les actions prévues dans le plan pour cette priorité d’action ne causèrent cependant pas de problème si ce n’est le fait que les coûts engendrés par certaines d’entres elles durent être présentés en détails à la demande du Directeur général du collège. Certaines tribunes publicitaires proposées engendraient effectivement des dépenses à considérer et comme le budget disponible pour la réalisation du projet n’était pas encore connu, la première ébauche du plan d’action comprenait des actions prévues en fonction de trois budgets possibles, un minime, un moyen et un généreux. Nous n’exposerons pas ici toutes les considérations budgétaires du projet puisque nous traiterons du sujet plus en détail dans la conclusion du rapport.
Pour ce qui est de la deuxième priorité d’action, les activités y étant rattachées dans le plan concernaient surtout la création de matériel promotionnel adapté aux clientèles recherchées. L’objectif visé était de permettre aux étudiants de l’extérieur de la province
de s’informer rapidement et adéquatement au sujet de l’École nationale d’aéronautique et des possibilités qu’elle offre aux candidats étrangers. Cette section du travail comportait entre autres des modifications importantes sur le site web ainsi que la production de matériel promotionnel plus conventionnel sous forme de dépliants par exemple. Ces différentes actions prévues par le stagiaire faisaient dans l’ensemble consensus. Le seul problème résidait dans le fait que cette priorité d’action concernait presque qu’exclusivement la Direction des affaires corporatives et des communications du collège. Ce département était en fait celui qui démontrait le plus de résistances au projet.Ceci peut facilement se comprendre puisque le plan d’action dans son ensemble requérait une participation active de la part des employés travaillant aux communications. Cette direction étant déjà très en demande et aussi, très jalouse de ses prérogatives, il était parfois compliqué de faire accepter des changements même mineurs concernant son personnel.À ceci s’ajoutait que la directrice des communications fut absente pour cause de maladie pendant une période importante où le Service de développement international effectuait des rencontres avec les acteurs clés de la Direction des affaires corporatives et des communications pour leur expliquer la démarche proposée dans le plan et pour avoir leur avis. La directrice absente étant reconnue avoir une personnalité forte, d’autres rencontres l’incluant devront vraisemblablement être organisées à son retour. Devant ces difficultés, un atout qui jouait en faveur du Service de développement international tenait à l’appui indéniable qu’il recevait du directeur général du collège, monsieur Serge Brasset. Cet appui nous procurait un leadership important pour arriver à vaincre plus facilement le genre de blocage que nous pouvions rencontrer de la part d’une direction à qui nous devions obligatoirement déléguer d’importantes responsabilités afin de mener à bien le projet. Ce soutien s’expliquait en grande partie par l’intérêt personnel du DG pour le projet de recrutement d’étudiants étrangers. Le Service de développement international profitait aussi du fait qu’il était directement relié à la Direction générale et consistait donc en un embranchement directement dépendant du DG. Cette proximité avec le pouvoir central nous procurait une légitimité difficilement contestable par les autres instances de l’administration, ce qui nous offrait une opportunité supplémentaire nous permettant de faire progresser plus rapidement le projet.

Table des matières

1-Introduction
2-Description du mandat
3-Présentation de l’organisation
4-Recension des écrits
5-Méthodologie
6-Résultats
7 -Conclusion
ANNEXE 1 :Plan d’action 2008-2011
ANNEXE 2 : Recommandations de fin de stage
BIBLIOGRAPHIE

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