Soutenance mémoire
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Les structures enquêtées (services et entreprises)
La population enquêtée nous vient de certains Ministères notamment : MFOPLS, MFB. Grace au stage d’un mois et demi effectué au sein du cabinet d’audit et de comptabilité (CAC) Antsakaviro, on a pu étudier des cas de quelques sociétés auditées : SAGA Sarl, Andravoahangy (société commerciale), SPC PROPAIN, Ankorondrano (société de production et de commercialisation). Dans la périphérie de la ville, on a pu visiter la fondation « Sagesse AINA » Benasandratra-Fenoarivo (œuvrant dans le secteur ag ricole et élevage), le lycée BMA. Notre choix a particulièrement porté sur le MFOPLS,sur le MFB. Pour appréhender les lois et les règles régissant les RH, il nous est indispensable de se renseigner auprès du MFOPLS. Le MFB nous a livrés les modes de calcul des salaires selon les barèmes en vigueur et selon les statuts des salariés. Pour raison de proximité et pour le besoin d’étudier les cas d’une entreprise agricole et d’un établissement scolaire, la Sagesse AINA et le lycée BMA ont été choisis comme cadres d’étude. Par ces structures choisies, on a essayé d’étudierle cas de chaque entreprise oeuvrant dans chacun des secteurs d’activités.
La Gestion des Ressources Humaines
Dans cette section sera vu le contenu général de laGRH et chaque élément sera exposé d’une manière synthétique.
Essai de définition de la GRH suivant son évolution
A la suite de l’évolution des entreprises et de leur environnement, la GRH a pris une place importante dans toutes les entreprises et elle se manifeste à travers l’organisation des entreprises par les caractéristiques suivantes. Premièrement, les organigrammes ont évolué: aujourd’hui la Direction des Ressources Humaines (DRH) est placée au même rang que les autres grandes directions. La terminologie a changé: pour désigner un responsable du personnel, on utilise à présent le terme Directeur des Ressources Humaines. Les tâches se modifient : le responsable du personnel n’est plus à présent un simple technicien chargé d’assurer l’embauche, la paie, les licenciements et la discipline dans l’entreprise. Son travail s’est considérablement modifié puisqu’il revêt un aspect prévisionnel et politique. Il représente une activité de gestion au sens plus large du terme.
« Cette fonction est considérée, à présent, non seulement comme faisant partie intégrante de la gestion, mais encore comme une des composantes essentielles, car le potentiel humain représente une source d’avantages concurrentiels qui devrait, dans le futur, retenir la plus grande attention de la part des organisations. » Dominique Roux (2007).
Les domaines de la GRH
La GRH se focalise principalement sur les domaines qui favorisent le développement de l’homme évoluant dans un travail au sein d’une entreprise correctement structurée.
Les domaines de la GRH sont centrés autour des politiques de l’emploi, des politiques de rémunération, des politiques de sécurité, de l’amélioration des conditions de travail.
Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH
Il faut souligner que si on dit : Gestion des Ressources Humaines il ne faut pas oublier l’existence des trois phases qui conditionnent la bonne suite de ce domaine :
phase administrative : C « cette phase est axée sur les opérations courantes dans la fonction personnel » : Embauche, rémunération, formation, divers relations.
Phase de gestion : elle vise à établir une politique cohérente pour les différentes situations à moyens termes : promotion, appréciation.
Phase de développement : c’est la recherche de l’équilibre entre besoin économique de l’entreprise, et les besoins des hommes qui y travaillent.
La planification et le recrutement des RH
La planification des RH doit toujours se placer avant toute décision de réaliser un ou des mouvement(s) de personnel (recrutement, promotion, dégradation, transfert, licenciement). Elle permet aux responsables des RH de maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu ; de s’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ; de coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels ; d’ accroître la productivité de l’organisation ; de définir le nombre exact d’effectif que chaque service doit contenir d’une période à une autre.
La gestion des carrières (évaluation)
Les plans de carrière indiquent la succession de postes qui permettent au salarié d’acquérir une qualification croissante ainsi que les formations complémentaires à suivre pour obtenir à terme un emploi de rang plus élevé.
Ces plans sont élaborés suivant un système d’appréciation en cohérence avec les objectifs économiques, organisationnels et humains de l’entreprise. Ce système, en effet, permet de décider des promotions et des départs. Pour ce faire, différentes méthodes sont utilisées que l’on peut regrouper en deux catégories : l’évaluation de la personne(par un système de notation) a pour but de mettre en évidence les points forts et les points faibles du salarié. A l’issu de cette évaluation, il se pourrait qu’une décision de formation serait à prendre (en cas de lacunes). L’évaluation des résultats pour but de déterminer, à partir des objectifs définis à l’avance, dans quelle mesure le salarié atteint ou non ses objectifs.
Un model de grille d’évaluation du rendement annuel des employés est présenté à l’annexe 4.
La formation
Suite aux évolutions et aux utilisations de plus en plus des NTIC, l’obsolescence des connaissances est devenue particulièrement rapide et demande un recyclage permanent pour pouvoir exercer avec efficacité son métier. Laformation devient une nécessité. De plus, si les salariés présentent des lacunes (aprèsune évaluation), il faut les corriger.
Traditionnellement, on considère que la formation doit avoir un triple contenu : le savoir : transfert des connaissances à usages multiples ; le savoir-faire : transmission des procédures, des recettes, des modes opératoires… ; le savoir-être: action sur les attitudes et le comportement au travail. Pour ce faire, un plan de formation à un horizon co mpris entre trois et cinq ans est à élaborer suivant les étapes nécessaires représentéedans la figure qui suit.
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Table des matières
PARTIE I: PARTIE DESCRIPTIVE : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
I-La recherche documentaire
II-Le cadre d’étude
II-1- Le champ d’observation
II-2- Les structures enquêtées (services et entreprises)
III-Les techniques de collecte de données
III- 1- Les questionnaires
III-2- Les entretiens
Chapitre II : GENERALITE SUR LA GRH
I-La Gestion des Ressources Humaines
I-1- Essai de définition de la GRH suivant son évolution
I-2 -Les domaines de la GRH
I-3- Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH
II-Les composantes essentielles de la GRH
II- 1- La planification et le recrutement des RH
II-2- La gestion des carrières (évaluation)
II-3 -La formation
III- Les émergences en GRH
III-1- Le marketing des RH.
III-2- La GPEC .
Chapitre III : GENERALITE SUR LA POLITIQUE DE REMUNERATION
I- Les éléments de la rémunération
I-1- Les éléments fixes
I-2- Les éléments variables
I- 3- Les périphériques de rémunération
II- La politique de rémunération
II- 1- Les objectifs de la politique de la rémunération.
II-2- La stratégie globale de la rémunération
II-3- La mise sur pied d’une politique de rémunération
III- La détermination du salaire et ses aspects juridiques
III-1- Le SME (Salaire Minimum d’Embauche)…….
III-2- Le paiement, les retenues légales
III-3- Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales.
PARTIE II : PARTIE ANALYTIQUE : RESULTATS
Chapitre I : LES APPRECIATIONS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION DANS LE SECTEUR PRIVÉ..
I-Un meilleur moyen pour motive
I-1- Théorie classique
I-2- Théorie de Maslow.
I-3- La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail..
II-Les forces de la rémunération dans le secteur privé
II-1- La négociation salariale….
II-2- L’opportunité de participer au capital de la société
II-3- Abondance des rémunérations psychologiques
III-La maîtrise des coûts de l’emploi des RH.
III-1- La masse salariale..
III-2- La grille salariale..
III-3- Le suivi de l’évolution de la masse salariale
Chapitre II : LES AVANTAGES DES ELEMENTS DE LA REMUNERATION
I-Les éléments fixes
I-1- Les avantages du salaire au temps
I-2- L’avantage du salaire au rendement
I-3- Les avantages en nature
II-Les éléments variables
II-1- Les avantages des primes
II-2- Les congés payés..
II-3- Les avantages des autres éléments variables ….
III-Les périphériques de rémunération
III-1- Les avantages de l’intéressement..
III-2- Les avantages de la participation
III-3- Les avantages des stock-options
Chapitre III : LES FAIBLESSES DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION
I-Une des causes de l’absentéisme au travail
II-Source de conflits et de tensions sociales
III-Les points faibles des éléments de la rémunération
III-1- Le salaire au temps
III-2- Le salaire au rendement
III-3- Les primes, les indemnités, les gratifications
III-4- La pension pour retraite..
PARTIE III: PARTIE STRATEGIQUE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : RECOMMANDATIONS POUR ASSURER LA BONNE CONDUITE D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION
I-Choisir les éléments de la rémunération
II- Choisir la forme de rémunération
II-1- Le salaire au temps et le salaire au rendement
II-2- L’évolution récente
III-Les règles de conduite d’une politique de rémunération
Chapitre II : SOLUTION DE PORTEE GENERALE POUR LE SECTEUR PRIVE
I-Renforcer les actions des syndicats et des inspecteurs de travail
II-Assurer l’équité interne
III-Organiser la répartition du temps de travail
Chapitre III : LES LIMITES DE L’ETUDE
I-L’échantillonnag
II-La population
Conclusion générale
Bibliographie
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